购物中心管理模式文档格式.docx

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　　这一系列的研究调查,我们就叫做「可行性研究」。

现在我们即针对「可行性研究」的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的「定位」。

　　立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:

「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。

　　首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。

所谓的成熟商圈在这里的定义是指:

　　“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。

　　例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。

此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。

我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。

　　另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。

例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。

　　在这里我们将“非成熟商圈”定义为:

　　“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。

　　例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地位置即是标准的非成熟商圈。

又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。

　　致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟「客流」是完全截然不同的概念。

「客流」则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。

有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?

去至何处?

怎么来去?

来去的目的和动机是什么?

如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。

例如:

我的购物中心能吸引或留住人流吗?

或更进一步扩大人流吗？

什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流？

我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。

测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。

「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。

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购物中心管理模式二：

商圈零售结构及功能分析

商圈零售结构及其功能分析

　　如何进行分析呢?

一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在1~2公里之内,完全看实际现况而定去进行分析研判。

首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。

　　从表1即可很清楚的看出,该基地周边的商圈零售业态结构以「小超市及杂货」（32.7%）及「餐饮」（32.3%）为主,其次是「居家建材」（18.8%）。

很显然地,该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?

因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足–“方便”。

另外,餐饮业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里也都有。

最后,大家别忽略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也是值得你深入思考的方向。

　　此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000㎡以上,或在300,000㎡以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做?

　　当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?

理由很简单,只有两个:

　　第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商圈的客源?

　　第二,超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?

你必须把答案理出来,才能再往下分析的更精准。

大家必须记住一点,体量愈大,你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?

去干什么?

为什么去?

怎么去?

什么时候去?

　　现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢?

　　在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000㎡的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门团队,执行了这样的研究调查。

首先,你得带着团队（当地的员工）到每个商圈实地勘察,回来后即刻召开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈,并设定研调方法、培训、执行与完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研调。

可以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。

　　以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。

当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步,如果这些基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设定与管理了。

试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的「定位」及后续的「业态组合设定与管理」？

除非,大家都是外行。

此外,如果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。

因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎么构成的,人流都怎么来去,他一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题,又怎能正确的分析研判问题呢?

又怎能去做定位决策呢?

那不是在忽悠你吗?

　　过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题,那么最后的决策可能只将问题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其结果就可想而知了。

　　经济条件与人口结构分析

　　经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年的数据资料,才能去做比较分析。

人口结构则必须理出家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称做「二手资料」,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做「一手资料」。

换言之,透过「一手」和「二手」资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可信服的分析研判。

做这些分析的目的在哪里呢?

首先,你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富有程度及消费强度与特性,才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。

购物中心管理模式三：

竞争状况分析

竞争状况分析

　　竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入:

　　·

小环境竞争状况分析–如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基地商圈内的竞争研调就足够了,致于要不要做跨区商圈的调查,则依项目实际情况而定,由操盘者和团队开会议决,并将主要竞争对手分别列出来,再逐一地进行调查,调查什么呢?

调查他们的人流与客流,以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去?

顾客都去干什么?

购物?

还是逛逛而已?

对手的购物中心有啥吸引人的地方?

立地位置如何?

业态组合又如何?

顾客都是哪些人？

都买些什么?

花了多少钱?

这些人都来自哪里?

顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何?

这些你都得全盘了解,才能掌握自己的定位方向不致走偏,也是你将来做区隔差异化的基础依据,你非做不可。

大环境竞争状况分析–现今许多购物中心的规模愈来愈大,动辄十几数十万平方米,早已跨越了所谓的区域型购物中心,我们称做「超区域型购物中心」（或跨区域型购物中心）。

之前提及过,规模愈大,你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大,而且要更加细密。

因为你的客源放大了,你的竞争格局复杂化了,已不能仅局限于某几个竞争对手,你已不再是跟几个竞争店在争客源,而是跨区在跟「商圈」争客源。

道理很简单,你这么大体量的购物中心,自家的商圈客源肯定是养不活你,那么,如此大量的客源从哪里来?

