人力资源管理制度专业英语的翻译.docx
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人力资源管理制度专业英语的翻译
人力资源管理专业英语的翻译
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Unit1
AnOverviewOfHumanResourceManagement
组织需要一些有效率的东西：
物质资源、金融资源、营销能力和人力资源。
虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管理这些资源。
工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿，但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即一种难以被模仿的策略。
在《人的竞争优势》这篇华丽的文章中，JeffreyPfeffer举了西南航空公司这个例子。
思考一下…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报。
可以确定的是它的成功并不是从规模经济中得到的。
在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金——的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。
西南的飞机，波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得。
它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，它没有独特先进的技术，并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。
西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一的劳动力。
与美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79：
131），每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：
1339995）。
他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。
它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。
西南公司曾经荣获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。
没有一个竞争对手赶得上。
关于西南航空公司的描述证明了一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。
西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。
从这个很明显的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。
在财富500强多种多样的组织中，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关心他们雇员的结果。
90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。
人力资源管理的发展
传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力资源部”。
但是改变的不仅仅是名字。
这个部门的工作重心开始转变，并且他们的职责也扩大了。
表1是我强调的发生在这个领域最主要的转变。
在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的。
一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。
时间段
在管理中主要关注的主题
对员工管理的观点
活动
1890之前
生产技术
不关心员工需求
惩罚系统
1890—1910
福利
工人需要安全条件和经济机会
安全项目、英语课程、激励课程
1910—1920
任务效率
工人需要高收入使高效称为可能
时间和动作研究
1920—1930
个体的不同
工人个体差异被考虑
心理测试、员工辅导
1930—1940
工会
工人作为管理者的对手
工人联络系统、反工会
1940—1950
经济安全
工人需要经济保护
工人退休金计划、福利
1950—1960
人员关系
工人需要人性化的监管
主管培训（角色扮演、敏感性训练）
1960—1970
参与
工人需要参与决策
参与管理技术（目标管理）
1970—1980
任务挑战
工人需要有挑战与能力一致的工作
工作浓缩，一体化的工作团队等
1980—1990
员工转移
工人需要有工作来重新安置那些在经济低迷时期失业的人、国际竞争、技术改变
重新安排、培训、组织再造
1990—2000
劳动改变和精简
工人需要在工作时间，福利，政策上更有弹性
战略人力资源计划、员工权力、培训、灵活的福利、计算机化
表1.人力资源管理重心的转变
HRM的开端
HR管理作为一个组织中的特殊部门正式出现是快到1900年的时候。
在这之前，大多数的雇佣、解雇、培训和工资调整都是各个主管负责的。
一些组织采用方案使员工受利，比如美国快递在1875年建立了一个退休金计划。
同样的，1885年开始由FrederickW.Taylor和其他人执行的科学管理培训，帮助管理者找到方法来使工作变得更有效且不太疲劳，因而增加工人的效率。
随着组织的扩大，许多经理的职能像采购和人事都开始由专家来执行。
组织的扩大同样导致了1910年第一个人事部门的建立。
由像Frank和LillianGilbreth之类的工作人员来处理设计和效率。
19世纪20年代的中期，EltonMayo作的霍桑试验，揭示了工作团队对个人劳动者的影响。
最终，这些研究导致了员工辅导和测试在工业中的发展和应用。
20世纪30年代，几个大的劳动法的通过，像1935年颁布的《国家劳动关系法》促进了工会的成长。
集体谈判和工会/管理者关系的重要性随着劳工工会在19世纪40年代和50年代的掌权而提高。
扩大了人事部在许多组织的责任，由其是制造业，公共事业和交通运输行业。
像记录工资单和退休记录、组织记录相关者的参加，处理学校关系和组织公司野餐经常是人事部门的主要工作。
人力资源部门在组织中扮演的角色是作为一个在此阶段支持业务部门扩大的参谋职能，并且在接下来的几十年里，部属与幕僚组织的行动慢慢影响人力资源部门。
20世纪60年代和19世纪70年代增长的法律需求和来源于社会立法的限制迫使大多数组织的人力资源部发生戏剧性的变化。
人力资源部门变得更加职业化，并且更加关心合法的法律政策和实践。
同样的，组织在员工参与和工作质量上呈现了一个新面貌，这是关心自动化和作业设计对生产效率的冲击力造成的结果。
在20世纪80年代，人力资源管理的战略角色变成了必需，此时组织削减人员，关闭工厂或“机构重建”。
日本、韩国和其他国家的公司在制造业上的能力超过美国，这迫使美国的组织变得更有效。
重新安置员工，重新培训他们称为人力资源部门的主要关心内容，限制健康关心福利的成本的重要性同样不断提高。
到了20世纪90年代，组织的重组仍然在继续，另一个在人力资源部门中强调的主要职责就是劳动多样化。
人力资源活动的计算机化，甚至在一些小的公司中都被很好的关注。
最后，一些包括工人权力的问题的增长也影响了人力资源活动的处理。
例如药检和限制吸烟的问题，这些运动朝向人力资源决策者制定组织延伸的战略化计划的直接参与，在大公司里有四分之三的人力资源决策者向CEO汇报。
另外，这些决策者中的大部分是报告他们在战略问题和组织方面的影响力造成的改变。
人力资源部门的活动
人力资源管理（HRM）指政策、实践和影响员工行为、态度和表现的系统。
许多公司认为HRM包括“人员实践”。
