管理案例分析总复习.docx
《管理案例分析总复习.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理案例分析总复习.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理案例分析总复习
管理案例分析课程期末复习要点
第一部分有关考试的说明
一、考核方式
课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。
形成性考核占课程总成绩的50%。
终结性考试即期末考试，期末考试成绩占课程总成绩的50%，采用双及格制。
二、试题类型及分值比例
1.判断题（10分）2.简答题（20分）3.案例分析题（70分）
三、考核形式与时限
考试形式：
开卷笔试；时间限制：
90分钟
第二部分各章重点内容
第一章管理案例概论
1.管理案例的含义、管理案例的三个核心点
2.案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点
3.管理案例教学的作用
4.不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用
5.管理案例教学的特点
第二章管理案例的分析方法
1.管理案例的分析原则
2.管理案例的分析方法：
讨论法、角色扮演法和谈判法等
3.案例分析的常见问题
4.案例分析过程的基本环节及其要求
5.案例分析需注意的要点
第三章管理案例的开发
1.案例撰写的准备
2.案例写作原则
3.案例撰写的逻辑顺序
4.案例的结构安排
5.案例内容的表述
6.案例撰写的基本流程
7.筛选、加工案例素材资料
8.案例使用说明的撰写
第四章组织结构设计（重点章）
1.“直线职能制”、“事业部制”和“股份制”三种组织结构类型在组织发展中的特点和作用
2.“影响组织设计的要素”在组织的成长过程中发挥了怎样的作用。
3.组织结构类型的建立与变革的决定要素。
4.组织结构设计原则在组织发展中如何体现。
5.组织结构类型与组织运营效率之间的关系。
第五章战略管理
1.案例学习中，组织战略发展模式多元化与国际化需要的前提条件和战略选择
2.企业增长战略的三种主要类型
3.民营企业在战略模式选择上的误区和竞争战略的有效性
4.战略分析法，如BCG矩阵法、SWOT分析法在组织战略选择中的应用
5.不同性质和类型的组织在战略选择上的异同点
第六章领导决策（重点章）
1.个人决策与集体决策的异同点
2.怎样理解领导者决策与能力之间的关系
3.运用决策的基本原理和方法进行案例分析
4.领导者如何通过决策激励下属员工
5.直觉决策有何特点，在什么情况下有效
6.不同决策类型的差异和工作效率之间关系
第七章营销管理（重点章）
1.市场细分以及如何选择目标市场
2.企业如何塑造自主品牌，需要哪些条件和资源
3.多品牌战略与单一品牌战略差异的异同点
4.运用市场营销学的相关原理和方法进行案例分析
5.市场主导者与市场追随者的差异和竞争策略选择
6.识别营销环境机会与威胁，辨析企业优劣势的方法
7.分析企业同质化竞争与产业链互补竞争战略的特点以及企业竞争环境的影响
第八章组织文化
1.显性文化与隐性文化的差异以及对组织发展所起的不同作用
2.如何建立与企业性质相吻合的组织文化核心价值观
3.具有执行力的组织文化具有哪些特点
4.在不同组织中，组织文化的功能的特定作用
5.如何运用组织文化建设方法
第九章人力资源管理（重点章）
1.企业应如何坚持“以人为本”管理哲学
2.如何将员工绩效考核与员工激励更好结合
3.不同组织人员招聘的基本形式和甄选手段应有哪些不同
4.人力资源与传统的人事管理的差别
5.如何根据不同组织特点，确定人员配备中的工作分析及考核方法
6.企业推行绩效考核与薪酬管理的关键点是什么
第十章资本运营管理
1.资本运营的概念、模式与风险在不同组织中所体现的差异
2.中国企业如何运用资本购并实现其快速发展
第十一章生产管理
1.质量管理在企业管理中处于怎样的地位
2.实施ERP管理需要哪些条件
3.企业在推行项目管理中，最重要的内容是什么
第十二章综合案例（重点章）
1.组织发展战略模式选择与组织结构设计的匹配
2.组织领导者与组织管理者的关系
3.不同组织文化与组织绩效的关系
4.组织发展中的职权体系设计与实施
5.组织人力资源配备与员工绩效考核
6.组织不同发展阶段的营销策略及选择
第三部分：
《管理案例分析》期末复习参考资料
管理案例分析期末复习必看：
1、期末复习指导；
2、兰色小册子；（很重要，涵盖了理论题的大部分）
3、形考作业册；
4、市电大6月15日BBS复习答疑；分校6月22日复习答疑。
5、《管理学基础》（教材，王绪君主编）；
考试答题要求与技巧：
1、找准知识点，概述理论，要点清晰；
2、结合案例，逐点、逐层分析，重点突出，段落分明；
3、开放性问题的回答：
条理清晰，适当论述。
复习参考题
判断正误
1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。
（F）
2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。
（T）
3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。
（T）
4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。
（F）
5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。
（F）
6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。
（T）
7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。
（F）
8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。
（T）
9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。
（T）
10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。
（F）
11.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。
（T）
12.环境是影响企业组织设计的唯一要素。
（F）
13.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。