当然是从其他的商圈争取过来,问题来了,其他商圈的客源究竟有多少?

都从哪里来?

怎么来?

来干什么?

这些跨区客源原本好端端的,为什么要跨区到你这里来?

来你这里干什么?

如果你能把这些问题都理得一清二楚,那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。

这时候,你还不能妄下定论,为时尚早,后续还有许多研调要做,以协助你将定位定的更精准。

主要竞争者提袋率分析–当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚,如果心里仍觉得不踏实,心中还存着疑虑,例如,你的主要竞争对手有这样的人流与客流量,那么营业额到底能做多少呢?

他们的顾客是谁?

都买些啥?

花多少钱?

未来你的购物中心又能做多少?

相信你心里没个底。

一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密,取得不易,只能透过「提袋率」调查,澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。

调查怎么做呢?

不难,跟你的团队先去竞争店实地勘察,回去召开会议、布署行动计划、分配任务,即可开展调查。

在这里,我也举个实例,2008年7月,我受邀到河南驻马店市,为当地的隆丰地产开发商组建研调团队,进行为期三个月的可行性研究,并提出定位建议,整个过程即包含了这项「主要竞争者提袋率调查」。

这是个非常有趣的商业项目,基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段,基地旁就是该市唯一的购物中心–乐山商场,营业面积28,000㎡,早期是当地的第一家也是唯一的传统式百货公司,生意火爆,后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。

据我和团队的测算调查,商场周围的月均人流量是166万人次,月均入店客流量276,270人次,顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350~500元,推算出来的年营业额为2.1亿元。

大家也许会质疑,准确吗?

调查后没多久,有个机会,开发商带着我去拜访该商场的总经理,聊天当中,聊到了他的商场年营业额,我当场就告诉那位总经理,我和团队经过提袋率调查后,推估他的年营业额是2.1个亿,他略带些许惊讶的表情回答,商场2008年的营业目标是2.4个亿。

换句话说,误差肯定是有,但准确性是“八九不离十”。

话题再拉回来核心,提袋率调查怎么做?

派人把守商场的所有进出口,测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数,这是第一步。

第二步,必须设计问卷,针对提着袋子出店的顾客进行访问,问卷内容力求简单,分两个部份,第一部份是问题,两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品?

第二部份是受访者基本资料,包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。

访问时间力求短快,否则易产生受访者的抗性,形成废卷。

调查时段与周期很重要,换言之,也就是尖峰时段与非尖峰时段,周一至周五及周六至周日,如此,你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。

　　总之,商业地产可行性研究当中的「竞争状况分析」,你一定要做得很细,分析的很透彻,让竞争对手的优劣势无所遁形,将有助于你去设定精准的定位,同时为你的购物中心将来开业时及开业后,设定予以对手致命一击的营销与促销计划。

　　同时,很重要的一点,当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了,一定要将其标记在你的地图上,再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查,只要加以仔细的交叉比对,即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向（见图2之参考范例）。

　　如图2所示,我们可明显的看出整个海口市现代零售结构,并呈现出两个趋势,第一,海口市的现代零售业态集中在CBD地区,竞争激烈,呈饱和状态,该区是全海口市消费者最主要的购物与休闲娱乐目的地。

第二,由于已呈饱和现象,商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势,先向西移往国贸商圈,再延伸至秀英商圈。

　　上图只是个范例,提供给大家参考,让大家在做竞争状况分析时,了解应如何去辨识一个地区的零售开发与竞争的趋势走向。

如果你和团队没有亲自深入每个商圈的每一条既定街道和竞争店,你很难去做出精确的竞争研判。

购物中心管理模式四：

顾客行为与态度分析

顾客行为与态度分析

　　这项调查是可行性研究的重中之重,本文一开始就定义的很明确,开发商费尽心力开发一座购物中心,所求为何?

投资回收与物业增值,总的一句话,就是利润,利润哪里来?

