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第四章绩效管理

一、本章教材结构

章序

章名

节名

第一章

绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第二节绩效管理的考评方法与应用

二、本章鉴定点要求（知识要求占10％，能力要求占15％，合计25％）

三、本章考情分析

2007.

2008.

2009.

2010.

2011.

方案设计

案例分析

计算

简答

四、本章内容讲解

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

【知识要求】

一、绩效管理系统设计的基本内容（P168）

1.绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

2.绩效管理制度设计

（1）绩效管理制度：

是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

（2）要求:

应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，

3.绩效管理程序的设计

（1）包括：

总流程设计---从企业的宏观角度对绩效管理程序进行的设计

具体考评程序设计----对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计

（2）要求:

应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二、对绩效管理系统的不同认识（P168～169）

（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：

目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：

指导、激励、控制、奖励。

【能力要求】

绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：

即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

一、绩效管理总流程准备阶段（P170～174）

准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。

1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系.正确地回答“谁来考评，考评谁”。

（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。

①上级考评。

一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%～70%。

②同级考评。

同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。

③下级考评。

评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

④自我考评。

评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

⑤外部人员考评。

在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。

（2）考评者构成的影响因素

在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：

被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

①如果考评目的是为了培训和开发人才。

就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。

②企业专业技术人员的绩效考评。

企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。

③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。

（3）绩效管理的准备阶段的任务。

①明确考评者。

②明确被考评者。

③培训考评者。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

2．根据绩效考评的对象，正确选择考评方法.回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

要考虑三个重要的因素：

管理成本、工作实用性、工作适用性。

为此，要遵循：

（1）生产企业中。

①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。

②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。

（2）一些大的公司中

①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。

②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

（3）设计考评方法的基本原则。

①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。

③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。

④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

3．绩效考评的具体方法

提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

4．对绩效管理的运行程序

实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

（1）考评时间的确定。

包括考评时间和考评期限的设计。

①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。

②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。

③用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。

④用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。

（2）工作程序的确定。

为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。

二、绩效管理总流程实施阶段（P176～177）

作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：

1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。

（1）目标第一。

（2）计划第二。

（3）监督第三。

（4）指导第四。

（5）评估第五。

2．收集信息并注意资料的积累

三、绩效管理总流程考评阶段（P178～179）

考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

1．考评的准确性

2．考评的公正性:

企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

（1）公司员工绩效评审系统。

（2）公司员工申诉系统及其主要功能。

在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。

有些企业设立了劳动争议调解小组。

本项工作职责亦可由其承担。

3．考评结果的反馈方式

4．考评使用表格的再检验

5．考评标准准确性检验

考评方法作为绩效考评的基本工具。

应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。

四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段（P180～183）

1．总结阶段

（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

①对企业绩效管理制度的诊断。

②对企业绩效管理体系的诊断。

③对绩效考评指标和标准体系的诊断。

④对考评者全面全过程的诊断。

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。

⑥对企业组织的诊断。

（2）各个单位主管应承担的责任。

（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

2．应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

（1）重视考评者绩效管理能力的开发。

（2）被考评者的绩效开发。

（3）绩效管理的系统开发。

（4）企业组织的绩效开发。

【4-1-1同步练习题、答案及解析】

一、单选题

1.绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与（）。

A.绩效管理目标的设计

B.绩效管理制度的设计

C.绩效管理方法的设计

D.绩效管理内容的设计

答案：

教材：

P168

解析：

本题考察点—基本问题掌握的清晰度。

2．“抓住两头，吃透中间”，“中间”指的是（）。

A．员工

B．中层管理人员

C．上级

D．大多数人

答案：

教材：

176

解析：

本题考察点—基本常识

3．一个有效的绩效管理系统的几个环节中，监督属于（）。

A．第一

B．第二

C．第三

D．第四

答案：

教材：

177

解析：

本题考察点—基本问题的认知。

二、多选题

1.以下哪些说法是正确的（）。

A.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范;

B.绩效管理总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理程序进行的设计;

C.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念;

D.绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施;

E.绩效管理程序设计应当充分体现企业的价值观和经营理念.

答案：

ABCD

教材：

168

解析：

本题考察点—基本问题的理解。

2.国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。

A.考核

B.指导

C.激励

D.奖励

E.控制

答案：

BCDE

教材：

P169

解析：

本题考察点—基本问题掌握的清晰度。

第二单元绩效管理系统的运行

【知识要求】

绩效面谈的种类（P184～185）

1．按照具体内容区分，可以有：

（1）绩效计划面谈。

即在绩效管理初期。

（2）绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中。

（3）绩效考评面谈。

即在绩效管理末期。

（4）绩效总结面谈。

即在本期绩效管理活动完成之后。

2．按照绩效面谈的具体过程及其特点区分，可以有：

（1）单向劝导式面谈

●好处：

改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，

●适用：

尤其是那些参与意识不强的下属。

（2）双向倾听式面谈

●并没有严格程序和格式

●为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。

●在面谈中：

首先，要求下属回顾总结自己的工作，

然后，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，

最后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

●要求：

参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。

●目的:

是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。

●主要缺点：

难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。

（3）解决问题式面谈

（4）综合式绩效面谈

单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。

【能力要求】

一、提高绩效面谈质量的措施与方法（P186～187）

（一）绩效面谈的准备工作

1.拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间\地点,以及应准备的各种绩效记录和资料.

