管理案例分析复习全.docx
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管理案例分析复习全
蓝册子答案
练习一、两个完全不同风格的领导者
1、张总和唐副总各自采用的领导方式是什么？
（张是任务导向型，唐是参与型）
2、结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
（下属成熟度不同，要求领导方式也不同）
两个完全不同风格的领导者
1.根据案例中两类领导者张总经理和唐副总经理的做法，我们可以结合勒温的三领导作风进行分析。
勒温的三领导作风认为：
领导者管理方式有三种类型：
（1）专制式领导作风。
这种领导管理在工业生产中很常见，假设员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。
其效果是给员工造成一定的压力，会逼迫他们有很强烈的责任感。
（2）民主式领导作风。
这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。
领导和员工没有那么高低的阶级之分，给员工产生一定的归属感。
（3）自由放任式领导作风。
放任型领导的指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是领导风格，领导方式支持少，指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。
这三种领导作风各有特点，其中专制式领导作风体现集权为主，效率相对较高，但不容易被所有的下属接受，而民主式领导作风体现分权和集权的结合，能充分考虑到员工的需求和能力，因此，群策群力，效果较好，容易被大家接受，但效果相对较低。
而放任式领导作风则体现出了领导放任自流的特点，不太容易调动大家的积极性，领导效果较差。
因此，专制式和民主式领导作风在现实中常见，并且也有适合各自的环境，但要避免使用放任式领导作风。
本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。
唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。
因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。
2.专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。
因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。
练习二案例一、达沃斯“筹委会”领导更换引发的思考
1.刘主任下课的主要原因。
根据这个案例描述，刘主任下课的原因首先是没有做好项目计划，使得整个项目工作目标不明确，工作任务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明；其次是不善于分权，没有调动团队人员的积极性，发挥团队精神；第三是沟通与协调能力比较差，因而不能及时掌握和了解下属的工作情况，做好指导和服务工作。
刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办公室的主任兼会务协调组组长的工作。
刘主任的“下课”也给我们在选人用人方面提供警示，防止在人才的选用方面的彼得效应和晕轮效应。
2.张主任上任之后建立了怎样的沟通机制？
这种沟通机制的好处是什么？
张书记一上任就和让路一起制定了一个沟通机制如下图所示：
对管理者来说，沟通非常重要。
没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也不可能被执行。
有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。
良好的组织沟通可以提高团队协作人员的工作积极性。
拿本案例来说如果刘主任能够充分利用信息反馈回路及时了解信息接受者的接受效果，则会减少这些问题的发生频率和程度。
张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地传递搭建了桥梁，张主任和让路先生把一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个沟通机制：
即在合作中任何一方所负责的工作出现了问题就向该方负责人汇报，该方负责人向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。
加强信息沟通和信息反馈的同时，开展信息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈控制和现场控制，克服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的，浪费时间和精力的局面；双方共同解决问题避免了出现问题后，单方面由于理解、沟通上的偏差再次出现错误，从而从根本上提高了解决问题的质量和效率。
3．运用所学知识，分析一下本案例中刘主任和张主任截然不同的领导能力。
第一，领导风格不同。
依据管理方格理论，刘主任的领导风格属于1，1型，即贫乏的领导者，表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
他在任时没有清晰的工作目标脉络。
他只是把世界经济论坛的要求传达给各工作组，至于如何理解世界经济论坛的要求和目标，如何制定工作计划，刘主任认为这是各工作组的责任。
然而作为这么大型的国际会议的实施管理者是要对所有工作负全部责任的，刘主任不研究工作，各工作组就更不着急，最后就造成了各组对让路先生关于工作的回答都是“请示刘主任”和“不知道”。
有效的授权需要有效的沟通力，要使团队成员充分意识到完成目标的责权已经授予了他们。
刘主任对授权的理解和做法就是完全不管，直接让下属去做，至于做的如何向他汇报就可以了。
这种授权方式会让下属感到其缺乏责任心，或对集体工作目标根本没有明确。
张主任的领导风格属于9，9型，即理想式领导者。
这种领导者对工作和对人都很关心并很投入，在管理过程中把工作需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来工作效率的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
张主任在接任工作后的第一天，就及时向让路先生了解工作的要求，根据自己的理解和掌握分别与各个工作组讨论。
在与各组开会的时候，张主任说“我知道各位在会议筹备方面都是专家，你们的经验都比我丰富，所以我非常信任你们的处理问题的能力，你们放手工作，有问题我们一起沟通解决。
”这种授权的方法，一来让团队成员感到张主任对他们的信任；二来表达了其授权不是完全的推卸责任，从而在团队里树立了领导者的良好形象、明确了团队的具体的工作目标。
张主任每天都早来晚走的工作，激励了团队成员工作的积极性；而与团队一同讨论工作也让团队成员感觉实现了自己的价值。
第二，沟通协调能力不同。
由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大连作为一个新兴的会展城市还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子就可以提升上来的，所以张主任在与各工作组开会的时候也强调尽量满足世界经济论坛的要求。
在本案例中，张主任表现出了很强的沟通协调能力：
作为中方负责人他懂得识人用人，在客户、团队和自我之间铺设好一张沟通顺畅的“网络”，很好的运用谈判来消除沟通障碍的原则和技巧，去面对会议筹备中的各种问题。
而刘主任则由于在谈判过程中没有掌握好工作范围、目标，一错再错，不得不最终被“下课”。
第三，领导效果不同。
不同的领导方式，产生不同的领导效果。
在案例中，翻译小李的工作能力分别在刘主任和张主任那里得到了不同的对待。
刘主任从来不听小李的劝告，几乎每次对小李的进言都是还没听完就摇头，从而使其得不到认可，距离越来越疏远；而张主任在得知小李一直跟随这个项目后，把他请来和自己一起办公，向他了解情况，小李在张主任的如此激励下，全力以赴地投入到了筹备工作中。
管理者在工作中既然不可能亲历亲为，就要懂得发挥下属的才能，适当的认可、表扬、甚至“放权”，都会让下属感到实现了自身价值而加倍努力工作。
案例二、刘总的困惑
1、你对公司三年前的改革如何评价？
三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。
改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。
这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。
但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。
经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。
进而产生的不良后果表现在两个方面：
一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。
另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。
2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？
分析：
由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。
具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。
责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。
这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。
在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。
案例三、成荣的授权计划
1、你认为成荣面临的主要问题是什么？
答：
成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。
如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。
首先，他的精力有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。
其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。
比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。
第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。
因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：
对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。
在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。
这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。
在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有力地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，没有真正的意义。
练习三案例一、“动感地带”
1、动感地带成功的原因和意义
“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。
第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。
市场营销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。
但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。
在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。
“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。
第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。
现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重要的消费需求。
所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。
