目标管理和过程管理.docx
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目标管理和过程管理
目标管理和过程管理
目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。
目标管理
目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。
的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：
由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。
由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段：
（1）制定目标。
共有五个步骤：
准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。
（2）实现目标。
在一般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。
经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：
（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；
（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：
不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。
这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：
（1）制定目标。
如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:
“我的目标是什么？
”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
（2）制定计划。
一个领袖和一个随从的最大不同是：
领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。
计划，应该有长远计划和短期具体的计划。
（3）五层行动。
行动可分为五个层次：
a.重要又紧急。
这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。
b.重要但不紧急。
我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。
实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。
对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。
所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
c.紧急但不重要。
这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。
d.繁忙。
很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。
因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。
这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
e.浪费时间。
是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
但工作效率低肯定是浪费时间。
（4）巴莱多定律（也叫二八定律）。
巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。
有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。
这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。
那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。
（5）定下期限。
帕金森有一条定律:
“工作会展延到填满所有的时间。
”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。
定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。
尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。
定期限是在实践中最有效的方法之一。
（6）追踪查询。
当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:
“这些人是怎么回事?
”而是问自己:
“我是怎么回事?
我做了什么使这些人对我失信了?
”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。
如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。
----假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
目标管理和过程管理的关系问题。
目标管理和过程管理两者如何统一，是我们现在正在探讨的问题。
基地发展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到现在也是这样。
这就需要选择目标管理和过程管理相结合、相统一的模式。
过程管理当然不能过细，过细势必影响学校和基地自身建设的积极性和创造性；但适当的过程管理也是必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。
即使目标管理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理就会落空。
两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要思考的一个问题。
同时，我们对发展程度不同的重点研究基地，目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别的，如何处理好这方面的关系，是当前宏观管理的一个重要问题。