这些HRM活动包括决定人力资源的需求（人力资源计划），吸引潜在雇员（招募新成员），挑选员工（甄选），教会员工怎样去执行他们的工作和制定他们的将来（培训与发展），酬劳员工（补偿），评估他们的表现并且创造一个积极的工作环境（员工关系）。
只有最近才有公司把人力资源管理实践看成是通过增加和支持营业工作来对营业目标（诸如有利的、高质的）作出贡献。
Table1.1展现了HR部门的活动。
自从1978年开始，HR部门的员工相对于整个部门员工的平均比率是1：
100.在过去的几年中，人力资源部门的花费是相对稳定的。
中等HR部门的每个员工的花费从1994至1995是823美元，在教育和政府组织上的花费少达352美元并且在交通、交流和公共事业公司的花费多达$1320.随着其他的生意功能，HR相对于运营成本的花费在过去几年是相当稳定的。
人力资源部门的活动是独立负责包括重新安置，劳动法的遵守、记录、测试、失业救济，如一些福利管理的方面。
HR部门与其他公司最可能在雇员面试，绩效管理，惩罚，努力提高质量和生产率方面合作。
大公司所雇佣的HR专家更可能超过小公司，福利专家是最流行的（问题句）。
其它一些常见的专业化包括补充工资和培训的开发。
Table1.1HR部门的活动
雇用和招聘
面试、招聘、测试、暂时的劳工协调
培训和开发
绩效导向的管理技术培训，生产率的加强
工资
工资和薪金管理，工作描述，高级管理人员报酬，激励工资，工作评价
福利
保险，休假管理，退休计划，利润分享，股权计划
员工服务
员工援助计划，重新安置，失业后重新安置
雇员和团体的关系
满意度调查，劳工关系，出版物，劳工法的遵守，惩戒
人事记录
信息系统，记录
健康和安全
安全检查，药品测试，身体健康，身心健康
战略计划
国际人力资源，预测，计划，合并或购买
HR的功能由管理功能向战略伙伴的功能转变。
HR部门投入到维持记录、审计、控制和提供服务等时间的百分比在减少。
网络发展的技术进步减少了人力资源通过比传统的面对面成本实付的自助服务来保持记录。
自助服务指的是给员工人力资源业务的控制。
自助服务也适合改变心理契约——雇员希望对他们自己的生涯承担更大的责任。
自助服务被包括培训课程编目和课程注册，福利等级和咨询和态度调查在内的HR服务广泛使用。
例如，里士满的总部在泛美的财政集团（一个处理产权保险的4000个雇员的公司），公司的自助服务表现在地址的彼岸花，福利，注册和税收，公司政策通知，内部工作配置。
除了减少成本，自助系统也帮助员工形成了HR是一个先进部门的观众。
管理角色的外包也发生了。
外包指的是由其他公司（认为是卖主，第三方提供者，或者顾问）提供服务。
很多公司都有外包工资管理。
外包也被用作福利管理，培训，甄选和招聘雇员。
其他角色例如实践开发和战略经营伙伴也增加了。
曾经进行的关于HRM总结的最复杂的研究认为：
“人力资源由专业化的孤立的功能向人力资源的业务经理建立伙伴关系拉力获得竞争优势和获得整体经营目标的广泛的共同的能力来转发。
”这在形成公司战略方向和负责人力资源功能的管理者的高水平的委员会中逐渐增加。
这些经理直接向CEO，主席或董事会报告，还被要求提出解决经营问题的办法。
人力资源管理的循环主题
在组织中跨越所有人力资源职能的4个普遍的焦点是：
战略方法、人力资源活动全球化的增加；保持道德政策和组织中的行为；和需要的基准，测量，HR努力的成本效率的评价。
战略方法
组织的经营要使用一些可用的资源来和其他公司竞争。
它包括物质资源（即厂房、技术、设备），组织优势（即结构、协调系统）和人力资源。
HR也包括雇员的经验、技术、承诺。
这些资源的配置和一体化为一个公司提供了一个竞争优势。
人力资源直接或间接的联系着所有组织过程，这些对使组织获得和保持竞争优势是很重要的。
为了最大化的效率，HRM功能被一体化的包含于公司的战略管理过程中。
这就意味着人的关系的问题在任何组织中都是首要的关注点。
进一步，一个重要的研究如果现在被证实了，当战略性的联系在一起的时候，HR实践对于雇员的产出（营业额和生产率）以及短期和长期公司的测量有着经济性的重大影响。
