KPI与绩效管理教材.pptx

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,KPI与绩效管理,孙斌,第一讲绩效管理的影响力,绩效管理解析,绩效管理的影响与定位,第一难,第一成功要素,组织战略,组织绩效考核岗位绩效考核沟通、共识,绩效面谈薪酬调整人事变动绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识；共同设立考核指标,查验与记录分析、纠偏与调整指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈/改进,绩效管理规范流程,第二讲KPI指标定义及设置原则,KPI（KeyPerformanceIndicator）对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计算、分析和设置，作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具,KPI定义,KPI指标十要素,反馈主体收集流程数据计算统计周期信息审核,什么指标如何定义意图/导向相关说明数据来源,KPI指标设置技术标准与原则,结果导向：

主要侧重于被考核人的工作成果可控性：

应是被考核人可控的或能产生重大影响重点性：

体现20/80法则，KPI一般不超过8个,如何测试KPI指标,是否明了而不被误解是否可控可否实施是否有可靠的数据来源是否可衡量是否低成本获取是否与整体战略目标一致是否与上下级目标关联,KPI设定七步法,归纳考核项目界定项目内涵确立绩效标准分配项目权重制订衡量标准定位数据来源区分考核周期,第三讲公司/部门/岗位级KPI指标体系的建立,绩效考核常规方法,财务、市场、内部运营、学习发展四大维度设定绩效指标侧重于绩效指标的战略性与系统性把握,被考核者自我、上级、下级、同级共同考核侧重于考核主体与绩效信息的全面性,设定项目目标设定衡量标准考评激励基础通用方法,KPI,BSC,MBO,360,关键绩效指标：

重点数据化侧重于绩效指标设计中如何把握核心与重点,加强物流管理,加强品质管理,提高生产效率,内部运营,企业战略地图示例,人员培训,调整激励政策,改善员工关系,学习成长,吸引和留住客户,准时交货,品质好,价格低,客户,利润,增加收入,降低成本,财务,战略目标主题,利用平衡计分卡建立公司级KPI,公司级KPI指标的筛选,示例说明,关键结果领域法建立公司级目标,市场地位创新生产率实物及金融资产利润管理者的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,驱动因素,目标主题,（KRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地,利润/资产回报占有率/销量投入产出/成本产量新品开发制度优化/变革项目员工素质/流动率活动服务/资助,示例说明,利用分解矩阵法建立部门KPI,基于部门职责的提炼方法,1、确定部门的关键职责,2、“多快好省”指标确立法（格力波特四分法）,员工培训,培训时数；次数,预算控制,完成时间/期限,质量/效果,数量多,时间快,质量好,成本省,指标确认依据：

战略性重要性实操性,目标任务分解法确立岗位KPI,示例说明,利用核心职责分析法提炼岗位级KPI,分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，提炼可衡量指标,1、比例法,KPI指标衡量标准的5种方法,2、区段（加减）法,3、扣分（覆盖）法,4、插值法,5、非此即彼法,关键事件法,定性指标（GS）设定方法,等级描述法,节点控制法,关键任务指标,负面清单法,行为指标,第四讲绩效管理制度优化设计,1、客户思维：

为谁服务接受谁的考核,2、监管思维：

执行必有监督,3、“收放”思维：

收组织放个体,4、“瘦身”思维：

简化/精巧考核,营销生产研发,技术质量安全,信息,HR,财务,行政,供应设备,优化考核机制的四种实效策略,经营目标,绩效信息管理七步法,确定信息源,明确数据收集要求和措施,定期收集数据,依要求上报数据,审核数据,管理部门收集/查验,数据提供给相关领导/部门,收集人,收集部门经理,HR,HR,收集部门,HR,分管领导/部门经理,浮动薪酬的一般比重,高层:

50-60%中层:

40-60%基管:

30-50%,基层:

50-80%管理：

50-70%,职能管理人员,生产/经营人员,研讨：

如何策略选择绩效考核时机,绩效管理工具,绩效计划,绩效实施工具,结果工具,过程工具,第五讲绩效沟通与辅导的技巧,是否在正确的轨道上运行？

如何扭转方向偏离局面？

哪些方面的工作进行得好？

哪些方面遇到了困难或障碍？

要对工作目标和行动做出哪些调整？

采取哪些行动来支持员工去完成目标？

绩效指标反馈问题工作执行反馈问题数据反馈问题统计分析反馈,观察、核实、记录反馈、共同分析纠偏、改进辅导、再查验,绩效反馈与辅导的内容与行动,新技能学习、体验需要创新性开展的工作任务重大/特殊项目未按标准完成任务对工作及其重要性认识不足思想/情感出现波动,绩效反馈与辅导的时机,各级主管必须成为“三大员”,引导员,教练员,辅导员,提供方法、流程、标准及规定；示范、观察、指导、训练；生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象,紧盯工作，排查问题、障碍；引导式分析和解决问题，接受意见；及时赞赏、指正员工，保持关心,帮助员工确立并实现目标；定位员工状态和位置；分析障碍、调整心态，增强动机；让优势成为强势,有效辅导下属的四项必备动作技巧,盯绩效/表现,察心理/思想（心思维）,挖潜能,逼技能,案例讨论：

培养下属有讲究,第六讲考核实施的程序与方法,绩效考核阶段要做的工作,1、被考核者自我评价作用及应用方法,2、直线主管考核部属的关键行为与素质要求,依据部门绩效信息管理日志/业绩台帐,考核掌握真实信息严格执行标准,箴言：

对一个人的不公就是对所有人的威胁,趋中,个人偏见,从众心理,对比,心太软,光环,首因/近因效应,3、绩效反馈面谈,每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划,分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求绩效改善的过程,4、绩效诊断,绩效制度诊断,落实条款、障碍条款；制度不科学、不合理、不现实方面,管理体系诊断,各子系统相互配合协调的情况，亟待解决问题,指标/标准诊断,完整性、科学合理性、切实可行性，需要修订的指标和标准,考核者诊断,成功经验与问题，职业品质、管理素质、专业技能的欠缺,被考核者诊断,自身态度，有何转变、何种成果，职业素养有何提高,组织诊断,员工绩效不高的原因分析,5、技能评估（素质评价）,岗位胜任素质标准（等级/分）,任职人胜任素质现状（等级/分）,比对,能力/素质鉴定,6、确定员工发展改进计划六步曲,回顾和参照绩效结果找出改善与发展的方面共同制订改善与发展目标和措施列举改善与发展的资源明确评估期限签订正式改进计划,岗位,任职人,入职时间,直接主管,第七讲绩效面谈的操作方法,绩效反馈面谈的内容,对当期绩效考核结果达成一致肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法对工作中应改进方面进行沟通，共同检讨制定改进计划和行动措施并约定查验听取下属的反馈意见及合理化建议共同制定下阶段工作目标计划及考核项目,时间双方准备场合计划/依据状态,计划,实施,绩效面谈的程序与方法,宽松开场绩优赞赏绩差先检讨达成一致分析原因，探讨对策制订改进计划明确目标/期限总结,绩效面谈的八项原则,建立/维持彼此信赖平等立场，善意商讨重点在绩效而非性格重点在未来而非过去倾听并鼓励部属讲话为对方着想，感情关爱优点/缺点并重（用情批评/融合赞赏）给予信心和鼓励激发（积极方式结束）,面谈三忌：

钱/比/定性,第八讲绩效考核结果的应用,用于薪酬分配,经营人员绩效薪一般分配方式,职能管理人员的绩效薪联动分配法,考核结果与绩效薪兑现的两种方式,管理人员关联分配设计,（年终）薪档“跑道/跳级调整法”,公司效益,个人绩效,素质能力,胜任素质状况,绩效状况,用于薪酬调整,用于职位变动,绩优,绩差,职业规划,扩大化丰富化,绩差,用于员工招聘/配置评估与需求确认,新员工绩效跟踪台帐,我们究竟需要什么样的人才？

用于员工培训/开发评估与需求确认,培训员工绩效跟踪台帐,员工的短板在哪里？

如何实施培训更有效？

用于员工个人职业发展,是否人尽其才（有没有放错位置）？

职业发展审视：

需要调整吗？

如何进一步激发？

主管,部门经理,副总/总监,总经理,入门级,核心骨干,资深专家,首席专家,绩效状况,胜任素质,职级专业素质数据其他素质数据绩效数据,用于人力资源规划的评估/调整,员工绩效与技能现实状况,组织人力资源战略需求,比对分析,补充策略调整策略提升策略,