（T）
14.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。
（F）
15.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。
（T）
16.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。
（F）
17.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
（T）
18.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。
（T）
19.德尔菲法是一种定量决策方法。
（F）
20.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。
（F）
21.管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的（F）
22.实例就是案例（F）
23.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。
也就是将案例中的一些资料来源匿名化。
其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分（F）
24.客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作（F）
25.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策（F）
26.直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织（F）
27.案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。
（F）
28.一个好的管理教学案例必须有足够的信息量。
（T）
问答题
1．怎样理解管理案例的含义?
案例与实例有区别吗?
管理案例就是为了明确的教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。
即采用文字、声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。
正确理解管理案例的含义，需注意以下三个核心点：
（1）案例必须以事实为依据。
体现出真实性
（2）案例中应包含一个或数个管理问题。
启发学生思考
（3）案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义
案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。
实例与案例两者既有联系又有区别。
一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例；另一方面，实例并不等同于案例。
案例和实例的重要区别在于：
案例有其特定的文体和书写规范．是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。
因此，不是所存写实的实例都可以一概称之为案例的。
2．简述管理案例教学的重要作用。
管理案例教学的过程具有极为丰富的内容，它是一个学知识、研究问题和进行读、写、说综合训练的过程，这一过程有着重要的作用，主要体现在：
（1）帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学
（2）增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化
（3）具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量
（4）培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平
（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处
（6）开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣
3．按照教学目标分类，有哪几种案例类型?
根据案例在编写和运用中所服务的不同教学目标，可将案例分为以下类型：
（1）理念运用型案例。
其教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。
（2）事件说明型案例。
这类案例主要是真实描述和浓缩发生过的某个工商管理事件，其中包含了真实的管理实践经验和教训，对学生富有启迪和借鉴意义。
这种案例的目的可以是说明在实现一个目标、设计和管理一个项目、运用一种方法时的成败得失。
（3）问题确认型案例。
这类案例通过反映管理工作的复杂状况、矛盾冲突、信息泛滥或信息缺失等情形，训练学生抓住主要矛盾，确认关键问题，正确估计形势，从而提高学生透过现象看本质的能力。
（4）被迫决策型案例。
这类案例一般是描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。
主要锻炼学生如何面对压力、做出正确决策，或者在给定的前提背景下的决策能力。
（5）管理咨询或政策制定型案例。
这类案例是引导学生根据一系列复杂信息去识别各种可能的行动目标或规则，据此选择一个政策、目标、战略或一套规则。
这些政策、目标、战略或规则既可以从案例中获得，也可能要求学生去识别、选择和制定。
所以，在许多情况下，一个政策制定型案例也可能是一个被迫决策型案例。
4．管理案例分析的基本原则有哪些?
（展开）
（1）理论和实际相结合
（2）创新性
（3）归纳与分析
（4）可操作性
5．简述讨论法在案例教学中的特点。
（展开）
（1）启发诱导。
（2）鼓励和激励。
（3）目的性。
（4）层次性。
6．在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求?
（展开）
（1）确定案例分析的基本角度。
（2）关键问题的确定。
（3）找出隐含的重要问题。
（4）明确分析的系统与主次。
7．案例的写作提纲应包括哪些内容?
（展开）
（1）案例的目的和用途。
（2）案例需要解决的主要问题和决策层次。
（3）案例的类型。
（4）案例的难度。
（5）案例的篇幅。
（6）案例写作的时间进度安排。
8．案例写作应遵循哪些原则?