2.收集各种与绩效有关的信息资料.

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施

采取有效的信息反馈反馈方式,并达到以下要求:

1.针对性

2.真实性

3.及时性

4.主动性

5.适应性

二、绩效改进的方法与策略（P188～193）

1．分析工作绩效的差距与原因

（1）分析工作绩效的差距。

具体方法有：

①目标比较法。

它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

②水平比较法。

它是将考评期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。

③横向比较法。

在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。

以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

（2）查明产生差距的原因。

既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。

见图4-3.

2．制定改进工作绩效的策略

（1）预防性策略与制止性策略

●预防性策略是员工进行作业之前采取。

●制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。

（2）正向激励策略与负向激励策略

●正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

●负向激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

惩罚的手段主要有：

扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

①及时性原则。

②同一性原则。

③预告性原则。

④开发性原则。

（3）组织变革策略与人事调整策略

①劳动组织的调整。

②岗位人员的调动。

③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（P193～194）

1．绩效管理中的矛盾冲突

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。

（1）员工自我矛盾。

个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

（2）主管自我矛盾。

当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。

主管考评宽松，下属员工拍手称快；主管考评过严，容易导致关系紧张。

如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

（3）组织目标矛盾。

上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。

2．化解矛盾冲突的解决方法

为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。

（1）在绩效面谈中

应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

（2）在绩效考评中

一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。

①如果主管要解决对近期绩效目标的考评，就应当进行一次针对绩效目标的面谈。

②如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈。

（3）适当下放权限，鼓励下属参与。

第三单元绩效管理系统的开发

【能力要求】

一、绩效管理系统的检查与评估

1.科学有效的绩效管理系统应体现出双重功能=人事决策功能+开发人力资源功能

2.检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法

（1）座谈法

（2）问卷调查法

（3）查看工作记录法

（4）总体评价法：

对总体的功能、结构、方法、信息、结果等分析

二、企业绩效管理系统的再开发

应加强对总体系统的诊断、及时发现问题，查找原因，及时进行必要的调整和改进。

第二节绩效管理的考评方法与应用

第一单元行为导向型主观考评方法

【知识要求】

一般来说，由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等3个方面基本特征,分别采用特征性、行为性和结果性3大类效标，对考评对象进行全面的考评。

一、品质主导型（P197）

品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。

二、行为主导型（P197～198）

1.考评内容：

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工工作方式和工作行为。

2.特点：

重视过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。

3.适用：

对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

三、效果主导型（P198）

1.考评内容：

效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。

2.特点：

考评的标准容易确定，操作性很强。

该考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点。

3.适用：

它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

【能力要求】

一、排列法（P198）

排列法亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。

它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

1.优点：

简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。

2.局限性：

排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较.

（1）不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较；

（2）不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列；

（3）也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

二、选择排列法（P198-199）

1.选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。

2.选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理。

3.选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

三、成对比较法（P199）

成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。

1.优点：

采用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显不足和差距。

2.局限性：

如果员工的数目过多，不但费时费力，而且其考评质量将受到制约和影响。

3.适用：

在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。

【例题】

已知：

表4-2

某行为要素考评表

＋

－

＋

－

＋

－

＋

注：

上表是以横行的员工作为对比的基础。

要求：

（1）填空

（2）给每个员工打分

（3）排序

（4）奖励（或淘汰）哪位员工？

【解析】

某行为要素考评表

排序

＋

6（淘汰）

－

＋

－

＋

－

＋

－

＋

－

＋

－

＋

－

1（奖励）

汇总

－5

－1

＋3

＋1

－3

＋5

四、强制分布法（P199）

强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。

强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

1.优点：

可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

2.局限性：

如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

第二单元行为导向型客观考评方法

【能力要求】

一、关键事件法（P200～201）

1.关键事件也称重要事件法。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。

重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

2.它强调的是：

选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。

因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

3.主要特点

①为考评提供了客观的事实依据。

②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。

③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。

4.缺点

①关键事件的记录和观察费时费力。

②能作定性分析，不能作定量分析。

③不能具体区分工作行为的重要性程度。

④很难使用该方法在员工之间进行比较。

二、行为锚定等级评价法（P201～202）

1.概念：

行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。

2.具体工作步骤

（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；

（2）建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；

（3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由

优到差，从高到低进行排列。

（5）建立行为锚定法的考评体系。

（2分）

3.优缺点

（1）不足：

设计和实施的费用高；费时费力。

（2）优点：

●对员工绩效的考量更加精确

●绩效考评标准更加明确

●具有良好的反馈功能

●具有良好的连贯性和具有较高的信度

●考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

三、行为观察法（P202～203）

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。

行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。

1．做法：

本方法不是首先确定工作行为处理何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

如：

从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。

2.优点：

行为观察量表法克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

3.缺点：

①编制一份行为观察量表较为费时费力。

②完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

行为观察量表实例

克服变革的阻力

（1）向下级详细地介绍变革的内容（　　）