归根究底还是「顾客」,换言之,没有顾客,一切都是白谈。

商业地产的顾客行为态度调查比其他产业的各种调查要复杂许多,必须要有较深度专业素养与经验的人来主导、计划、培训、执行、监控与统计分析,既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调查的专业度,类似这种调查公司与人才,国内尚不多见,如果主导调查者,不具备这两个条件,将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能,除了准确性问题会受到质疑挑战之外,还将误导你的定位决策方向,更别谈什么策略性的分析与建议了,既浪费财力,又损耗人力,因此,大家必须审慎从之。

　　在这里,我不做整个调查方法的细节说明,以后有机会再为大家做详解,仅为大家提出整个过程的重要性探讨。

你要做的第一步是决定调查的对象（受访样本）与区域,前面提到过,如果购物中心的规模小,属于邻里型或社区型的,在即定的商圈范围内进行即可,如果购物中心的规模大,属于区域型或跨区域型的,则调查范围就必需放大,致于要放多大,则依你的实际情况需求而定,并可参照国际购物中心协会所发表的「购物中心主体型态定义」去决定范围,本文的下一章节会就这个部份进行探讨,在此不再赘述。

顾客行为调查,一般是采用“量的调查”（quantitativeresearch）,以面对面问卷式的家庭访查为主,因为你所问的问题会比较多,访问过程的时间拉的较长,不宜做街头或电话抽样式的调查。

问卷设计也是一门专业度较高的学问,内容涉及到受访者的购物行为,例如,什么时候购买?

去哪里购买?

买什么?

目的和动机是什么?

停留多长时间?

一周去几次?

对购物中心的满意度如何?

为什么?

….等等。

顾客态度调查,通常是采用”质的调查”（qualitativeresearch）,也就是以座谈会的方式进行（focusgroup）,每一场座谈会邀请6~10位目标顾客参加,举办多少场次,视实际需要而定,讨论内容必须事前做好计划,把你想解决的问题都设计进去,例如,购物者对购物中心的喜好与厌恶、入店意愿、购物习性、生活型态、对购物中心的认知…等等。

座谈会应全程录音,供后续分析之用,很重要的一点,座谈会主持人是决定调查成败的关键人物,因此,开发商或项目操盘者及相关团队成员必须和主持人事前做好充分的沟通,让主持人彻底了解你想从调查中发掘什么问题及想解决什么问题,如此,才能在进入调查与分析阶段时,正确地做出策略性研判与建议,否则将沦为白忙一场,花钱费力又达不到预期效果。

　　据我这近十年来与开发商的接触经验,「顾客行为态度调查」是可行性研究的系列调查中,最不被大家所重视的调查,主要是观念上的问题,一般来说,开发商大体可分为两种,一种是短线获利型,整个开发过程只关心所投入的资金是否能尽快回笼,而且愈快愈好,因此,资金短缺的业者告贷无门,只能走险棋,以销售和返租的方式进行开发,钱回笼就行了,那管得了那么多什么调查的,我常跟业界朋友说,其实,这种短视现象也不是不能理解,只要是人嘛,再怎么说也不可能跟钱开玩笑,所以这些可行性研究调查,对他们来说,一点都不重要,但这种短线获利型的业者不应称为「开发商」,叫做「投机客」或许会恰当些。

另外一种是长线投资型的,是具投资远见的开发商,不做短线获利,看的是未来更庞大的投资回收,也就是“物业增值”,因此,整个开发过程从头到尾按步就般,从土地取得的投资评估,进入可行性研究的系列调查,到开业后的经营管理,「顾客」始终都被视为企业的核心价值,因为,这所有的一切,最终都要靠顾客来完成,这也是为什么你一定要做「顾客行为态度调查」的原因。

　　本文最初一开始就开宗明义的阐述,「顾客」是整个购物中心管理模式的三个构成元素之一,没有顾客,就没有购物中心存在的需要,只有以顾客需求为核心,去开发一座购物中心,去管理一座购物中心,才谈得上所谓成功的购物中心。

为什么这项调查这么重要,在此举个实例,2006年我带着团队进行大规模的海口市五大商圈的顾客行为态度调查,遍访了这五大商圈范围内的消费者,发现了两个十分关键性的问题,足以影响购物中心的定位决策方向,也极具其他同类项目操盘者的参考价值:

　　第一,几乎大部份的受访消费者,当他们进入海口市主要商圈,进行购物与休闲娱乐消费活动时,在该商圈所停留的时间最少2小时,这意味着什么呢?

