薪酬与绩效管理课件.ppt
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薪酬与绩效管理,主讲：
商华,2,第一章绩效管理概论,3,第一节：
绩效管理概述,1.1绩效1.2绩效管理1.3绩效管理的意义1.4绩效管理与绩效考核1.5绩效管理十大误区1.6绩效管理发展演变,4,1.1绩效的定义,绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
5,绩效的内涵
（1）,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
员工绩效员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
6,绩效的内涵
（2）,从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
7,从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
生存权利是由其他人的绩效来保证，同时保障其他人的生存权利。
8,绩效的内涵（3）,9,绩效三个代表性层面,个体层面：
员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求；部门/团队层面：
它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求；组织层面：
它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。
10,绩效的性质,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境和机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,11,
（一）绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,绩效因素模型P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,一将无能，累死千军稻盛和夫拯救日航,12,
（二）多维性指标维度，周边绩效（三）动态性时间效应，环境影响,视频：
绩效管理如何提高企业竞争优势？
思考问题：
1.什么叫员工流失率？
2.员工流失分为哪两种类型？
3.绩效考核和绩效管理有什么区别？
4.绩效管理从哪些面提高企业竞争优势？
13,1.2绩效管理,绩效管理的概念绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
14,15,绩效管理内涵,绩效管理是一个过程，是建立在员工和管理人员之间的一种积极主动的合作关系。
是建立共识的过程。
绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，是一个有序的复杂的管理活动。
是一个持续的管理过程。
绩效管理的出发点是企业的战略，最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。
16,绩效管理特征,1.以价值流为中心，2.以提高人的能力和工作效率为目的，3.具有以人为本、全员参与、自主管理、激发潜能的特征。
17,1.3绩效管理作用和意义,绩效管理有助于提高企业的绩效诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；绩效管理有助于提升员工的绩效激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理可以为人力资源管理提供决策信息,18,绩效管理的意义,绩效管理好处体现在哪些方面？
（视频二）,19,1.4组织人力资源战略管理系统要点,四大机制,六大系统,最高境界,牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制,基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统,文化管理,三个原则,目标性沟通和参与系统性,20,
（1）一个核心价值评价、价值分配（绩效与薪酬）,组织人力资源价值链图,21,绩效管理系统,组织人力资源管理,高绩效的工作系统,关键成功要素驱动力,战略导向的绩效管理系统运行模块,组织关键成功要素驱动力,目标协调,绩效文化,个人发展,有效沟通,绩效计划（Plan）,绩效实施（Do）,绩效考评C（Check）,绩效奖惩A（Action）,基于目标管理思想的经营计划系统,有效的绩效考核标准系统,基于绩效考评结果的员工发展系统,基于绩效考评结果的薪酬激励系统,严密科学的素质模型与任职资格系统,及时的绩效反馈与改进系统,22,PDCA循环,PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型.20世纪30年代，舒哈特（Shewhart）提出PDCA（品质持续改进循环圈）思想.“绩效管理”这个名词应运而生。
23,PDCA循环,PDCA循环又叫戴明环，美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（纠正）,24,
（2）四大支柱,制度：
科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：
引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：
视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系技术：
研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,25,（3）四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,26,（3）四大机制,1）牵引机制:
通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
组织的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。
27,四大机制,2）激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
28,四大机制,3）约束机制约束机制本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
以KPI指标体系为核心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、员工基本行为规范与员工守则。
29,四大机制,4）竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
竞聘上岗制度、末位淘汰制度、人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）,30,30,（4）绩效管理六大系统,31,（5）三个原则,系统性,沟通和参与,目标性,32,绩效管理原则之一：
目标管理思想（MBO）,MBO:
ManagementByObjectives,目标管理。
1954美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。
是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。
33,绩效管理原则之一：
目标管理思想MBO）,设置绩效目标的原则：
其一，导向原则：
管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则：
S（Specific）：
确定性M（Measurable）:
衡量性A（Actionable）：
可实现性R（Relevant）：
相关性T（Time-bounded）：
时限性其三，承诺原则上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。
34,上级考评,被考评者（自我考评）,客户考评,下级考评,同级考评,绩效管理原则之二：
沟通和参与,35,绩效管理原则之三：
系统性,完整的绩效管理包括以下四个步骤：
绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与应用,36,平衡记分卡（BalancedScoreCard）,37,（6）绩效管理的最高境界文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：