HRM一些最有趣的方面不仅仅是要求人力资源，建立绩效，报偿雇员，保持人力资源，而是把这些因素与组织的战略目标融合在一起。
在任何的一个组织中，挑战就是管理各种相互影响的资源，包括人力资源，获得和保持竞争优势。
国际HRM
在一般的经营和特别的人力资源管理中，有活力的国际经济的影响已经变成了一个最主要的力量。
很多书都描述了HR实践在北美的最高水平，然而其他国家有时候也选择了不同的途径来处理组织中人的这一边。
例如，在一些国家做生意的条件是政府命令他必须雇用一定数量的人。
很显然，这改变了很多HR的实践，随便举几个例子：
包括HR计划，甄选，工资，和工作设计等。
尽管他们对自己的权利感兴趣，但是事实上多国公司在海外做生意必须面对这些多种多样的实践。
保持道德的政策和行为
很长时间都被认为，经历有职责为所有者和股东的利益服务。
然而在过去的二十年中，关于利润不是单一目标这个认识正在增长——即管理者和公司有责任以一种负责任的姿态面对一系列的利益相关者行为，这远远超出所有者的责任。
这些利益相关者包括消费者，公司所在地的社团，雇员，还有像环境这样的非人实体。
HR管理者在接下来所发生的事情中扮演着特殊的角色，即使组织平等并且有道德的对待员工，及其员工和员工公平地对待彼此、组织及顾客。
一些道德理论也列出了人和人之间的职责，但至少这些职责中的一些可以被应用于经营中来指导他们处理雇员和求职者。
这些职责包括：
·尊重人并且使用他们，而不仅仅把他们看成是自己的目的
·不伤害他们
·说出真相
·遵守诺言
·公平的对待人们，不歧视
·不剥夺人们基本的权力，例如，言论和结社自由
在组织条件下，完成这些职责可以转化为：
·建立细致的健康和安全实践，告知雇员在工作条件中潜在的危险，承担因为工作条件而引起的职业病和压力综合症的责任。
·在招聘中诚实
·避免甄选、评价和晋升制度的无效使用以及出现歧视现象
·为可比较的工作价值提供平等的工资
·为雇员说出他们的关心提供方法，并且不要非法限制雇员从工会行使他们的权力
·关于惩戒、解雇的原因、减员要遵循公平的政策
很明显，作为组织和雇员的中介，HR的专业人士，在确保公平对待中发挥了很大的作用。
HR的职能也是保护组织远离潜在的不道德雇员。
根据“老鼠屎”观点，一些个人完全倾向于不道德的行为并且应该在甄选过程中被清除。
那些很可能偷雇主东西、受贿、索要回扣，违反法律和在毒品的影响下工作的求职者很有可能被仔细的调查背景，审核档案，笔试诚实测验。
尽管“老鼠屎”的观点有一些优点，但并不是事情的全部。
真空或完全处于以前存在的价值和道德教养的基础上，雇员不可能做出他们道德的选择。
反之，他们在包括组织培训、角色管理、正式规则和政策，评价和报酬系统等环境中才有行动。
人力资源经理有责任来确保这些影响都是积极的，并且与高层的经理所渴望的道德价值是一致的。
设立标准，测量，评价人力资源结果而努力
另一个始终存在于当今组织中的现实，就是需要为了最好的实践来奋斗，然后证实项目、方法、政策的成本效率。
HR基准测试是将一个HR实践与其他公司的比较的过程，独特的竞争者，作为在竞争中超出的方法。
（问题句）
高层管理者想要知道“底线”（也就是美元）术语中，一个项目或政策超出成本的程度。
尽管HR实践对于利润有着重要的影响，到目前为止，几乎没有用这个术语对HR项目做出任何的评价。
标杆基准法理论从根本上看是一种方法允许一个经理为最好的实践奋斗，然后把成本和用美元表示的利润相比较。
很多培训项目在没有衡量与培训材料成本，被培训者的离职时间，培训者的薪酬等相比增加产量的难度就被提议进行了。
对于HR经理有一个一直在增加的需要就是会说商务英语，通过这样做，来判断存在或提议这个项目的经济价值。
Unit2
StrategicHumanResourceManagement
在过去的十年里，增加的注意力被放在了决定一个公司竞争优势的HRM的重要性上面了，一些人甚至认为在众多的现代公司中，HR被认为是可利用的竞争优势的唯一持久的资金。
AsJessAlef,FirstChicagoBank的头领和执行副总裁。
资金，在过去曾是一个竞争优势，但是现在有更多可利用的可获得的资金。