KPI（KeyPerformanceIndex）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；其体系是一个管理工具。
首先，KPI强调价值创造和运作驱动。
目前，通讯市场形势日益严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业的蚕食与挤压，对研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争焦点。
而基于杜邦模型的KPI价值树及其配套的管理工具，将会进一步明确组织目标和价值创造体系，梳理我们的业务流程，强化过程管理和领导，极大地提升我们的效率和效益。
其次，"KPI体系是一个管理工具"。
它以价值创造为核心，以责任体系和业务流程为前提，以经营管理数据和技术支持来保障，以过程控制和领导为运用，以绩效持续提升为结果的管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值。
KPI作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推广应用，是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关，因此其推行就必然要面临严峻的考验，需要推行者有极大的智慧和勇气。
如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动推行必然面临困难；而在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无法体现出其真正的价值。
这样，在一种似乎是"悖论"的条件下，我们所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。
尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的领导层决心很大?
quot;KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月，两个月不行三个月，KPI一定要落实。
""只要是我们认定要做的事情，就算是穿墙打洞也要把她实现。
"陶院长在启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究院具有比较扎实的管理基础，有一个非常优秀的管理团队，我们非常有信心并且完全有能力去实现（研究院）既定的目标！
目标管理是当前企业管理的关键要素，而KPI在国外90%以上的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标管理中最有效的工具和手段之一。
研究院实施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有的管理体制推倒重来，而是对原有的管理制度的一种升华。
如我们以前实施的岗位责任制管理，事实上是实施KPI的管理基础，只不过通过KPI体系，我们的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价值创造/投资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法是什么，从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。
研究院实施KPI，还有一个更好的有利条件：
集团公司管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进行指导与帮助。
早在2002年初就研究院就确定，将KPI作为今年的重点工作之一来抓，要通过KPI建立研究院清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等。
为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层面来启动和落实该项目。
管理工作有五基基本活动，每个管理人员都自觉或不自觉地从事着这些活动，即
（1）确定
目标；
（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；（4）激励和联系；（5）培养人才。
关于管理目标，德鲁克曾建议按下列八个领域来分别加以说明：
（1）市场状况；
（2）创造革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；（5）获利性；（6）经理的成就和发展；（7）工人的成就和态度；（8）社会的责任。
在这八个领域中，前五
个是可以用数量加以计算并能数字说明的。
例如，市场状况可以用工业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售总额来说明。
创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表示。
生产能力可以用总单位数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量，如单位用时或单位美元的投资支出量来计算。
至于实物和财政资源以及获利性更可以用美元来表示。
但是，德鲁克认为，关于后三个领域——经理的成就及其发展、工人的成就和态度、社会责任，虽常被人理解成一种对政策的说明，而算不上什么目标，但前五个领域如没有后三个领域的支持就将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会象一栋纸房子那样完全垮台。
德鲁克在这里十分强调的是企业中的人因素——虽然这些有的很难用数字加以精确计算。
他说，一个组织是由人员组成的，除非“计划”决定它永久生存，并作为职能单位而不断改进它的工作，否则它就不能维持下去，更谈不上在市场状况、技术发展、实物和财政资源以及获利性等方面提高其地位；还必须承认企业对社会承担的广泛的责任，并且将此当作目标来说明，因为只有得到社会的同意和认可，企业才能存在下去。
目标管理的基本要点
企业中目标的性质德鲁克认为，企业中的目标可分为战略性的以及方案和任务，它们分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制订，其中，战略目标由企业的高层管理当局来制定，所涉及的是一些对于企业的成功具有关键意义的问题，包括利润、市场地位、劳工关系、技术、管理发展等；从时间上看可以分为长期的（数年）和短期的（一年或几个月）。