通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。
38,企业绩效管理中的十大核心问题问题一：
企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：
企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：
绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,39,问题四：
绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：
组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：
绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,40,问题七：
不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：
一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：
绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：
绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,41,案例：
A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。
公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。
半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。
李总觉得很困惑：
为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
42,案例分析,责任定位不清晰绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。
43,问题：
很多人认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，上述看法正确吗？
试加以分析。
44,这个观点不正确：
绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。
绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要支撑点。
两者的区别主要在于：
绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。
45,绩效管理中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,46,绩效管理与绩效考核的区别,（l）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。
（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。
（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。
47,绩效管理的发展演变,1、传统绩效管理绩效考核阶段2、绩效管理阶段3、战略导向的绩效管理,48,传统绩效管理绩效考核阶段,
（1）以控制员工为目的
（2）重结果不重过程（3）缺乏沟通与反馈（4）不封闭,49,绩效管理阶段,
（1）以绩效改进为目的
（2）重视实现绩效的过程，也重视结果（3）持续的双向的沟通过程（4）封闭的过程,50,
（1）以实现战略目标为目的
（2）与企业目标、价值相联系（3）个人考核与部门、企业考核相联系（4）绩效管理促进了核心竞争力,战略导向的绩效管理,51,第二章绩效管理系统,2.1绩效管理流程2.2绩效计划制定2.3绩效评估方法2.4绩效管理实施技巧,52,2.1绩效管理流程,53,2.1绩效管理系统模型,绩效计划制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进与考核结果应用,54,
（一）绩效计划,绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。
制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标做出承诺。
绩效计划的内容包括
（1）在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?
（2）达成目标的结果是怎样的?
评判标准是什么?
（3）从何处获得关于员工工作结果的信息?
55,
（二）绩效实施与管理,是指绩效目标实现过程中，管理者对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效监控：
管理者需要完成两项任务:
第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础；第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
绩效辅导：
一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤。
（1）收集资料。
绩效辅导提纲。
（2）定好基调。
（3）达成一致。
（4）探索可能。
（5）制订计划。
（6）给予信心。
56,（三）绩效评估,依据：
关键绩效指标，数据和事实。
（四）绩效反馈,57,（五）绩效改进和结果应用,目标改进薪酬奖励招聘培训升迁、淘汰个人发展计划,考评结果,58,2.2绩效计划,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。
包括两个方面的内容：
做什么和如何做。
（1）绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与被管理者绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划特别重视员工的参与和承诺,
（2）绩效目标的设定,绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于客户的需要,绩效目标的类型,
（1）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。
组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。
如销售部门的绩效目标：
2012年底，在预算范围内市场份额提高5%；2012年度客户满意度要达到95%；2012年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2012年新增客户560个；2012年客户流失率低于10%。
客户回访率30%以上,
（2）行为导向的指标行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标。
行为化的评价指标，解决绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
（3）绩效计划制定的流程,第一步，全员绩效基础理念培训第二步，诠释企业的发展目标第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第四步，员工为自己制定绩效计划草案第五步，经理人审核员工制定的绩效计划第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准第九步，经理人协助员工制定具体行动计划第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可,注意环节1：
绩效计划的准备,准备必要的信息,沟通方式和环境的准备,准备,注意环节2：
绩效计划沟通,回顾组织目标和岗位职责,行为锚定法（BARS，behaviorallyanchoredratingscale）,行为锚定法是量表法与关键事件法的结合，它将行为描述等级性量化，每一水平的行为均用某一标准行为加以界定，从而将定性的描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。