（展开）
（1）仿真原则
（2）中立原则
（3）矛盾原则
（4）前瞻原则
1．企业组织结构的形式主要有哪几种?
各有何特点?
（1）直线职能型组织结构。
这种组织结构的特点是：
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋一指导相结合。
（2）事业部制组织结构。
亦称M型结构或多部门结构，有时也称产品部式结构或战略经营单位。
这是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。
（3）矩阵制结构。
是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。
（4）网络型组织结构。
是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织机构。
网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
2．为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用?
（展开）
参见教材第71～72页（展开）
首先，使联想成为一个国际化的品牌；
其次，使联想拥有了高端技术
最后，是联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。
3．企业的总体战略主要有哪三种类型?
（展开）
参见教材第60～61页（展开）
稳定型
发展型
收缩性
4．简述迈克尔．波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。
参见教材第6l～62页（展开）
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
5．简述企业决策过程的主要步骤。
参见教材第84～85页（展开）
识别问题
确定决策目标
拟定可行方案
分析评价方案
选择方案
实施方案
跟踪检查
6．结合第六章示范案例，谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊?
分别适用于怎样的情况?
参见教材第91～92页。
（展开）
示范案例
小何的疑问
小何是某公司一名业务员，平时工作勤恳、努力，很有激情，是公司的模范业务员。
但是经过最近一次的工资改革过后，虽然工资没有大的起伏但却明显的感觉到工作积极性没有以前高了，小何很少和公司领导沟通．领导也很想了解小何的对这次工资改革的看法，就叫小何的经理和小何作了一次深谈。
原来情况是这样：
公司刚刚成立初期小何就来到了公司。
当时公司只有七八个员工，分市场部和技术部，主要做电信业务和宽带网络业务，当时公司由于处于市场起步期，生活水平也不高，基本工资结构采用岗位工资加业务提成的形式，而为了开拓市场，业务员的业务提成一度达到60％，而技术部基本是死工资，由于市场潜力较大，价格不透明，竞争对手少等优势，小何的工资稳步提升，由于公司起步较低，大家工资还是普遍较低，虽然工资少点，但小何也觉得很满足，毕竟公司还是很有发展的：
随着公司的发展，公司的福利也得到了进一步的保证，为所有员工购买了养老保险，也进行了公司第二次的工资改革，业务员工资结构调整为基本工资加岗位工资加业务提成的结构，而提成由60％降到了40％，虽然业务提成有所下降，但有了基本工资的保证工资还是较以前持平，加上市场成长速度的增加，业务量也迅速增加，再加上养老保险等福利待遇改善，生活水平也算上了一个台阶。
而技术部门为了调动技术员的工作积极性也由原来的死工资也改成了基本工资加岗位工资加出勤量的工资结构．技术员工资得到了很大改善，工作积极性有了很大提高；随着市场迅速成长，公司业务量有了惊人的进步，小何工资也在公司的进步中迅速提高，包括小何在内的市场部工资都得到了大幅提高，市场部的热情也非常高涨，这时公司进行了公司的第三次工资改革，公司按回报率将业务划分等级，不同业务有不同的业务提成，部分提成降低到20％，起到鼓励员工发展公司主营业务的作用，而为了鼓励技术部门开拓市场业务，相同的业务给予和市场部门相同的业务提成．在这次的工资改革中市场部员工工资普遍有所降低，但市场发展迅速，业务员还是保持了较高的市场热情。
而技术部工资有了业务量的加入也得到了一定的提升。
工资水平稍逊市场部员工；随着市场的成长，公司竞争对手越来越多．而市场也慢慢趋于成熟，利润空间越来越少，业务员的业绩开始有了较大的下滑，公司进行了最后一次的市场改革。
由于公司业务量的减少．公司订立了晋升制度，有一位年轻有为的业务员担任市场部经理的职务．并订立了市场绩效考核制度等，重新给业务员提出任务。
完成任务按工资100％发放，不完成任务按工资90％发放，一个季度为考评时间．季度内完成任务的补发100％的工资。
同时对业务提成进一步细分．出现了40％、25％、20％三种不同的比例，工作压力越来越大。
而技术部门工资要从每人基本工资中扣除200元当作维护基金，再按出勤次数平均维护基金，最后乘以技术员出勤次数分配维护基金，进一步提高技术员出勤积极性，再加上电脑保姆等新业务的增加也成了技术部技术员新的工资增长点，部分业务提成首次超过了市场部同样业务的提成．技术部工作热情空前高涨。
经过这次工资改革，技术部工资水平又得到了大幅的提升，已超过了市场部员工工资水平。
小何工作勤奋，业务量一直保持公司前列，工资水平一直只涨不跌，但随着公司新制度的实施，小何慢慢感到工作压力的增加．工作也没有以前有冲劲了。
市场慢慢饱和，已有市场部员工工资出现了明显下滑，小何觉得随着公司的发展，公司和刚刚建立时已有了翻天覆地的变化，管理制度也越来越规范，越来越科学，但小何老是觉得自己没有进步，在公司的几年里没有一点职位的变动，而工资水平虽有进步也跟不上生活消费水平的提升，随着房地产不断升温，买房压力越来越大，而工资却止步不前，每个月还有下降的危险，眼看技术部技术人员工资一涨再涨，自己的努力却没有换来工资的提升。
感觉到自己的努力没有被认可，进而认为公司制度是否真的有科学，公司是否认可自己的成长，到底这几年的努力换来的是什么，公司的制度还会不会继续改革，自己还能不能完成公司的任务，慢慢萌生了离开公司的念头。
1．公司为什么要进行薪酬制度改革？
薪酬制度是人力资源管理的一项重要内容。
所谓薪酬管理是指组织管理者对员T的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬标准等内容进行指定和调节。
它的主要内容包罗目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划指定和薪酬结构调整四个方面。
现代薪酬制度的基本形式可以归纳为四种：
岗位（职务）工资制、技能（职能）工资制、绩效工资制和结构工资制。
四种类型的工资形式各有其优缺点，分别适用于不同的组织和工种。
薪酬管理的目标有三个：
吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。
2．公司薪酬制度改革和工作积极性的关系密切，因为薪酬制度有以下三个功能：
（1）补偿功能。
