高绩效的人力资源管理.docx
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高绩效的人力资源管理
高绩效的人力资源管理
绩效治理体系（上）
本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这事实上是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核差不多上治理者第一要考虑的情况。
然而在企业中绩效考核仍旧存在着许多问题，要做好这方面的工作事实上并不容易。
下面我们第一从企业绩效治理的高度来开始具体的课程。
（一）绩效治理体系与绩效考核
1.绩效考核≠绩效治理
在企业的实际工作中，经常会显现一个问题—大伙儿往往将“绩效考核”与“绩效治理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效治理相等同的，前者只是企业整个绩效治理体系当中的一个环节，而不是全部。
要真正做好绩效治理，许多工作事实上是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
2.绩效治理体系的定义
要想区分绩效考核与绩效治理，第一必须将两者的定义明确下来。
企业绩效治理的定义是：
绩效治理体系是一套有机整合的流程和系统，用心于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平稳的测量指标，来关心企业实现策略目标和经营打算。
3.绩效考核的定义
绩效考核的定义是：
组织的各级治理者通过某种手段，对下属工作完成情形进行定量与定性的评判过程。
4.绩效考核与绩效治理的区别和联系
通过两者定义的比较，我们能够清晰地发觉刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效治理体系当中的一个治理环节，是一项治理的制度性工作。
相比而言，绩效治理体系涉及的范畴就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有治理方面的内容。
（二）绩效治理体系关于企业实现运营目标的作用
在所有企业的运行中，绩效治理体系是必须具备的。
而且，需要明确的是，高效的绩效治理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。
具体而言，绩效治理体系关于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：
1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准
将目标都挂在墙上是可不能有什么作用的，通过绩效治理体系能够将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
2.能将企业宏观的营运目标细化到职员的具体工作职责中
运营标准的细化实际上确实是将具体做事的标准落到实处，通过绩效治理体系能够告诉具体岗位上的职员：
他与企业目标的关系以及如何为目标做奉献。
3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
→跨部门
在现代企业中，单个部门的绩效在专门大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。
一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去操纵和阻碍自己部门的上下端。
因此在那个过程中，优秀的绩效治理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。
→跨时段
这就意味着，通过绩效治理体系，我们在第一季度，就能够估量在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4.能关心及时发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的缘故
关于企业的经营或者部门的运转而言，应该清晰地明白优势在哪里以及问题的缘故是什么。
但可悲的是，专门多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。
一个优秀的绩效治理系统就能够解决那个问题。
5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然
任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。
在任何情形下，企业假如想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。
而绩效治理则能够像温度计一样表达企业在这些方面的变化，同时是通过具体的数据来表达的，而不是凭借主观的感受判定。
6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息
企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效治理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。
7.能鼓舞团队的合作精神
绩效治理能够使团队的每个成员得到公平的评判，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上奉献力量。
8.能为制定和执行职员鼓舞机制提供工具
企业对职员的奖惩是需要依据的，而绩效治理则能够在工具上对职员的鼓舞工作起到支持作用。
第二讲绩效治理体系概述（下）
绩效治理体系（下）
（三）绩效考核在企业人力资源绩效治理体系中的位置
前边差不多提到，绩效考核是绩效治理体系中的一个环节，也确实是说，绩效考核在企业人力资源绩效治理体系中是占据一个具体位置的。
绩效考核不能脱离绩效治理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。
1.战略规划的设计思路
→战略规划设计的时刻跨度
对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时刻跨度是不一样的。
规模大的企业，能够制定一些长远的规划；然而作为一些中小型企业，第一要明确的则是两到三年之内的进展目标，如此才具有现实的意义。
在企业的绩效治理方面，设计战略规划的时刻跨度也在两到三年为宜。
图1－1 绩效考核在人力资源绩效治理体系中的位置示意图
→战略规划设计的评判内容
关于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。
目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍旧只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效治理带来了专门多方面的负面阻碍。
战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个职员队伍就会看不见方向。
一个差不多的评判内容构成思路是：
①财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。
目前，财务指标差不多变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标关于企业绩效治理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。
因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关怀的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对职员专门难起到真正的鼓舞作用。