它可以使企业中较低层次的职工了解企业取得成功的意义，激励士气。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。
如为了达到减少职工跳厂率这一目标，可以制定以下策略：
（1）修改工资报酬制度，以便鼓励监工从事减少职工跳厂情况率的工作，鼓励职工成长为长期工人；
（2）提高监工人员在人际关系方面技巧；（3）通过对职工的谈话来了解职工跳厂的原因；（4）在招收新工人时便研究各自的情况，以对今后可能的跳厂情况作出预测；（5）改善物质环境。
策略目标对于战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般职工为其本身的工作制定的目标。
目标管理成功的先决条件
（1）高层管理当局的积极参加。
（2）下级人员的参加，即吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标，并为目标的实现承担责任。
（3）有充分的情报资料。
（4）对实现目标的手段有控制权。
（5）对为实现目标而勇于承担风险的人予以激励和保护。
（6）相信职工群众的责任心和创造性，以Y理论的观点来看待职工。
目标管理的三个阶段即制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价。
可分为七个相互联结的步骤：
（1）准备，即向参加目标管理的人员提供有关的系统的情报，使之了解各自的地位、职责和利益，消除其疑虑。
（2）制定战略目标，使其具有广阔的机动余动，并明确表述各类标准。
（3）制定试探性的策略目标，意在征求各方意见并逐步完善。
（4）由各级管理人员对目标提建议，相互讨论并修改，集思广义，以增加每个人的参与感和实现计划的积极性。
（5）对各项目标和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并报送一级。
以上五步属第一阶段的工作。
第二阶段，即（6）在一般监督下为实现目标进行过程管理。
不同于以往的传统管理方法，它主要由职工自我管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大问题过问和监督，并对职工加以支持和诱导，鼓励职工实现其目标。
由于职工的个人目标和各级管理的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理的策略目标都实现时，企业的战略目标也就实现了。
目标管理的第三阶段，即步骤之（7）把实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就，予以各种形式的奖励；对问题，尽量实行由各级管理人员和职工自己总结、上级给以指导的方法，以利于总结经验和教训，应用到下一个目标管理的周期之中，不断提高目标管理工作的水平和质量。
管理的任务
德鲁克认为，作为企业主要管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务。
首先，他必须造成一个“生产的统一体”，这个统一体的生产力，要比它的各个部分的生产力的总和更大。
从这个意义上讲，经理充当了一名作曲家兼乐队指挥的角色，即是一个革新者，又是一个协调者。
为个造成一个“生产的统一体”经理就要克服企业中所有弱点，并使各种资源、特别是人力资源得到充分的发挥；为了使企业的整体步伐相协调，他必须既考虑到企业的普遍性的问题，又要照顾到所有的特殊问题（如市场研究等），因为有时这些特殊问题可能起到决定性的作用。
其次，经理在作出每一项决策和采取每一行动时，要兼顾当前利益和长远利益。
德鲁克认为，每个经理都有一些共同的、必须执行的职能。
这些职能包括：
（1）树立目标关决定为了达到这些目标应做些什么，并将这些信息传递给有关人员；
（2）进行组织工作，即将工作进行分类，建立相应的组织机构，选拨人员等；（3）进行鼓励和联系工作，即利用奖金、报酬、提升职位等手段来鼓励人们做好工作，以及通过广泛的信息沟通而使企业活动协调统一；（4）对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有人员的工作进行评价；（5）使职工得到成长发展，即经理通过目标管理的方式，使职工更易于发展自己的才能。
德鲁克进而认为，经理的工作是复杂的，他所进行的每一项活动都要求有不同的素质和条件。
当然，不能要求经理对所有他碰到的具体问题都有全能的知识。
经理并不是天才，但他有别人所不能全面掌握的工具——情报，这使他在处理问题时处于优越的地位。
经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。
经理工作的效果取决于个人的才干，即他的听读能力，他的说写能力，他需要掌握把自己的思想传达给别人，以及及时体察别人在想些什么的技巧。
过程管理是由亨利法约尔经过大量研究，把14项职能改变为计划、组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程，其重要特征是把整个管理过程有机的结合和统一起来，以团队为整体，有机的组织。
但其忽略了人的能动性，也可导致个性的发挥。
目标管理是比德德鲁克提出的，他认为，任何一个组织都有总目标和子目标，依层次下分，目标落实到人，然后实现总目标，孔茨在其《管理丛林》一书中也做了解释。
它注重了人的因素，对团体要求不十分强烈。
营销过程管理
可以毫不夸张地说，在日趋激烈的竞争环境中，有效的营销已成为专业公司成功的关键因素之一。
因此，只阐述几条营销原理就希望所有的工作人员能采用它是远远不够的。
营销过程要由公司的高层管理人员来管理。
营销过程必须不作为独立的职能来管理，而必须作为和公司所做的每一件事情完全统一的过程和方法，这些事情包括；员工培养和晋升，对合伙人和员工的补偿，经营的组织和监督，质量提高的措施，等等。
营销战略是公司整体战略的核心。
营销审计
如果一有已有基础的咨询公司渴望改善营销，那么它应当从总结和评价其当前的营销实践入手。
为此目的，营销审计是一种有用的诊断方法。
如果公司觉得自己有能力对其营销的不同方面（包括公共关系，广告效果等等）进行检查，那么营销审计就可以是一种纯粹的自我诊断活动。
否则，可以请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。
他们的工作是颇为有用的，比如说，他们可以通过约见客户以及从其他外部渠道收集没有任何偏见的信息。
总的来说，营销审计可以：