行为锚定法为每一职务的关键事件设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述说明词与量表上的刻度（评分标准）相对应（锚定），供评定过程中对被评价者实际表现评分时作参考依据。
2008年4月,67,98.7,能礼貌地为顾客解决自己能解决的问题。
对自己不能处理的买卖问题，能友好接待，并积极寻找解决途径，帮助解决问题。
主动性欠缺，在顾客一再要求和坚持下，解决问题。
对顾客合理要求予以拒绝，令顾客悻悻而去。
对顾客要求不仅拒绝，还说谎，严重影响商场信誉。
能为顾客解决一般问题。
对顾客的要求横加指责，粗暴拒绝，发生争吵，大骂顾客。
能技巧地为顾客退换，表示歉意，感谢顾客指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。
能很圆满地解决购买问题，使顾客大受感动，当场又另外购买其它物品。
8.3,8,6,5,7.4,7,1,2,3,4,4.7,5.5,6.7,3.6,1.6,2.8,售货员对待顾客退换货处理态度与方式行为锚定评分表,2008年4月,68,69,Case：
中层经理确定个人绩效目标的步骤,70,（4）绩效计划制定的决策点,评价标准评价周期评价者评价方法结果运用,71,影响评价周期制定的关键因素,一、企业所在行业特征二、职务职能类型三、评价指标类型四、绩效管理实施的时间,72,2.3绩效指标确定SMART,73,2.3.1指标有效提炼,格里波特提出了绩效管理四分法，提出从质量、数量、成本、时效四个方面衡量绩效。
相对指标与绝对指标eg：
财务处理出错率？
项目延期天数？
有所侧重eg：
员工谈判，条款未达成数？
条款达成率？
关键条款达成率？
价格条款达成率？
74,“于用完达”表述法,“于用完达”表述法用于岗位绩效指标的提炼。
其陈述格式为：
于XX（时间），用XX（资源、方式、手段、工具），完成XX（任务），达到XX（目标）。
2.3.2绩效指标确定方法,工作分析法个案研究法问卷调研法经验总结法头脑风暴法德尔菲法,75,头脑风暴法（Brainstorming）,智力激励法、BS法、自由思考法。
头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法。
是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法（反头脑风暴法）；有组织头脑风暴法和无组织头脑风暴法。
76,BrainStorming的流程,场地的大小,较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝,612人有主持人有记录员,人员的组成,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,BrainStorming之后,合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性,德尔菲法（Delphi）,德尔菲法又名专家意见法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出预测和决策结论。
匿名性反馈性统计性,德尔菲法的具体实施步骤,1组成专家小组，一般不超过20人。
2向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上所有背景材料，由专家做书面答复。
3专家根据他们材料，提出自己的预测意见，并说明。
4将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
5将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。
逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。
收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。
在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。
这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
6对专家的意见进行综合处理。
82,83,2.3.3关键绩效指标KPI,84,关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）,一层含义：
KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。
二层含义：
KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
85,岗位KPI的确定方法,分解部门目标；分解过程与岗位应负责任和工作模块挂勾；将分解得出的指标筛选；确定筛选原则；选出能反映岗位绩效的指标；最后，获得本岗位的KPI。
86,第一次筛选：
去掉互相重复的指标；岗位完全无法控制的指标；影响不太大的指标；管理成本过高的指标；计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。
87,第二次筛选：
根据对企业经营和经济效益影响力的大小排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI；KPI体系，KPI辞典,88,基于财务关系的指标分析基于相关关系的成功要素分析（CSF）基于因果关系的指标分析（鱼骨图FishboneFigure）基于标杆基准法的外部导向法（Benchmarking）基于价值树的指标分解（VTA）,KPI确定的工具和方法,89,从计算公式入手：
销售净收入=销售收入-销售折扣EVA税后净营业利润资本成本（机会成本）税后净营业利润资本占用加权平均资本成本率,方法一.利用财务工具分解运算关系,90,杜邦财务模型,净利率投资报酬率股东权益销售总额净利润总资产总资产销售总额股东权益对应要素资产周转率销售利润率财务杠杆倍数,91,关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，Keysuccessfactors，KSF）由1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出。
关键成功要素是指那些在行业中占重要地位，对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素。
方法二.利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系,92,关键业务指标的落实,CSF的层次行业的CSF组织的CSF部门的CSF管理者的CSF,93,所谓鱼骨图，又称因果图，鱼骨图是由日本管理大师石川馨发明，故又名石川图。
通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具，在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
方法三.用鱼骨图、帕累托图分解因果关系,94,鱼骨图的六个维度4M1P1E（Measurement,Methods,Machines,Materials,Personnel,Environment）,测量设备人员环境方法原料,95,鱼骨图类型,A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,96,97,鱼骨图找指标的思路,1、首先考虑最终的成果体现2、找短板（短板是否致命）3、从经营策略和计划中得出4、从部门组织功能中得出,98,绩效指标-鱼骨图,销售费用率,人工费用,日常办公,水电,加班费用,电话费,空调用电,人员数量,办公用品,照明用电,一般体现为改善指标和过程指标,房租,装修维护,日常用水,货架资源,99,帕累托图（Paretochart）,以意大利经济学家V.Pareto的名字而命名的。
又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。
可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。
100,帕累托图,排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小（即出现频
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