技术，在过去也曾是一个竞争优势，但是可利用性变得更高了。
在过去的一段时间里，那时产品的生命周期特别是金融服务产业很长。
但是现在，你所提供的产品在类型上不能建立一个持久的优势。
唯一持久的优势就是人。
为什么它是持久的？
什么因素导致了公司把更多的注意力放在了HRM上？
RandallSchuler和DaveUlrich，在SHRM理论的发展上最杰出的两个人，认为大量的因素结合在一起增加了公司有效管理人这个因素的重要性。
Schuler识别出很多在要求增加HRM关注的公司的运作中，基本的经营环境发生了很大的变化。
·快速变化
·对于基础经营环境的高度不确定性
·增加的成本
·快速变化的技术
·变化的人口统计状况
·关于高培训员工的更多供给限制
·快速改变的政府立法和规章
·工业的全球化增加
在他1997年的书《HR实务》中，DaveUlrich认为公司经营环境的改变带来了大量竞争挑战，这与公司早期所面临的截然不同。
刚刚罗列出来的每一个经营环境，都给公司施加了了另外的压力，要创新，创造一些新的方式，用新技术、新产品、新服务的经营来满足增长的多样性和高要求的消费者导向。
在决定公司吸引、培训和保留高质量员工的竞争优势方面增加革新用途。
随着时间的推移和环境的变化，公司必须保持雇员所提供的技术方面的竞争优势。
正如，JeffAlef’s的说法所表明的，在过去，持续的竞争优势可以通过找到更好的、更便宜的金融资金的渠道来获得，或者是营销一个新产品，发明一些新的专利。
在任何公司的竞争优势中，便宜和现成的资金，高质量的产品和新技术的渠道任然是比较重要的成份。
20世纪90年代后期以及之后的经营环境更加关系经营环境中人的要素。
从这个认识中，人力资源管理就变成了一种管理的方法，被称作SHRM。
从HRM到SHRM
从之前可以理解出什么是战略人力资源管理。
关键就是要有一个清晰的“传统”管理人力资源观念的图像。
从传统的观点来看，人事部门处理管理性事务的角色如下所述：
·人力资源规划
·招聘员工
·工作分析
·建立绩效评价系统
·工资、薪酬、福利管理
·雇员培训
·人事纪录保持
·立法遵守
·员工关系
传统的人事部门通常是包括组织“真正工作”的身体和心理两方面。
换句话说，个人活动和员工与组织的“利润中心”是相对独立的。
在战略性的HRM的观点中，上面所列的职能性职责仍然是很重要的。
确实，解雇、培训和给雇员支付工资和福利也是很重要的任务，在任何组织中都必须要完成。
然而，在今天的竞争性市场中，组织必须从事于战略计划来生产和繁荣。
例如，很多公司发展了一体化的制造系统，如先进的制造技术，准时生产的库存控制和努力增加他们竞争地位的全面质量管理。
当然，这些系统必须要通过人来运作。
SHRM在这个例子中承担着评价经营这个系统和从事HR实践的雇员所需要的技能，例如，甄选和培训，这就发展了雇员的这些技能。
JamesWalker建议HR的新角色可以被描述成最简单的，即获得竞争优势，帮助经理最大化的管理雇员贡献。
IanClark考虑把战略性HRM作为“…关心如何提升效率和利益…战略HRM把中心定在组织通过考虑和利用更有效的人力资源来决定如何提高他们的竞争优势”。
相应的，战略人力资源管理（SHRM）作为“规划人力资源配置和活动的模式”的目的在于使组织能够达到它的目标。
SHRM：
一些理论性的观点
大量理论模型的开发是为了精确的解释SHRM在组织中需要什么，通过什么为公司经营结果的成功做出贡献的过程。
JohnDelery和HaroldDoty注解了一个普适的方法，战略HRM把HR经理放在这样一个角色上，劝说他们的公司采纳一套普遍有用的HR实践。
在研究的115银行中，Delery和Doty发现了一个普适方法的充分的支持。
他们发现一套人力资源活动增加了就回收资产和投资而言的组织的绩效，不顾他们特别的经营战略或者其他一些公司所涉及到的独特特征。
研究中所涉及的一系列HR实践包括：
·内部职业生涯系统
·正式的培训系统
·完善的绩效评价措施
·高水平的职业安全
·申诉机制
·清晰的工作界定