--对过去和当前的营销实践组织，信息基础，战略，技术，活动，预算和成本等）进行检查并评价它们对公司发展的贡献；
--弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；
--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比；
--考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和开发新的市场机会；
--提出使营销更加有效的建议。
营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益。
它可以找出新的潜在业务范围，建议新的客户服务种类，揭示公司在技术能力和人员培训方面的差距，并提出许多其他可行的建议。
事实上，营销审计可以作为检查整体战略和系统地实施战略管理的第一步。
营销计划
营销程序（或规划），规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施。
一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。
营销目标
营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：
·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量；
·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。
这就强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一时间目标上。
例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业务的投资。
光在公司层次上定义营销目标是不够的。
咨询公司和其他专业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不必解释这种要求对每个人意味着什么以及他（或她）应如何去做。
初级咨询师会感到特别为难，因为他们没有接受过营销培训，也没有时间去思考营销活动，而这些对他们的高级同事们来说根本不在话下。
营销技术组合
营销技术组合一方面要和公司现有的和期望的专业形象以及市场渗透相吻合，另一方面，还要和公司的财力人力资源相一致。
在每个咨询公司中，最优组合受如此多的因素的影响，因此除总的原则外，不可能提出别的。
经验显示：
--把几种直接的和间接的营销技术（如果可能，两者可互相配合）结合起来通常是可取的；
--不使用那些你感到不适应或缺乏条件的技术（如果在听众面前你不能表演自如，就不要通过研讨会来进行营销，等等）；
--尽管被认为效果最差，但冷接触（私人的，通过邮寄或电话）还是被所有的二流咨询公司所采用（小的、年轻的公司比大的、成立较早的公司更经常地使用）；
--新入咨询业者等不起生意自己上门，要迅速使用那些让他们和潜在客户直接接触的营销技术。
针对你的具体情况，建议你使用那些能够产生最好效果（根据新业务投入和产出之比）的技术，听起来是老生长谈。
然而这是要采用的主要标准，而不是以你的竞争对手或行业中的"明星"作为主要标
准。
营销投入量
有关不同咨询公司在营销方面资源投入量的可靠数据还没有。
就我们所知，在专业服务中营销这一范畴相对较新，而且营销实践变化很快。
况且大量间接营销活动同样能创收（或管理研讨人和客户付费的信息服务等）。
许多个体从业都要投入20%-30%的时间来营销。
有些公司指出，他们收入的5%到25%用于营销。
这个数字受到所选择的营销技术的巨大影响--如，在主要商业杂志上做大规模广告将是耗资巨大的。
预期工作量计划
咨询公司的服务性质要求他们要为今后的几周或几个月保持足够的工作量储备。
对于任何一位咨
询师，都有一个最佳的业务数值，这个值既提供了合理而安全的余地，而且又丝毫不耽误新业务的启动。
有些咨询公司认为保证未来三个月的工作量是最理想的。
而六周则为最低限。
超过三人月的业务量储备预示为预约订单拖得很长，某些客户只好等待较长的时间才能轮到为他们工作。
许多咨询师做不到为以后的六周储备业务量，如果他们未来的三至四周还有业务可做就已经不错了。
然而，这种情况安全余地小。
为了留有一个满意而安全的余地，在每个时间段（周或月）中商定的收费日（周或月）内的新业务
量，应该等于这家公司在这一时期内完成的平均咨询工作量加上新增加的需求量。
当然，这是理论分析，但它为公司的管理层提供了方向。
如果公司的销售额低于这个数字，那么它预期的工作量在养活或停滞，前景可能是危险的。
在实践中，项目营销和工作规划是不会那么全面的。
理想情况是，预期工作量的构成应尽可能和不同专业经历的咨询人员的对应工作量密切吻合。
很明显，对于能力相对较全面并且能承担项目范围较宽的咨询师来说，规划预期工作量就相对比较容易。
引导营销投入
对预期工作量的平衡监控有助于引导公司的营销销投入以避免销售不足或销售过多。
在此过程中，一定会伴随一些和潜在客户的首次会面，对以前客户的跟踪访问，为给客户准备建议书做管理调查，以及任务建议书的准备和其他营销方面的事情。
如果这些营销活动的没产生正常数量的新项目，那么也许有必要安排员工更多的时间去营销，或者去考查使用的营销方法的有效性。
有些公司使用这样的比例：
被接受的建议书/提交的建议书。
如果比例下降，如从1/3降到1/5，这就是一个信号，需要检查公司的投标政策以及起草与提交建议书和与客户磋商的工作质量。
个体从业者也必须谨慎地关注其预期工作量。
尽管他通常可能拿出工作时间的20%~30%来进行营销，但他可能被一个较长的任务拖住，因此对预期工作量有准备不足的危险。
这种情况必须避免。
即使咨询师执意把他的全部时间给当前的某个客户，他也必须投入更多的时间来会见新客户并在正常工作时间外从事一些营销工作。
促销活动的强度受到当前任务的持续时间以及未来任务的规模和时间长度所影响。
如果平均时间变
短，就需要花更多的时间为公司找到并洽谈同样多的任务量。
例如，一家咨询公司通常在一年内派25名咨询师承担50项任务，现在公司发现它必须承担60项，即任务项数增加了20%，才能保持同样的工作量。
公司记录显示，通常情况下获得一份合同需要对潜在客户进行5次访问和1.3次管理调查。
那
么，公司能用300次访问和78次调查代表250次访问和65次调查吗？
从这个基本的算术问题可以得到一些启示：
要公平均项目时间更长些，要么让更多的咨询师从事营销，要么参与项目的执行咨询师更少些。
营销信息系统
集中有效的营销需要相当大的信息
升级会员 