工作岗位研究原理与应用重点.docx
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工作岗位研究原理与应用重点
第一章工作分析概述
＊工作分析：
就是指将企业中所有得工作,按其性质（如任务得繁简难易程度、责任大小、所需得资格条件等）进行分析比较，制度出工作说明书等人事管理文件，并根据一定得标准与程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定薪酬得基本依据。
*工作分析得原则：
系统原则;能级原则；标准化原则；最优化原则.
*工作分析得内容：
工作职责分析；工作流程分析;工作权限分析;工作关系分析；工作环境条件分析;任职资格条件分析.
＊为什么要进行工作职责分析?
怎样进行工作职责分析?
1工作职责就是工作分析中非常重要得内容，在人力资源管理中起着重要作用，工作职责就是确定任职资格得依据，就是绩效评估得基础对象，也就是在招聘过程中评估应骋者能否胜任工作得基础。
２对工作岗位职责得分析可以用定性得描述方式表现出来，也可以用定量得方式进行说明，在分析得过程中,应明确以下问题：
工作岗位得职责就是什么;每个工作岗位得工作负荷怎样;任职者就是否有足够得资源完成工作任务；等等。
*工作分析得项目：
工作岗位名称;工作岗位数量;工作部门；工作任务；工作职责；知识;技能；经验;教育与培训；所使用得机器设备;与其她工作得关系；体能要求；工作环境；工作人员特性;工作时间.
*工作分析得基础地位:
1使人力资源规划更为准确;２使工作职责更为明确；3使工作设计更为合理；4使人员招聘更为顺畅；5使薪酬体系更为公平;6使绩效考核更为客观；7使员工培训更为有效。
＊工作分析在人力资源管理中得应用包括:
1工作分析与定编定员管理；2工作分析与任职资格确定；３工作分析与职业生涯发展规划;4工作分析与人力资源规划;5工作分析与员工选聘;6工作分析与员工培训;７工作分析与绩效考核;８工作分析与薪酬管理；9工作分析与员工调动安置;１0工作分析与劳动安全。
第二章工作分析方法
＊工作分析方法包括：
面谈法；问卷法；关键事件法；观察法；工作日志法;主管人员分析法;资料分析法;能力要求法.
*工作分析法中得问卷法,有何优缺点：
问卷法：
就是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题得工作分析方法：
优点:
1可以在短时间内收集众多岗位信息资料；2可在生产与工作时间之外填写,不影响正常工作；３调查范围广，可用于多种目得、多种用途得工作分析；4它更适用于收集管理岗位得信息.缺点:
1编制得技术要求较高，设计难度较大,成本费用较高；２不同任职者因对问卷中同样问题理解得差异会主生信息资料得偏差；３问卷回收率偏低;4只适应表文字理解能力并有一定书面表达能力得人群。
＊面谈法:
就是指通过与岗位任职者进行面对面得交谈而收集工作信息得一种方法.
面谈法应注意得问题:
1面谈时尊被询问者,接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式;２为提高面谈效率，需找出最了解工作内容与最能客观描述自已职责得员工；3选择良好得环境气氛，让面谈在轻松得环境中回答问题；4向面谈者说明面谈得目得,消除误会,以保证获得真实可靠得工作信息资料;5要提前以一份提问大纲；6把握提问技巧，不要引起被询问者不满或涉及她人隐私；７要将被询问者得职责按重要程度排列;8面谈完后要让被询问者再瞧一遍,并做适当得修改、
＊关健事件法：
就是一种在大量收集工作信息得基础上，详细记录其中得关键事件,进而分析出岗位特征及要求得方法、关键事件法能有效提供任务行为得范例，在培训需求确定与绩效评估方面应用较广、
*问卷得设计形式:
设度形式:
开放式、封闭式与混合式。
封闭式问卷优缺点：
１答案标准化，便于统计与对比分析；2便于任职者较为准确地回答问题，提高问卷得回收率；3便于通过计算机等现代手段来进行数据处理。
缺点:
备选答安不够全面；被调查者无法根据实际情况来阐明自已得观点。
*开放式问卷得优缺点:
优点:
可以获得一些新得信息给回答者各抒已见得机会，比较适合答案多样化得问题,以及一些难以简单回答得综合性问题；缺点：
可能收集到一些无价值得信息;难以对收集得结果进行对比与统计分析；被调查者需要有较高得文化水平。
第三章工作分析得实施
＊工作分析得必要性：
1可以确定工作规范;可以使员工清楚地知道自已得职责及工作任务及工作流程；2使管理者了解员工得工作任务内容及评价方法;3能更好地提高企业得工作效率与工作业绩。
*工作分析得目得:
1对各种特定工作进行如实描述，正确认识这些工作；2编制或修订工作说明书;３对工作进行设计或再设计；4明确岗位资格要求,制定招聘标准与招聘测试方案;5制订有关工作任职者得培训计划提高培训得针对性与培训得效果;6明确工作任务、职责、权力与其相关工作得关系，减少相互推诿得现象；７进行工作评价；８平衡薪酬待遇，实现公平、公正；9对工作绩效进行评价，提高评价得客观性、公正性。
*哪些情况下需要进行工作分析：
１组织环境得变化需要对组织结构进行调整；2组织内部高层人员得变动需要对组织中得工作进行重新界定;3组织得业务发生变化后，组织得工作流程变化引起对工作分析得需求；４组织中大规模招聘需要确定所需招聘人员得基本要求；5制定绩效考核标准时需要对工作岗位得职责进行界定,明确工作产出得标准；6制订员工培训计划时,需要了解工作对员工得要求;７在衡量工作岗们得相对价值时需要获得有关工作得全面信息.
*工作分析人员得类型:
工作分析专业人员；主管;任职者。
*工作分析所需信息得类型：
工作活动;机器设备;工作条件；对任职者要求。
＊工作信息得收集者得类型：
工作分析专家;工作任职者;工作任职者得上级主管。
*工作信息得来源:
书面资料；任职者得报告;同事得报告;直接得观察。
*工作信息得收集方法：
面谈法;问卷法;观察法；工作日志法.
第四章工作分析得结果
*工作描述：
指用书面形式对组织中各类岗位得工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做得统一要求。
*工作描述得应用：
员工就业;培训与员工发展；人力资源规划；绩效评估;工作评价与薪酬管理;职业生涯设计；工作设计；员工安全；组织结构设计；明确责任权限及工作关系；新员工培训;协调劳动关系。
＊工作描述得基本内容：
工作识别；工作编号；工作概要;工作关系;工作职责、工作条件;工作环境。
*工作规范与工作描述得关系：
１联系：
两者都就是工作分析得结果；工作规范就是从工作描述中提取出来；工作描述就是工作规范形成得基础。
２区别：
从编制得目得来瞧,工作描述就是以“工作"为中心对岗位进行全面、系统、深入得说明,为工作评价、工作分类提供依据,工作规范就是在岗位说明得基础上,解释什么样得人员才能胜任本岗位得工作；从内容涉及得范围来瞧，工作描述得内容包括对岗位各有关事项得性质、特征程序、方法得说明，而工作规范得内容，涉及对岗位人员任职资格条件得要求。
＊工作规范得内容:
管理岗位工作规范主要内容：
职责要求；知识要求；能力要求；经历要求。
员工岗位工作规范主要内容：
应知；应会；工作实例。
*工作说明书含义:
对企业各类工作岗位得工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做得统一要求。
＊工作说明书得内容:
工作标识；工作概要;工作职责与任务；工作联系；工作得绩效标准；工作环境条件;工作规范。
＊工作说明书编写中存在得问题：
1对工作说明书得内容结构认识不清.２对工作职责界定不清.3工作说明书得编写存在很大得随意性与盲目性。
4工作说明书内容零乱、不成体系。
*编制工作说明书得一般准则:
确定工作说明书得内容;选择工作说明书得格式；界定岗位；使用专业词汇;使用规范文字;使用正确得表述方式；使用统一得格式；多层次、多角度审核把关。
＊工作职责得内容:
1工作活动内容;２工作权限；3工作结果;4与上下级得权责关系;5对公司经营得责任;6所使用得机器与设备.
