第四章 绩效管理.docx
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第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统的设计
【考核知识要点】
[知识要求]
一、绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
（单选或多选题）
2、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
3、绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
4、绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
5、由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。
（单选或多选题）
6、绩效管理的总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计。
7、绩效管理的具体程序设计是对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。
备注：
上述几点容易考选择题，要重点关注。
总流程设计从宏观角度出发，具体程序是在较小的范围内。
二、对绩效管理系统的不同认识
8、国内的观点：
绩效管理包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。
9、国外的观点：
绩效管理由指导、激励、控制和奖励四个部分。
（多选题）
备注：
本质上是管理的观点。
[能力要求]
一、绩效管理系统总体设计流程
10、绩效管理总流程设计包括五个阶段：
准备、实施、考评、总结和应用开发阶段。
（简答或多选题或方案设计）
（一）准备阶段
11、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。
在被考评者明确的情况下，具体考评者取决于：
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
12、按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
（多选题）
13、培训的内容包括：
（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务等。
（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功的案例剖析。
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。
（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。
（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突等。
（简答题）
14、在企业中，被考评者大致可分为四大类：
生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
（多选题）
15、根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
16、根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。
选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：
管理成本、工作实用性、工作适用性。
（多选题）
17、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要考虑：
（1）考评周期的确定
（2）工作程序的确定
18、“抓住两头，吃透中间”的具体含义：
抓住“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础。
“吃透中间”，要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平。
19、“抓住两头，吃透中间”的具体办法：
获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。
（单选或多选题）
备注：
什么可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的答案同上。
（2）实施阶段
20、宏观上，企业强化绩效管理的目的是提升企业的整体素质。
（单选题）
21、原始记录的登记制度的具体要求：
（1）尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录。
（2）说明所采集的资料是直接观察还是间接观察。
（3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者（4）描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果作出说明。
（5）进行考评时以文字描述记录为依据。
（单选或多选题）
（3）考评阶段
22、考评阶段是绩效管理的重心。
23、在考评的组织实施阶段，应关注的事项：
（1）考评的准确性
（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式。
（单选或简答题）
24、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工绩效申诉和评审系统。
（单选题）
25、建立员工绩效评审系统，主要功能包括
（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。
（3）对员工考评结果进行必要复审复查,确保考评结果的公平和公正性。
（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
（多选题）
26、员工申诉系统的主要功能：
（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
（2）给考评者一定的约束和压力，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。
（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小程度内。
（多选题）
27、绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。
（单选题）
（4）总结阶段
28、绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同发展。
（单选题）
29、对企业绩效管理系统的全面诊断。
诊断的内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。
（多选题）
30、各个单位主管应承担的责任：
（1）召开月度或季度绩效管理总结会
（2）召开年度绩效管理总结会。
31、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
（5）应用开发阶段
32、重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，绩效管理的系统开发，企业组织的绩效开发。
（多选题）
33、企业组织的绩效开发就是要推进组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
（单选题）
备注：
上述多点易考选择题、简答题和方案设计。
牢记五个阶段，准备、实施、考评、总结和应用开发。
2、绩效管理系统的评估
（1）绩效管理系统评估的内容
34、评估的具体内容包括：
（1）对管理制度的评估
（2）对绩效管理体系的评估（3）对绩效考评指标体系的评估（4）对考评全面、全过程的评估。
（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。
（多选题或简答题）
（2）绩效管理系统评估的问卷设计
35、绩效管理调查问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