②市场指标
市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。
财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之因此能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、操纵力，而形成了一种竞争优势。
这些指标是包括企业老总在内的所有中高层治理干部最为关注的。
这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的表达，有助于他们在行业中的个人进展；但值得注意的是，这些指标对宽敞职员并没有太大的鼓舞作用。
③流程指标
绩效治理体系与企业的流程有专门大关系。
流程是指在企业整个业务治理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系紧密。
企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有职员关系紧密的网络状态。
【案例】
“日照柠檬酸”引领行业能耗标准
柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它要紧是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，要紧用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面专门广泛，产量也在不断地增加。
我国生产柠檬酸历史悠久，目前差不多形成了一定的行业集中度。
在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它要紧是以量取胜，年产量大致十几万吨。
通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威逼的，是“日照柠檬酸”。
因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够领先于行业的平均水平。
这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、治理都具有专门强的竞争力。
实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个治理的综合指标。
“日照柠檬酸”之因此能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和治理方面的投入分不开的。
在“日照柠檬酸”，车间主任一级差不多上本科生，并差不多配备手机、电脑；基层职员差不多上来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。
从案例中不难看出，稳固的职员队伍（高质量的治理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保证。
这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户中意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作紧密相关；也确实是说，这些指标才是与企业的职员靠得最近的。
④职员成长指标
职员的成长指标包括职员知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时刻、合理化建议的采纳数量、职员的士气、职员流淌率等。
一个企业只有职员队伍稳固了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。
2.年度经营打算的设计思路
在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的确实是年度经营打算。
关于制定年度经营打算需要：
→注意数据
年度经营打算需要从财务、市场、流程以及职员成长四个方面获得数据支持，正如一位治理学家所说的“假如不能把某个工作数字化，说明还不能真正治理它”。
→与流程相结合
因为企业每年的流程都会进行若干调整，同时流程会决定企业在某一方面绩效的水准，因此，年度工作打算需要与流程相结合。
【自检1-1】
以下是企业确定年度经营打算目标最低限度必须考虑的六个方面，请对比这些要求并结合贵单位的实际情形，以简短的形式将这些方面具体展开。
包含的信息
展开的问题
公司以后5～10年的奋斗方向
公司和竞争对手的互动关系
全体职员必须认同的价值观
公司股东、董事会的核心关注
能够量化、质化的决策和打算
建立企业文化和团队的依据
各级职员思想和行为的准则
见参考答案1－1
3.组织架构体系的支撑
业务流程年度打算最终会表达在企业的组织上，也确实是说一个企业的组织体系与打算的关系十分紧密。
然而，企业经常会显现组织机构尽管差不多搭建起来了，然而实际上完全没有按照既有的方式来运行的情形，其后果是专门严峻的。
→对组织架构中难以量化的部门进行指标化
企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和打算做支撑的，同时，这种支撑是通过各个部门在打算框架下所需要完成的指标来予以表达的。
然而，企业在那个环节中往往会遇到一个专门棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标专门难量化，因而无法测量其对整个组织的奉献。
要处理那个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，同时要注意那个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会躲避其工作范畴内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。
因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效治理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
→明确组织架构的作用
组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流淌方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系关于整个年度打算的支撑作用。
在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值奉献的比重，就能够明白一个部门到底具有多少价值。
4.与组织结构紧密配套的关键岗位
在绩效治理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。
→树立关于岗位的动态观念
按照现代企业治理的要求，打算需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范畴也会有所调整。
这就要求企业关于岗位第一要形成一个动态的观念。
→确定关键岗位的方法与工具
企业中的关键岗位能够通过以下的工具和方法来确定：
①工作分析
能够通过工作分析来明确关键岗位。
工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。
②工作描述和职位说明书
通过工作描述和职位说明书能够固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权益进行定义。
而岗位设置不清、责权不明，恰恰确实是目前企业绩效治理和考核当中最大的问题。
③岗位价值评估
在企业中，岗位差异到底在哪，这是专门关键同时也是一个专门难说清晰的问题。