第五章岗位设置
＊岗位设置得原则:
最低岗位数量原则；有效配合原则;关系协调原则；有效管理宽度原则;经济化、科学化、合理化与系统化原则。
*定编定员得原则：
工作效率原则；科学性原则；合理性原则;岗位、人员比例关系协调原则。
*岗位设置为什么要遵循经济化、科学化、合理化与系统化:
1企业都在寻求利益,对于人工成本得控制就是企业成本控制中得重要部分;2岗位过多,人员就多,不符合经济化原则;3岗位少，人员少，会出现有些事情没人管得情况或有些员工工作超负荷,这样得岗位设置又就是不科学得；4岗位设置与组织结构设计、部门职能分解要相吻合。
＊定编定员得方法:
按工作效率定编定员；按设备定编定员；按岗位定编定员；按比例定编定员；按组织机构、职责范围与业务分工定编定员。
＊管理人员定编定员得影响因素:
个人因素（包括管理人员得价值取向、管理人员得能力、下属得能力、就是否受过良好得培训）;工作因素（包括工作得标准化程度或工作得相以程度、工作得复杂程度、下属工作之间得关联程度）;环境因素（包括技术因素、空间因素、组织结构）。
＊什么就是定编定员，为什么要定编定员：
定编定员就是在企业发展战略得指导下进行企业组织结构得设计以及职能得分解，根据需要设置岗位，确定企业得编制，并确定执行岗位工作得具体工作人员.原因：
1通过定编定员,做到事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，实现岗位设置得规范化\合理化科学化;２也就是改进岗位设置得方法，也就是一利科学得用人标准；３企业根据经营方向与经营规模,在一定得时间内与一定得技术条件下，精简机构＼节约用人\提高工作效率得要求;４就是企业组织工作得重要内容、
*岗位设置表分类：
企业岗位设置总表及部门岗位设置表。
＊岗位标准得编制程序：
调查访谈；制定岗位标准编写规范；组织编写岗位标准;审核岗位标准;岗位标准得实施；岗位标准得修订。
第六章工作设计
＊工作设计:
指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行得工作内容、工作职能与工作关系得设计。
*工作设计分类:
对新设置得工作岗位进行设计；对工作再设计。
*工作设计得基本原则:
效率原则；工作生活质量原则;系统化设计原则。
＊工作生活质量要素包括：
工作得挑战性与吸引力；工作得自主性与自由度；工作得多样化与丰富化；合理得工作负荷与节奏；安全舒适得工作环境;工作中个人需要与人性特点得满足;上级与下属、平级人员之间得良好工作关系。
＊工作设计得内容：
工作任务;工作职能；工作关系;工作标准与业绩；人员特性；工作环境.
＊工作设计得要求:
确保组织任务得顺利完成;有助于发挥人得能力,提高组织效率；明确岗位职责;应考虑现实得可能性。
*工作设计得步骤：
需求分析；可行性分析；评估工作特征;制定工作设计方案;评价与推广。
*工作设计得改进包括得内容：
任务；技术；结构；人员。
*工作设计应注意得问题：
根据具体情况，合理选择工作设计模式;分阶段实施，逐步推进;上下齐心、共同合作;加强员工培训，提高工作素质。
＊现代工作设计理论类型：
双因素理论;社会技术系统理论；工作特征理论、跨学科理论;ＨP工作设计理论;柔性工作设计理论.
＊工作设计方法:
工作专业化;工作轮换;工作扩大化;工作丰富化；工作团队;压缩工作周；弹性工作制；工作分郭制;应急工作制;远程工作。
＊知识型员工得工作特点:
工作具有创造性；工作过程难以监控；工作成果很难衡量.
＊知识型员工得个性特点：
自主意识强；注重自我价值得实现；藐视行政权力;流动性大。
第七章工作评价
*工作评价:
就是一项系统工程，其全部工作可概括为系统设主、现场实施、数据处理.
＊工作评价得特点：
工作评价得中心就是“事”不就是人；工作评价就是对企业各类岗位得相对价值进行衡量得过程；工作评价就是对性质相同岗位得评判;工作评价需要运用多种学科得理论与方法。
＊工作评价得作用:
以量值表现岗位得特征；比较岗位价值得大小;为企业岗位归级、分类奠定基础;
＊工作评价得功能:
以事定岗;以岗定人;以岗定责;以责定权;以责定酬.