（多选题）
3、企业绩效管理系统的再开发
36、为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题、查找原因，及时地进行必要的调整和改进。
第二节员工绩效考评
【考核知识要点】
[知识要求]
一、绩效计划的目的和内容
1、绩效计划的含义：
管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。
或绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。
备注：
前者把绩效计划理解成动词，后者把绩效计划理解成名词。
2、从具体工作内容来看绩效计划的最终结果是签订绩效合同。
其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面合同，作为年终考评的基础依据。
（单选或多选题）
2、绩效计划的特征
3、绩效计划的特征：
（1）绩效计划是一个双向沟通的过程。
（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提。
（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。
（多选题）
[能力要求]
一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段
4、绩效计划的一项主要任务就是明确企业和企业员工的目标。
5、信息不但要能够自上而下传递，还要能自下而上传递。
（2）沟通阶段
6、沟通阶段是整个绩效计划的核心。
沟通内容包括：
沟通环境、沟通原则、沟通过程。
（单选或多选题）
7、沟通原则：
（1）双方在沟通中是一种相对平等的关系。
（2）更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
（3）管理人员与员工一起做决定。
（多选题）
8、沟通过程：
（1）回顾有关信息
（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助（4）结束沟通（简答或多选题）
备注：
沟通阶段是整个绩效计划的核心，重点关注。
（3）形成阶段
9、当绩效计划结束时，管理人员和员工应在沟通之后确认一下双方是否能达成以下共识。
要保证计划的时效性，随时补充新的内容使其具有灵活性。
2、绩效合同的设计
10、绩效合同指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。
11、绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容：
受约人信息、发约人信息、合同期限、计划内容、考评意见、签字确认。
（多选题）
第二单元绩效考评方法及应用
【考核知识要点】
[知识要求]
一、绩效考评方法的分类
1、从绩效管理的考评内容上看，绩效考评分为品质主导型、行为主导型和结果主导型。
（简答或多选题）
（一）品质主导型
2、品质主导型定义：
以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎样”。
3、该考评类型考评操作性及其信度和效度较差。
（2）行为主导型
4、行为主导型定义：
以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”。
5、考评标准容易确定，操作性强。
6、特别适合对人际接触和交往频繁的工作岗位。
（三）结果主导型
7、结果主导型定义：
以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”。
8、较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。
9、更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
备注：
品质主导型重点考量潜质，行为主导型重点考量员工的工作行为，结果主导型重点考量工作业绩。
以上几点易出选择题，相区分。
2、行为导向型主观考评方法
（一）排列法
10、排列法的定义：
通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
11、优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内进行排序，减少考评结果过宽和趋中的误差。
缺点是具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，业绩相近时很难排列，不能使员工得到反馈。
（多选题）
（2）选择排列法
12、选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心里，在所有的员工中，先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。
（3）成对比较法
13、成对比较法的定义：
首先根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序排序：
然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，汇总整理，求出平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
（4）强制分布法
14、强制分布法，假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定比例关系。
按照一定的比例，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
（单选或简答题）
15、优点是可以避免过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。
缺点是难以具体比较员工差别，也不能在诊断问题时提供准确可靠的信息。
（简答题或多选题）
（5）结构式叙述法
16、定义：
它是采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
17、该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其准确性有所提高。
但是可靠性和准确性低。
3、行为导向型客观考评方法
（1）关键事件法
18、关键事件法描述了员工的行为和工作行为发生的具体背景条件。
（单选题）
19、关键事件法的主要特点：
以事实为依据，保存了动态的关键事件记录。
（单选题）
20、关键事件法的缺点：
关键事件的记录和观察费时费力，能做定型分析，无法定量。
（2）行为锚定等级评价法
21、具体工作步骤：
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。
（2）建立绩效评价等级，一般为5～9级。
（3）重新分配关键事件，归入最合适的绩效要素和指标中。
（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性。
（5）建立行为锚定法的考评体系。
（简答题）
22、优点：
考量更加精确；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能：
良好的连贯性和较高的信度；考评维度清晰。
（多选或简答题）
23、缺点：
设计和实施费用高，费时费力。
（多选或简答题）
（3）行为观察法
24、行为观察法确认员工某种行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分。
（单选题）
（4）加权选择量表法
25、具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。
（单选题）
（5）强迫选择法
26、在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。
（单选题）
27、谨慎地使用中性描述语句，可以避免常见的偏误。
不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
4、结果导向型考评方法
28、结果导向型的考评方法是以实际产出为基础。
（1）目标管理法