产品可能还是那些产品，但是它被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了一些他自己内心当中的东西。
比如“动感地带”的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中增加了很多新的体验。
所以，“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。
互联网其实就应该是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。
第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。
“动感地带”借助代言人，借助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。
动感地带本身通过这样一些方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的影响力。
这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。
第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。
所谓DM（直效行销）就是利用各种各样的传播媒介来跟消费者或者是跟用户直接传递信息。
这种方式在现代科技通信手段发达的情况下，其实已经具备了现实可行性。
DM这种方式在国外非常流行，通过DM销售的比例能够占到30％以上。
“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。
2、动感地带在未来发展中应注意哪些问题？
一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段有关系。
从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。
第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。
这种特性带来的是感性的消费，可是对品牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑战。
第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。
但是年轻人的优点可能也正是他的缺点。
中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性的东西，技术上能不能提供支持，这是需要面对的难点之一。
此外，个性消费能否持久。
对“动感地带”而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。
第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。
第四，业务的学习需要一个过程。
“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。
案例二、人才流失泥潭的上海中龙公司
1.请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响？
员工合理、有序、可控的人员流动，对一个公司的生存和发展都是有利的，但流动超过了一定的程度和界限则是有害的。
像案例中提及的上海中龙公司，人员流失很大，其人员的流失是无序和混乱的，管理人员感到束手无策，是不可控的状态。
因此，对中龙公司来讲，人员的严重流失是非常有害和危险的。
具体来讲，人才流失对中龙的负面影响主要体现在以下几个方面：
（1）企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。
具权威统计，在有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。
中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的利润。
（2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。
对一个制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。
所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。
（3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。
整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗？
产品质量会有保证吗？
管理能上台阶吗？
答案都是否定的。
2.请你结合上述案例概括一下中龙公司人员流失的具体原因?
根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下6个方面:
（1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。
这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。
中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作；公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。
（2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。
这从案例中许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖；管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。
（3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。
案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。
因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。
（4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。
从案例中可以看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组织工作；然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。
（5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。
在案例中我们也看到，中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗？
其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职；从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题的严重性。
（6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。
一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。
3.若你现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题？
答：
根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这个问题。
（1）中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决。
具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。
（2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施
首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。
在选择薪酬政策时，企业一方面要考虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。
其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的两个前途（“前”和“钱”），要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道；针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。
第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。
中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。
第二个是对员工的培训。
要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的团队。
第四，企业要想办法利用好小团体。
车间有小团体，这很正常，我们也不可能完全杜绝，关键是我们如何利用这个组织。
利用得好，可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。
第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。
要根据公司的现状制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用；要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
案例四、惠普公司的人为本管理
问题：
１、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？
在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？
1。
惠普公司的坚持以人为本的管理。
具体体现在：
关心人、重视人、尊重人；终身聘任制；重视职工培训；提倡职工自主创新。
管理中企业道德和社会责任体现在：
注重人才发展；关心职工利益；等。
２、试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德？
可以随意发挥。
练习四案例二富士康
分析教材第十二章案例作业:
一个工人的富士康八年。
答题要求:
回答该案例的三个问题。
一、答：
1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。
2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式3、处罚为主导激励方式。
富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。
二、选择跳槽。
富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。
三、答1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。
富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
2、薪酬激励机制应适时适世而生。
富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。
大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。
3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。
富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率.4、制度程序缺失。
部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。
这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。
5、品牌、企业文化与认同危机。
富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。
案例三贾厂长答案
1、 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
答：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理
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