员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果现在不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动。
同时，员工还可以将部分薪酬用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的增值再生产。
（2）激励功能。
现在激励理论认为，人的五种基本需求，即生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现的需求。
人的行为在很大程度上的是为满足这些基本需求而产生的。
因此，满足人的基本需求，是激励人努力工作的有效方法。
薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加对清夜的归宿感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高程次的需求，从而提高员_T的劳动积极性。
（3）调节功能。
薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配
置。
在组织内部，不同部门，不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件的差别。
员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力供大于求的现象。
为了消除这个现象。
组织得以通过调整部门薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。
另外，组织还可以利用薪酬的差异从市场上吸引急需的人才。
3．小何情绪低落的原因是什么？
如果你是公司领导应该如何调动小河的积极性？
小何情绪低落的原因是在薪酬改革的过程中公司没有遵循薪酬制度设计的基本原则，也没有按照科学的方法来对薪酬制度进行设计，造成薪酬制度不科学没有起到激励和调节的作用。
反而增加了员工的工作压力，降低了劳动积极性。
公司要调动员工的积极性，在制定薪酬制度时必须遵守以下四项基本原则：
（1）按劳取酬原则：
按劳取酬原则要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。
（2）同工同酬原则：
同工同酬原则要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。
（3）外部平衡原则：
外部平衡原则要求一个组织的工资水平应与其他通了组织的工资水平大体保持平衡
（4）合法保障原则：
合法保障原则要求组织的lT资制度必须符合国家的法律、法规和政策。
惠普公司的人为本管理
1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产137亿美元。
销售额164.3亿美元．利润为5.5亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司。
微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来。
靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长。
而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本”管理宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理。
巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人体利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样。
经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了。
但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前．对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里。
领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工。
使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实实地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急?
在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法．可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿!
就这样能提升!
”该中层经理感到在惠普公司工作很满意。
因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么。
他做出了什么贡献。
惠普公司信任人。
惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。
这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。
实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。
工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!
这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。
曾经有一次。
休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。
他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。
然后扔得远远的。
在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子。
上面写着：
“请勿再锁此门。
谢谢。
威廉。
”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。
惠普公司还有其不同于欧关企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。
那还是在第二次世界大战中。
该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。
但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。
创始人休利特就问公司的人事处长说：
“这项合同完成以后．新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?
”该人事
升级会员 