相对于普遍的观点，SHRM的战略一致观点认为“…公司通过采纳HRM政策来补充和支持其他的HR政策和实践以及其他的组织战略计划要素，从而使得公司的绩效可以得到一定程度的提高。
”SHRM观点的关键就是内外部相适应的观念。
内部一致指的是公司内部各种HR活动前后保持一致。
因此，如果一个的甄选程序追求雇佣具有创新精神，敢冒险的员工，这个公司的绩效评价和报酬系统应该评价和报酬创新和处理风险。
外部一致指的是什么程度的HR活动与这个公司相对于这个“高消费导向”行业的其他公司在整体经营战略上保持相对的一致性。
HR的培训项目可以帮助雇员发展与整体的经营哲学相一致的更好的消费者关系技巧。
如果公司中的培训项目关注的仅仅是获得与雇员——消费者关系无关的高技术技巧，这种培训系统应该和消费者导向的经营战略保持一致。
SHRM的另外一个观点就是在作为一个内部服务提供者给公司的个体经营单位。
在这个方法中，HR专业人士的觉得就是改善HR服务提供的满意度和成本——效率并且增加对公司中各种经营单位的“消费者”满意度的管理。
在公司中比较典型的就是这种类型的HR导向，HR的预算很少会来自于一个公司总部的中心提供资金资源。
并且更多的依赖于给经营单位的消费者提供服务的一种“顾客支出”方式。
在SHRM的这个模型中，HR的专业认识与经营单位的管理者紧密的合作就是为了帮助解决与人有关的经营问题并且增加经营单位的整体效率。
在SHRM的“构型观”中，HRM的效率就是增加一个公司的竞争优势，并且成功的取决于一套，一系列HR实践而不是取决于单一的HR项目或政策。
多年来，类似“质量环”的这种项目被宣传为很多组织的灵药。
几乎没有这种单一的项目方法能够向拥护者所承诺的那样改善组织绩效。
采用构型观的观点，把注意力放在HR的一套方案上而不是看上去似乎符合逻辑的单一的“魔法妙方”项目上，广泛的认识到雇员的绩效是一个激励和能力的函数。
因此，为了增加雇员的绩效，HR的项目要增加所需要的激励（即奖酬系统）和能力（即解雇和培训系统）。
在构型观的方法中，不清楚是否有对于增加雇员对于公司成功贡献的普遍有效的“一套魔力方案”HR实践。
例如，Ichinowski和他的同学发现，培养高水平的雇员参与和做出分权决策以及增加雇员授权的其他形式的HR系统，导致了普遍的高生产水平，不论公司详细的经营战略。
换句话说，在最近对62个制造公司所进行的一项调查研究中，JhonMacduffie发现基于团队的，高承诺的HR实践增加了使用柔性生产系统的制造商公司的绩效但并没有必然增加使用更多传统大批量生产系统的公司的绩效。
构型观最主要的贡献之一就是研究与SHRM观点相一致的能够发现大量不同套的内部与另外一个保持一致的并且包含个体HR要素的HR实践。
AugustineLado和MaryWilson讨论了对于理解HR活动对竞争优势有什么贡献的资源/能力基础模型。
这个模型建立在“在公司持久竞争优势的基础上，组织的资源和能力是稀缺的，有价值的，不能被取代的并且是难以被模仿的。
”这个观点的基础上。
Lado和Wilson认为HR系统，可以以大量方式最大化一个公司人力资源的“稀有，有价值，不可替代的和难以模仿的”特性。
首先，HR实践可以增加清晰地表达组织愿景和高效处理复杂的经营环境等管理者的能力。
第二，HR通过从内部资源或外部劳动力市场中获得高质量的雇员来增加竞争优势。
第三，HR可以帮助一个组织开发（例如创新和企业家精神）变革能力。
第四，HR可以培养学习和促进有效组织文化发展的一个组织环境。
KenKamoche还建议HR可以采取的用来增加竞争优势的其他的办法，即通过“能力扩张”。
这指的是技能和知识在整个组织中的扩散，和有效利用公司里的所有技能，不用管这些技能属于公司的哪个部门。
例如，大学就存在相当严重的缺乏内部扩张能力的问题。
即使大学老师按照专长区分了谁在哪个系，例如金融、人力资源、市场或公共关系，大学的金融、人力资源、市场或公共关系的管理者很少充分利用这些系里面的成员所拥有的技巧。
不管是对还是错，前面所
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