29、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
30、难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
（2）绩效标准法
31、绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。
（单选题）
32、局限性是占用较多的人力、物力和财力，较高的管理成本，
（3）直接指标法
33、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
（单选题）
34、直接指标法简单易行，节省人力、物力和管理成本。
（4）成绩记录法
35、成绩记录法比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家们。
（多选题）
36、成绩记录法的步骤，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部的一些专家就这些资料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
（单选或多选题）
备注;重点关注步骤，先是被考评者自己，其次上级主管，最后外部专家。
（5）短文法
37、一种说法认为，该方法是由被考评者在期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出的业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。
38、另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。
备注：
无论由谁撰写绩效考评报告，其内容和形式具有一定的相同之处。
（6）劳动定额法
39、劳动定额法的具体步骤：
（1）进行工作研究，进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到要求，最终实现目标。
（2）进行时间研究，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
（3）通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。
5、综合型绩效考评方法
（1）图解式评价量表法
40、首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。
其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示。
最后，制成专用的考评量表。
（单选或多选题）
41、该方法具有简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷等优点，但极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
（2）合成考评法
42、为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。
[能力要求]
一、绩效考评中的矛盾冲突分析
43、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾。
（多选或简答题）
2、避免和解决绩效考评矛盾的方法
44、为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。
（1）绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，与下属进行沟通交流。
（2）在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。
具体问题具体分析。
（3）适当下放权限，鼓励下属参与。
（简答题）
3、绩效申诉及处理
（1）绩效申诉受理内容
45、绩效申诉受理内容主要包括两个部分：
一是结果方面的，二是程序方面的。
（2）绩效申诉处理机构
46、绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。
前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构；后者是绩效考评的执行机构，负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。
（3）绩效申诉处理流程
47、申诉处理流程：
初次申诉处理；二次申诉处理；申诉材料归纳。
第三单元绩效面谈与绩效改进
【考核知识要点】
[知识要求]
1、绩效面谈的类型
1、绩效面谈按照具体内容区分计划、指导、考评、反馈面谈。
（多选题）
2、绩效考评面谈是在绩效管理末期。
（单选题）
3、绩效总结面谈是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。
（单选题）
备注：
注意时间点的区别，考评面谈在管理末期，总结面谈在管理活动完成之后。
2、绩效反馈面谈的目的
4、绩效反馈面谈的目的：
（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。
（2）对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。
（3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
（4）为员工的职业规划和发展提供信息。
（多选题）
[能力要求]
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
（一）绩效面谈的准备工作
5、准备工作包括
（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
（2）收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
6、有效的信息反馈应具有针对性，真实性，及时性，主动性，适应性。
（多选题）
2、绩效改进的方法与策略（简答题）
（1）分析工作绩效的差距和原因
7、分析工作的差距的方法：
（1）目标比较法：
将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。
（2）水平比较法：
将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。
（3）横向比较法：
在各个部门、各个下属成员之间进行横向的对比。
（单选或多选题）
备注：
目标比较法员工不变，时间不变。
水平比较法时间转移，员工不变。
8、员工绩效的影响因素：
企业外部环境、企业内部环境、生理和心理。
（多选题）
（2）制定改进工作绩效的策略
9、策略包括：
预防性与制止性策略；正向激励与负向激励；组织变革策略与人事调整策略。
（多选或简答题）
10、正向激励是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励策略，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作。
（单选题）
11、正向激励可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
（多选题）
12、负向激励与正向激励完全相反，采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为。
（单选题）
13、无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要认真做好以下基础工作：
（1）健全完善企业各项规章制度。
（2）保障激励策略的有效性。
14、保障激励策略的有效性，应体现及时性、同一性、预告性、开发性原则。
（多选题）
15、应急性人事调整策略包括劳动组织的调整，岗位人员的调动和其他非常措施。
备注：
考评中存在哪些问题？
类是题目可以从以下几个方面考虑：
（1）考评方法
（2）考评方式（3）考评周期（4）评价标准（5）绩效沟通与反馈（6）考评结果的应用。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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