今天,如果你在海口市操盘一座区域型或超区域型的购物中心,你的策略思考即必须朝这个方向深入,我的购物中心能延长顾客的停留时间吗?

如果你不解决这个问题,那么你的购物中心就没有成功的机会。

　　第二,海口市解放西商圈和海秀商圈内的现代零售业态密集,两者间的距离,步行只要5~10分钟,形成了人流互相对流的现象,换言之,消费者只要进入海秀商圈,就会顺道转至解放西商圈,因此,每天都聚合了数十万人在两者间川流不息,是海口市民购物和休闲娱乐的最主要目的地,几乎已成为消费者的一种固定消费模式。

这又意味着什么呢?

这项发现告诉你,如果你是区域型或超区域型购物中心,你的竞争格局已不再是跟某几个竞争店在争客源了,而是跨区和商圈在争客源,同样地,如果你的购物中心不能解决这个问题,将人流吸引到你这里来,成功的机会也不大。

　　此外,值得一提的,在执行调查的整个过程当中,团队每位成员都参与了调查计划的讨论和拟定,然后分组深入各个商圈实地调查,我和总监则巡回到各个既定商圈和队员会合,进行监督,大家无分日常或周末,早上一次会议,由总监向大家做重点提示、布署分配任务,晚上一次会议,亦由总监主持,汇总结果与问题,完了后,我和总监留下整理资料,讨论问题,以备隔天早上的会议,偶尔也到酒吧小酌两杯、美化人生。

每逢周末,晚上调查工作结束后,大伙聚餐讨论,餐后一块去泡吧。

整个调查持续了近两个月才大功告成,团队之间的专业度不断地提高,工作默契也磨合得愈来愈紧密,同时,开始进入统计阶段,亦全员参与,进入分析阶段时,则由我、总监和策划经理主导,这当中的所有会议,也是全员介入讨论,因为队员们是走入最前线的战士,也只有他们最了解战场上所碰到的问题,没有他们介入讨论,分析即不算完整。

分析后,则进入定位决策阶段,也是团队经过不断地反复论证而成,然后由我花了近一个月的时间撰写全程的调查报告,并带着团队向总裁及所有管理层包括各分公司总经理、百货公司总经理、超市总经理、销售部总监、各级相关经理,举行定位决策说明会,取得认可与共识后,即开始进行业态组合与招商策略的计划拟定与执行。

　　购物中心的定位决策过程,相当繁复和艰苦,但每个环节都必须十分精密,在顾客行为态度调查这一部份,正确的做法是”量的调查”与”质的调查”都做,然后将两者的结果进行互相比对分析与论证,会更臻完整与精确。

　　我在这里还是要再次的提醒大家,购物中心管理模式和可行性研究调查的整个过程,除了专业度之外,特别强调「团队」概念,也就是操盘者与团队的紧密协作,缺这一环,整盘棋就无法合理的连贯起来,走到最后只有输棋收局,如果操盘者想赢这盘棋,只能靠「团队」,换言之,你一定要培养一支训练有素的专业团队。

很重要的一点,事实上,当开发商或操盘者决定执行可行性研究的系列调查,即是为公司组建培养团队的最佳时机,在这里,我特别要建议你,你最好有系统性的去计划、组队、培训、执行与监控,此外,你还必须从头到尾亲自和团队一起行动,深入每一项调查,这整个过程你和团队的每个成员都会很艰苦,但价值非浅,至少可为你创造两个重大效益,也是你为公司所做出的最大贡献:

全盘掌握可行性研究系列调查的精密分析结果,为项目设定精准的定位决策。

为公司打造出一支高度专业的团队,确立一种团队精神导向的公司文化。

　　最后,我在这里也为大家架构一个可行性研究系列调查模式,供大家在执行时参考之用:

　　当