房地产绩效考核流程图及详细附表.docx
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房地产绩效考核流程图及详细附表
房地产公司绩效考核流程图绩效管理流程图
：
组织目标分解
绩效反馈面谈活动：
直接上级就评估的结果与员工讨论
绩
绩效计划活动：
与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效考核活动：
评估员工的绩效
效
管
：
理：
循
环
：
绩效辅导实施：
活动：
观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导
绩效考核结果运用竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划
：
考核流程图附件一附图2.1一般员工月度绩效考核流程
流程图流程说明责任人
流程开始
部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表
部门员工
每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表》及任务计划表（月度）部门领导必须在5号前审核员工考核成绩
部门员工各部门领导
各部门员工提交个人绩效考核表
各部门领导审核员工绩效考核表
各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资源部
部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并提交综合管理部。
各部门领导
被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提出异议。
在8号前向考核小组提出申诉意见。
考核小组成员就申诉意见进行调查、讨论
申诉人考核小组
提出申诉
受理申诉
处理结果
考核小组确定最终考核结果，由综合管理部公布最终结果。
．
考核小组
绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果
号前必须将部门领导在13考核结果提交到人力资源部薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财务。
综合管理部将月度考核结果归档
各部门领导综合管理部综合管理部
薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
结束
中层管理人员月度绩效考核流程附图2.2
流程图流程说明责任人
流程开始各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的周边绩效考核表
个人填写上月《中层管理人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表
每月2号前，部门经理提交上月《中层管理人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表。
综合管理部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。
综合管理部在5号前将绩效考核结果提交绩效考核小组审核；绩效考核小组于6日前将结果提交综合管理部。
综合管理部将审核结果在6号前提交绩效管理领导8小组审批，号前管理小组须公布考核结果。
被考核人对考核结果有异议，在9号前向考核小组提出申诉意见。
各部门经理、技术总监、业务总监各部门经理、技术总监、业务总监
人力资源部综合管理部、考核小组、绩效管理领导小组申诉人
各部门主管领导审核（经理）绩效考核表，并于4号前提交综合管理部。
绩效管理领导小组审批、公布最终考核结果
提出申诉
受理申诉
考核小组成员就申诉意见进行调查
绩效考核小组
提交绩效管理领导小组最终考核，由综合管理部公布最终结果。
根据调查情况拟定处理结果，并上报
绩效管理领导小组。
绩效管理领导小组
处理结果
14号前必须综合管理部在将考核结果反馈到各部门
人力资源部
综合管理部将考核结果反馈给各部门
薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财务综合管理部将考核结果存档．
薪酬管理人员人力资源部
结束
考核表附件二考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。
具体表格参见附表一：
《绩。
效考核表》
考核表填表说明附件三1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。
关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。
指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。
2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。
3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。
附表4-1评分结果对照表
评分结果A
B
C
D
基本符合岗位常规不符保超越岗位常规要合岗位常符合常规要求；要求，但有所不足；规要求，按时地保量、没有达质、定义求；超越预期达基本达成工作目成工作目标达成工作目标成的工作目标标，但有待改进
0.8K
1.2K
考核分数0.4K
1K
注：
K为各指标的标准分值（权重）。
附表4-2部门周边绩效考核评定表
标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
指标主动性
A经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要
B有时去其他部门询问是否有工作协作需要
C几乎不去其他部从来不去其他部门询问是否有工门询问，是否有作协作需要工作协作需要
D
A
B
C
D
其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门响应时间提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协
助要求时，从不助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数及时响应及时响应及时响应及时响应
D
C
B
A
解决问题时尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决间的问题根本不处问题在预期时间问题超出预期时问题远低于预期
理间内时间
D
B
A
C
协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作信息反馈及后，从来没有及后，多数能及时后，每次都及时后，偶尔能及时时时将完成情况反将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈
馈到要求协助部到要求协助部门到要求协助部门到要求协助部门门/人员人员///人员人员
D
B
A
C
其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助服务质量工作结果很不满工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满意意意意
成
附表4-3员工态度考核评定表
标准指标
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
A
B
C
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担
积极性
求并且能高质量
工作中有时能够
任务；能提出个
额外任务；不能
完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
提出新的思路和建议
别的新思路和建议
提出新思路和建议
协作性
A
B
C
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持合良好的作关系，协助完成工
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质
责任心
作
量较差
A工作有强烈的责任心A能够长期严格遵
B工作有较强的责任心B能够遵守工作的
C工作有一定的责任心C基本能够遵守工
工作责任心不强不能遵守工作规
纪律性
守工作规定与标
规定和标准，有
作规定和标准，
定和标准，经常
准，有非常强的自觉性和纪律性
