八年级第四章绩效管理Word下载.doc
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⑴它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格现实简单便于填写说明。
⑷考评量表采用了三个评定等级，即极好，满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是正确的，什么是错误的。
12.日清日结法的含义和特点：
日清日结法亦称OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
O代表全面的；
E代表每个人、每件事、每一天；
C代表控制和清理。
这种方法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
所谓清理就是对企业的人、事、物、时间和空间进行全面清理，所谓控制就是在工作目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。
13.海尔公司管理和新风格和新模式，可以概括为：
严、细、实、恒。
严，即严格要求，严格管理。
细和实，即分工细、责任实。
恒，即持之以恒。
14.海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即：
市场不变的规律就是“永远在变的”市场法则。
因此要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。
15.日清日结法的基本原则：
⑴闭环原则。
凡事要善始善终，坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
⑵比较分析原则。
纵向与自己过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则。
⑶根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。
二、能力要求：
1.结构式叙述法：
属于行为导向型主观考评的方法。
它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
该法优点是：
简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
缺点是：
由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工行个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。
因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
（参考教材P207表4-1来学习）
2.强迫选择法：
亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考说方法。
在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现行项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。
和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。
因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、低、还是一般。
采用这种方法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它常见的偏误。
这种方法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
是一种定量化考评方法。
容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。
此外本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。
因为考评者完成考评工作填写表格后，将其交给人力资源管理部门或真接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。
（参考教材P208表4-2来学习）
3.短文法：
亦称书面短文法或描述法。
本方法有两种解释：
一种是说，由被考评者在考评期未撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。
一种是讲，由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出长处和短处的事实。
其实，无论由谁来写其内容和形式具有一定的相同性。
由考评者来写的优点：
迫使考说者讨论绩效的特别事例，从而减少考评的偏见和晕轮效应。
由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。
由考评者来写的缺点：
让考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时间和精力很大，下属众多时根本无法实行。
另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间的比较，以及重要的人事决策，使用范围很小。
由被考评者自己撰写考评短文，虽节省了上级主管的时间，但受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人又容易夸大其词，文过饰非。
局限性很大。
4.成绩记录法：
是一种新开发出来的绩效考评方法。
比较适合于从事教学、科硕的教师、专家们及具有相同性质人员采用。
采用这一方法的步骤是：
先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否是真实准确的，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评估。
因要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。
5.劳动定额法：
是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
⑴进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。
⑵在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时问题研究，运用工作日写实、测时和工作抽样生工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完迤某项工作任务作活作劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评作主要依据。
⑶通过一段试运行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同作工种和工序，企业可以采取多种不同形式作劳动定额，对员工绩效进行考评。
6.图解式评价量表法：
也称图表评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。
由美国斯科特公司设计。
⑴本法首先将岗位工作性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。
⑵以这些要素为基础，确定出具体作考评项目，每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
⑶最后，制成专用的考评量表。
在应用过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得分数相加，即可得到考评的总结果。
优点是：
考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；
同时，该方法还具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
缺点：
考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分作准确性和正确性。
在考评要素选择确定以及考评人存在问题作情况下，本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
（参看教材P211-215表4-3、4-4、4-5、4-6）
7.合成考评法：
由于企业单位的主客观环境和条件不同，要因地制宜，因人制宜，因时制宜，根据企业不同的实际情况，和企业管理人员的特点，采用将考评与绩效改进计划有效地结合在一起的考评方法。
通过这种考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和方法。
这种方法虽然不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说由于各自的岗位工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。
（参考教材P216-218表4-8）
8.日清日结法的具体实施程序和步骤：
⑴设定目标。
OEC法是一种动态优化和目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人者管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态分析。
⑵控制。
OEC中的PDCA循环将管理工作周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮。
⑶考评与激励。
根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了客观、真实、公正、公平和公开的原则，从而使薪酬奖励制度的保障与激励双重功能得以充分发挥。
9.评价中心技术主要方法：
实务作业或称套餐式练习。
自主式小组讨论。
个人测验。
面谈评价。
管理游戏。
个人报告。
10.