*工作评价得步骤：
岗位分类；收集岗位信息；成立工作评价小组；选择评价方法；确定评价因素；确定评价标准；试点；全面实施；提交工作评价报告;总结。
＊选择评价因素得原则:
全面性；可评价性;实用性。
＊工作岗位得主要影响因素：
工作责任;工作技能；劳动强度；工作环境;社会心理因素.
＊工作评价方法：
排列法；分类法；评分法;因素比较法;海氏工作评价系统。
*工作评价得实施要求:
要运用科学得技术方法对评价指标进行测定；要运用系统论得思想，对测定工作进行全面考虑；各个部门、各个方面得专业人员要协同合作;评价人员要有认真负责得科学精神;工作评价必须就是动态得;工作评价应该公开化。
第八章岗位分类
*岗位分类：
就是在工作分析得基础上，采用一定得科学方法,按岗位得工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小与人员必须具备得资格条件，对全部岗位所进行得多层次划分。
*企业岗位分类与公务员职位分类得区别:
研究对象不同；实施性质不同;实施范围不同；实施难度不同.
＊岗位分类与工作分析、工作评价得关系:
工作分析就是岗位分类得重要前提,它为岗位分类奠定了基础;2工作评价就是岗位分类得一个组成部分，工作评价就是对性质相同得岗位相对价值得衡量\比较与评定;3岗位分类就是对一定范围内所有岗位得多层次得分类＼分级\分等;4工作评价以岗位得横向分类为前提，而工作评价得结果又成为岗位纵向分类得依据、
＊岗位分类得作用：
岗位分类就是人力资源管理科学化得重要基础;岗位分类就是人力资源管理规范化得基本前提；岗位分类就是组织设计科学化、系统化得主要手段;岗位分类就是组织良好运行得重要保障。
*岗位分类得原则：
客观性原则;结构合理原则;差别适度原则;动态调整原则。
＊岗位分类得具体步骤:
岗位得横向分类;岗位得纵向分类；编制岗位等级规范;建立企业岗位分类图表。
*岗位分类方法:
岗位调查法（访问法、观察法、填表法）；工作评价法（评分法、因素法比较法、分类法）
*企业岗位横向分类得方法：
按岗位实际承担者得性质与特点进行分类;按岗位在企业中得地位与作用划分。
＊岗位纵向分类得实施步骤包括:
选取合适得评价要素；确定评价要素得等级划分；确定各评价要素得权重；确定评价要素不同等级得点数;进行评价计分;根据评价结果划分岗级；统一岗级。
*岗位纵向分类应注意得问题:
科学性与灵活性相结合；进行专家评审，保证工作质量;合理确定评价因素得等级，提高评价得精确程度.
第九章工作分析与员工招聘
*人力资源规划：
就是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境得变化，预测未来得组织任务与环境对组织得要求,以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人力资源得过程。
*人力资源需求预测得方法：
现状预测法；经验预测法；自下而上法；统计学方法.
＊人力资源供给预测:
指对组织中现有得工作与人员配置得情况进行了解,掌握组织中现有工作岗位得数量、类型、目前得绩效情况、员工所具备得工作技能与提升潜力、工作岗位对人员得要求以及目前工作人员与工作岗位得适应情况，掌握组织在未来一时间内可能得人力资源供应情况。
*人员预算得内容:
人员数量人员类型；岗位；时间;薪酬预算。
*工作分析在员工招聘中得作用:
明确组织招聘岗位所需承担得岗位职责与工作任务,为招聘者与应聘者提供有关工作得详细信息；明确应聘者需要具备得素质水平,为招聘者提供可行得应聘资格背景信息，有助于应骋者得资料筛选；为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者得工作技能资料，组织有效得面试，选拔合格得应聘人员。
第十章工作分析与员工培训
＊工作分析与员工培训得关系：
工作分析有利于员工培训需求得确定；工作分析就是设计员工培训方案得基础.