较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的
发生违规情况，自觉性和纪律性差
情况．
DDDD
附表4-4员工能力素质考核指标评定表
标准指标
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力关系建立团队合作
A容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系A善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的
B能够与他人建立可信赖的长期关系B能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成优
C较为自我，不易与他人建立长期关系C合团队作精神强，对工作有影响
D
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭D不能与他人很好合不作，独断专行
解决矛盾
势，保持良好的团
队工作氛围A巧妙地和建设性地解决不同矛盾
B能够解决已发生的矛盾，不致对工作
C手解决矛盾法硬，影响工作顺利
D遇到矛盾不知如何生解决
产生大的负面影响
进行
A对他人较关心，容
B能关心他人，体谅
C有时能关心他人，
D
不太关心他人，对
敏感性影响力
别易感知人的
他人，领会他人的想
体会人的苦衷
他人的需求毫无感
法，体谅他人，善的会他人领于求，并付之于适当的言行A
请求，有时帮助想请办法解决B
C
觉D
无法与人协调能够根据公司要求尚能与人合作，但易于与他人沟通，协调不善，影响工努力促进团队的协团进队协积极促团队发展作作，在团队中是自作和沟通，使工作然的核心人物，并顺利开展能引导团队达到组织目标D
B
A
C
能说服下级、同事、能够表述自己的主说服别人比较困难无法说服别人，或上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避张、论点及理由，比较容易的说服别退让与意见说服力人接受某一看法与意见
A待人处世很灵活，
B待人处世较灵活，
C对公司的变化或角
D
待人处世刻板，适
应性差太适色的转善于审时度势，很变能够根据公司要不
应变能力
容易适应岗位、职
求，认可公司变化
应，工作开展有困
位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适
所带来的冲击，并能顺利的完成转变
难
影响能力领导能力
应环境，取得主动
A能积极影响他人的思维方式和发展方向
B能以自己积极的言行带领大家努力工作
C有时能影响他人
D
对他人几乎无影响力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能
能较为合理的评价和技人他的能绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
使下属明确努力方
向A需下属了善于解要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
B情据够能根实际况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
C不能很好的利用反馈和培训的手段
D对下属的工作无反馈和培训
D
B
A
C
授权
善于分配工作与权
能够顺利分配工作
欠缺分配工作、权
不善分配工作与权
力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务A了解他人的需求，善于引导下级积极
与权力，有效传授工作知识，完成任务B有制度，能够利用奖励和表彰等方式
力及指导部属之方法，任务进行偶有困难C有一定的制度，但充能不挥发分作
力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言D工作主要靠命令与指示
激励建立期望
主动地工作，用奖
提高员工积极性
用，无改进措施，
励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作A善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标
B能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
员工积极性不高C能够给下属订立工作标准和分配任务
D无法给员工建立期望
准并建立合理的期
望
责任管理沟通能力
A能够充分与下属沟
B能够与下属沟通，
C虽能与员工沟通但
D
放任自流
通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任A
注重过程管理，指导和协助员工完成任务B
缺乏对员工的指导和协助C
D
口头沟通
简明扼要，具有出
抓住要点，表达意
语言欠清晰，但尚
含糊其词，意图不
色的谈话技巧，易于理解A
图，陈述意见，不太需要重复说明B
能表达意图，有时需反复解释C
明D
不注意倾听，常常能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一
倾听书面沟通
人的倾述，很快明
求明白
知半解
不知对方所云
白倾述人的想法和要求A表达清晰、简洁，易于理解，无可挑
B补需几乎不修改充，比较准确的表
C文章不够通顺，但尚能表达清楚主要
D文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力战略思考
剔
达意见
意图
A现能透过象看本质，把握公司面临
B能够根据现状，了解公司面临的挑战
C主要忙于事务性工作，有时也会注意
D
对公司的将来不太关心，也不注意工
的挑战和机会，兼
和机会
公司的前景和对策
作上可能出现的机
顾短期和长远目标A工作中能不断提出新想法、新措施，
B工作中能够努力学习，提出新想法、
等问题C按部就班，很少提出新想法、新措施
会和挑战D因循守旧，墨守成规
创新能力解决问题的能力
善于学习，注意规
新措施与新的工作
与新的工作方法
避风险，锐意求新，在工作中有较大创新A能迅速理解并把握复杂的事物，发现
方法并有风险意识B问题发生后，能够分辨关键问题，找
C发生问题，能够去想解决办法，但有
D遇到问题，束手无策
推断评估能力
明确关键问题、找
到解决办法，并设
时抓不注关键
到解决办法A对所做决策有良好的权衡和判断评估
法解决B大致能做出正确的判断和评估
C对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信．
D对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力申诉人姓名
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
于确定决策时善机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当所在部门
策时确定决能够机，但很少提出可行方案，常求助于别人
遇事优柔寡断，缺乏主见岗位
计划和执行能力被考核人申诉内容
准确性
A质疑考核结果
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅
执按能大致计划行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率HR申诉人姓名
速改正
A时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速部调查情况
B工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本所在部门
C工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
D工作不分主次、效率低，经常完不成任务岗位
申诉内容面谈时间
度快，质量高，效
保证质量否
益好A具有极强的制定计是否受理是问题简要描述：
B要司公据能根的
C制定计划和组织实解释原因接待人
D做事无计划，缺乏
求，制定相应程序划的能力，能自如组织能力施有难度，需要别
计划和组织
的指挥调度下属，
和计划，在权限范否
人帮助方能进行
通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
申诉流程图附件四
拟处理意见，上报能否进行协调绩效考核小组裁定是将处理结果反馈给协调解决申诉者
员工申诉表和员工申诉处理记录表附件五附表6-1员工申诉表
接待人申诉日期
附表6-2员工申诉处理记录表
调查情况：
建议解决方案：
处理记录
协调结果：
经办人:
备注：
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