（请同学们参阅教材P220-221评价中心技术应用案例）
11.举例说明实务作业或称套餐式练习的应用：
实务作用是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的确各种问题。
例如，让参与者处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；
或者由下属提出几个工作中遇到作难题，请求其立即作出指示或决断。
被考评者在限定作时间内比如两小时之内完成作业后，由考官对其作业完成情况作出评定。
通过对被考评者作工作环境作适应性，文件处理作质量和速度，对待专业问题作认识和理解以及决断情况等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
12.自主式小组讨论：
被考评者参加一个多人以上的团队讨论会议，讨论会在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出二个整体的决定。
讨论的题目可以多种多样。
考评人仔细观察小组讨论的互动情况，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力、个人魅力和影响力等作出评价。
第二单元绩效考评方法的应用
1.绩效考评方法在应用时可能出现的偏误：
分布误差；
晕轮效应；
个人偏见；
优先和近期效应；
自我中心效应；
后继效应；
评价标准对考评结果的影响。
2.分布误差常见的三种情形：
宽厚误差；
苛严误差；
集中趋势和中间趋势。
3.宽厚误差：
亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
究其原因，有几种可能：
⑴因为评价标准过低造成的；
⑵主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价；
⑶采用了主观性很强的考评标准和方法；
⑷在考评中曾与被考评者反复多次沟通；
⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；
⑹对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；
⑺认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
⑻尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
⑼对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。
4.考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：
容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
5.苛严误差及产生的原因：
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。
原因主要有：
⑴可能是因为评定标准过高造成的；
⑵惩罚那些难以对付不服管理的人；
⑶迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
⑷压缩提薪或奖励人数的比例；
⑸自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
6.考评过于苛刻给企业造成的影响有：
对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
7.集中趋势和中间倾向：
亦称居中趋势。
即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。
克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给矛相应的评分。
8.晕轮误差：
亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。
这种效应在评定工作中的主要表现是：
考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。
这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进行评定造成的。
纠正这种误差的方法：
一是建立严谨的工作记录制度；
二是评价标准要制定得详细、具体、明确；
三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
9.个人偏见：
亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。
不同所带来的评价偏差。
10.优先和近期效应：
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。
这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。
11.自我中心效应：
表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
具体表现有两类：
一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进行评定。
二是相佃偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行进行评价。
12.后继效应：
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进行每一次的评价。
克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
13.评价标准对考评结果的影响：
教材P224及P225图4-1
1.教材P225—229及表4-9、4-10的内容
第二节绩效考评指标和标准体系设计
第一单元绩效考评指标体系设计
1.绩效考评指标体系设计的内容：
⑴适用不同对象范围的考评体系：
有以下两大体系①组织绩效考评指标体系②个人绩效考评指标体系⑵不同性质指标构成的考评体系：
有三类绩效考评指标体系①品质特征型的绩效考评指标体系②行为过程型的绩效考评指标体系③工作结果型的绩效考评指标体系。
2.绩效考评指标体系的设计原则：
针对性原则；
科学性原则；
明确性原则。
1.绩效考评指标体系的设计方法：
要素图示法；
问卷调查法；
个案研究法；
面谈法；
经验总结法；
头脑风暴法。
2.要素图示法：
P234结合图4-3
3.问卷调查法及具体步骤：
P235-236结合P236表4-12
4.个案研究法：
通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
个案研究分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。
典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效要素体系。
典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评的要素体系，在实际应用时，应根捃研究情况和条件而定，如能同时具备更好。
选择人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以将两者结合起来。
5.面谈法：
通过与各类人员的访谈收集有关资料，以此做为确定考评要素的依据，它有两种形式：
个别面谈法、座谈讨论法。
6.经验总结法：
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
7.头脑风暴法：
最负盛名的促进创造力的技法之一。
亚历山大·
奥斯本提出，所以被称为头脑风暴之父。
此法的目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
8.头脑风暴法要遵守的原则：
任何时候都不批评别人的想法；
思想愈激进愈开放愈好；
强调产生想法的数量；
鼓励别人改进想法。
9.绩效考评指标体系的设计程序：
工作分析；
理论验证；
进行指标调查；
进行必要的修改和调整。
第二单元绩效考评标准的设计
1.标准：
就是衡量事物的依据和准则。
2.绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
3.绩效考评标准的设计原则：
⑴定量准确的原则；
⑵先进合理的原则；
⑶突出特点的原则；
⑷简洁扼要的原则。
4.绩效考评标准的种类：
综合等级标准；
分解提问标准。
1.单一要素的计分方法：
可采用自然数法和系数法。
2.自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数，多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。
3.系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。
函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。
常数法是在要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。
4.系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。
5.多种要素综合计分法：
是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。
具体包括：
简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
6.考评量表可分成四类：
名称量表；
等级量表；
等距量表；
比率量表。
7.名称量表：
或称类别量表。
是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别的数字或其它标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或从中称量表。
8.等级量表：
亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特征和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。
9.等距量表：
除了具有类别和等级量表的性质外，它要求数量养距有整个量表的阶梯上都是相同的。
换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。
10.比率量表：
是量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。
一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。
第三节关键绩效指标的设定与应用
1.关键绩效指标：
简称KPI，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。
它不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其它变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。
更具体的讲里检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评办法。
它的核心是从众多的绩效指标中提取重要性和关键性指标，不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面全过程的动态活动，
2.建立战略导向的KPI体系的意义：
⑴使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
⑵通过企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
⑶彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性和创造性。
3.战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
⑴从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务；
而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。
⑵从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；
而后者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。
⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；
而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。
⑷从绩效的指标来看，前者来源于组织战略目标与竞争的需要，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4.绩效考评指标选择较难的原因：
⑴绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。
⑵绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。
⑶由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
5.设定关键绩效指标的目的：
⑴从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
不设定关键绩效指标，就无法知道现在绩效表现烛期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。
而且也无法掌握绩效提市前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
⑵对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
⑶对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们总能清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
6.关键绩效指标的基本特点：
⑴能够集中体现团队与员工个
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