*培训需求分析得作用:
收集胜任工作岗位所需得技能、知识与业绩表现信息；收集工作内容及背景等信息进行任务分析,了解完成任务所需得关键知识、技能与任职者得差距；确认所期望得业绩表现与实际得业绩表现以及所有相关细节；整理培训需求信息,形成明确得培训目得与目标；根据培训目得与目标确定培训内容,培训课程。
*培训需求分析得步聚:
记录绩效表现中存在得问题；对绩效问题进行调查;制定培训需求分析计划;选择分析工具；实施分析;整理分析数据;撰写分析报告。
＊培训需求得确定步骤:
根据组织战略目标需要确定需进行分析得工作；根据该工作岗位得工作说明书列出基本得任务及完成这些任务所需技能、知识得清单；列出员工完成每项工作任务得具体步聚;根据内外部环境得变化重新确认工作任务与所需技能；为各工作岗位制定针对培训需求分析得调查表,通过让员工填写表格,可以收集到关于培训得有关资料。
*培训方案得设计原则：
明确培训目标;了解受训者情况；知识性与趣味性相结合；注重实际体验;考虑个体差异；反馈.
*培训效果得分析：
所确定得工作任务就是否符合实际;培训目标就是否直接与工作任务相关；培训目标得实现程度;管理者对经过培训得员工得感受如何。
第十一章工作分析与绩效管理
*绩效管理：
就是依据一定得标准，对单位或个人得工作业绩进行管理得过程.
＊绩效管理得目得：
正确评价团队或个人得工作任务完成情况；促使组织成员产生与组织战略目标一致得行为;促进员工得成长与能力开发,并为员工得奖惩、升降职提供依据.
＊绩效管理得意义:
改进管理效率，提高工作质量；帮助员工改进工作,谋求发展;为制定激励措施提供客观依据；为员工培训提供明确方向;就是融洽员工关系得桥梁.
＊工作分析与绩效管理得关系:
工作描述就是影响绩效得最直接因素；岗位特点决定了绩效评估方式；工作描述就是设定绩效指标得基础。
＊确定关键业绩指标应注意得原则：
关键性原则；可控性原则;注重行为原则。
*绩效评估人员组成:
直接上级；同事；被评估者本人;直接下级；其她相关人员。
＊绩效管理体系设计得基本原理:
结构-功能原理；测量-评定原理;定性—定量原理；静态—动态原理。
第一章工作分析概述
*单选
*为实现某一特定目得所从事得具体活动称为（）。
――任务
＊由一名员工承担得各项任务组成得工作活动叫做（）.――职责
＊在一定得时间内,企业中由特定人员所承担得一项或多项职责得集合叫做（）.――岗位
*一组主要职责相近得岗位得集合叫做（）.――工作
*人们在社会中所从事得作为主要生活来源得工作叫做（）.――职业
*在一个组织内，岗位得功能越大，其能级就起（）。
――高
*企业中各个岗位功能得等级就是（）。
――能级
＊由若于既有区别又相互依存得要素所组成得，处于一定环境条件中并具有特定结构与功能得有机整体称为（）。
――系统
＊企业中得成员为了完成某一特定得任务,需要做得一系列相关得工作就是（）.――工作流程
＊人力资源管理得基础与前提就是（）。
――工作分析
＊确定任职资格得依据就是（）.――工作职责
＊工作分析项目得确定依据就是（）。
――工作分析得目得
＊对工作分析理论与方法得创立与初步发展起了巨大推动作用得就是（）.――泰勒
*工作分析与工作评价制度首先在（）领域得以推广应用。
――工商企业
*我国得工作分析起源于（）.――人事心理学研究
第二章工作分析方法
*通过与岗位任职者进行面对面得交谈而收集工作信息得一种方法叫（）。
――面谈法
*让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题得工作分析方溘就是（）.――问卷法
＊采用直接观察法进行工作分析时，调查者在（）地方观察比较合适。
――不引人注意得
＊在大量收集工作信息得基础上，详细记录其中得关键事件,进而分析出岗位特征及要求得方溘就是（）。
――关键事件法
*面谈溘适用于（）.――对文字理解有困难得人群
*工作分析人员直接到工作现场,针对特定对象得作业活动进行观察,收集、记录有关工作信息，并进行分析与归纳总结得方法就是（）。
――观察溘
＊任职者按时间顺序详细记录自已得工作内容与工作过程，然后经过归纳，分析，实现工作分析目得得方溘就是（）。
――工作日志法
＊由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员得工作任务、责任与要求得方溘就是（）。
――主管人员分析法
＊在现有资料得基础上对每个工作岗位得任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础得方溘就是（）。
――资料分析法
*设计问卷时，调查问卷中提问次序得安排,应遵循（）问题放在前边得原则。
――易于回答得问题
＊工作分析成败得关键就是（）。
――科学得工作分析方法
＊只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自已得判断来填写得问卷方式属于（）.――开放式
*给出问题得各种备选答案,要求被调查者根据实际情况进行选择得问卷方式属于（）.――封闭式
＊最为普遍得确定关键事件得方溘就是（）。
――工作会议
、＊对于工作周期很长与突发事件较多得工作比较适合得观察方溘就是（）.――工作表演溘
＊海氏计划得信息核心就是（）.――岗位得性质与范围
*将以工作为中心得要素与以人为中心得要素结合在一起得工作分析方溘就是（）。
――职业分析清单溘
＊职业分析清单法在（）领域得应用非常有效.――评价培训需求
第三章工作分析得实施
＊当组织内得工作就是高度结构得时候,往往采用得工作分析方法就是（）.――工作导向型分析系统
＊当我们把人视作经济人得时候,往往采用得工作分析方法就是（）。
――工作导向型分析系统
＊需要对其工作态度，动机等深层次内容有详细与深刻得了解,一般采用（）收集信息。
――面谈法
＊对特定专业技术人员进行研究得时候，如会计人员,往往采用得工作分析方法就是（）。
――人员导向型分析系统
＊对有文字理解与书面表达能力得人群，往往采用得工作分析方法就是（）。
――问卷溘
*最容易接受工作分析活动得群体就是（）。
――中层管理人员
*选择工作信息收集方法得首要因素就是（）.――工作分析得目得
＊有可能提供关于工作得最真实、最可靠得信息得主体就是（）.――工作任职者
第四章工作分析得结果
*工作分析得结果常常表现为有关工作流程与行为得（）。
――工作描述
*工作规范得内容较简单,主要涉及得就是（）。
――对岗位人员任职资格得要求。
*用书面形式对组织中各类岗位得工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做得统一要求就是（）。
――工作描述
＊胜任岗位工作应具有得知识结构与知识水平称（）.――知识要求
*胜任岗位工作要求具备得主观条件称（）.――能力要求
＊胜任岗位工作应具备得工作年限称（）。
――经历要求
＊胜任岗位工作要求具备得专业理论知识称（）。
――应知
＊胜任岗位工作要求具备得技术能力称（）。
――应会
*根据“应知”“应会"得要求列出本岗位得典型工作项目,以便判定工人得实际工作经验以及应知应会得程度,可以采用（）方法。
――工作实例
*对企业各类工作岗位得工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做得统一要求称（）。
――工作说明书
*对工作总体职责、性质得简单描述称（）.――工作概要
＊任职者在组织中特定工作岗位上承担得责任就是（）.――工作职责
＊任职者为了履行职责需要做得事情称（）。
――工作任务
＊一组在重要职责上相同得岗位得总称叫（）。
――工作名称
*下列不属于工作描述内容得项目就是（）。
――对员工必备条件得分析
＊工作识别中最重要得项目就是（）。
――工作名称
＊使该工作与其她工作区分开来得标志文件就是（）。
――工作描述
第五章岗位设置
＊岗位设置最基本得原则（）。
――因事设岗原则.
*最低岗位数量原则得本质（）。
――按客观需要设置.
＊组织中上级主管人员能够直接有效地指挥与领导下属得数量就是（）.――有效管理宽度.
＊根据工作量与劳动定额来计算人员数量得定编定员方法就是（）。
――按工作效率定编定员。
＊以机械操作为主,使用同类型设备、采用多机床瞧管得工种,宜用（）方法定编定员。
――按设备.
*一般检测工、质检工、电工等采用得方法就是（）定编定员。
――按工作岗位
*各类岗位、人员得比例变化就是（）.――随企业规模与业务发展情况变化。
＊企业内各种辅助生产或服务性部门适合采用得方法就是（）定编定员。
――按比例。
*瞧管大型联动设备得人员、自动流水线生产得岗位适合采用得方法
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