应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。
岗位价值评估确实是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。
5.以“人岗匹配”为原则来甄选人员
人和岗之间的匹配永久是企业治理的核心和主题。
通常企业追求的状态差不多上“岗要清晰、人要到位”，这也是企业绩效治理所追求的目标之一。
→以岗定编，以岗设人
在企业中，具体职员和岗位的匹配性与其在整个绩效治理当中承接目标的能力是紧密相关的。
然而，企业在设立一个目标时，第一考虑到的是外部市场的情形，而往往忽略了企业内部的资源支持。
实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个职员的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。
这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评判职员并依照结果来提升职员才有意义。
→“内部培养”与“引入空降部队”的选择
假如企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”依旧“内部培养”的选择。
那个问题在企业中也是比较普遍的。
6.目标治理
人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效治理中的另一个环节——目标治理体系了。
企业建立并运行目标治理体系的难度专门大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标治理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。
在目标治理的基础上，企业应运用KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。
7.绩效考核
通过以上的梳理，大伙儿能够看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才能够执行的一项工作。
而现在许多企业在绩效治理体系的其他方面都没有建立和完善的情形下，就期望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这明显是专门困难的。
8.薪酬体系
→薪酬的作用
在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。
做一个形象的比喻，在一个企业治理的体系当中，目标治理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。
只有鼓舞政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。
→薪酬的分类
薪酬可分为短期和长期两类，这两类鼓舞手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，如此才能表达出绩效治理为企业战略服务的作用。
第三讲绩效考核的定义与意义
企业绩效考核的现状及存在的问题
在做了以上的铺垫之后，接下来确实是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。
在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。
1.案例
花猫的故事
主人养了一只花猫，平常这只花猫差不多适应了养尊处优。
为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。
因此，主人让花猫每天都去抓老鼠，同时承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。
鲜鱼关于花猫的鼓舞作用专门大，因此花猫开始了抓老鼠的尝试。
然而一开始，由于抓老鼠的技能差不多专门生疏了，因此第一天花猫饿了肚子。
翌日，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收成—逮到了一只老鼠。
然而，那个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。
老鼠承诺了，因此每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。
关于那个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质专门恶劣；然而实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。
2.企业目前的绩效考核
将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情形中，我们能够发觉存在以下的问题：
→内部环节脱节，绩效考核流于形式
目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：
尽管治理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面差不多脱节、流于形式了。
最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲乏，最终不了了之。
→没有绩效考核就等于没有治理
绩效考核实际上是一项技术性要求专门高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有治理”。
一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和职员表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦那个核心缺失，目标下达就会显现困难，目标执行就会显现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生专门多问题。
只有在绩效治理中，把绩效考核作为一个专门强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。
全面认识绩效考核
在明确了绩效考核与绩效治理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。
绩效考核的核心内容
在上一讲中，我们差不多提到“绩效考核是组织的各级治理者通过某种手段对下属工作完成情形进行定量与定性的评判过程”。
通过那个定义，能够发觉其强调的绩效考核的四个核心内容：
1.绩效考核是治理者的责任
“绩效考核是谁对谁的责任”这是第一需要明确的一点。
所谓“绩效考核是治理者的责任”确实是指它是上级对下属的一种责任。
在企业中，任何人的责权益应该是对等的，作为治理者享有了相应的权益，就必须要履行相关的责任。
因此，并不存在治理者个人选不选择或者愿不情愿对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。
在目前企业的经营中，许多治理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把那个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。
如此的责任划分会导致一系列的问题：
→直线治理者对下属的治理将会显现偏差；
→别处的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；
→考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。
2.绩效考核针对的是职员的绩效
职员的绩效是指职员在其工作时刻以及工作范畴内工作的完成情形、业绩的表达情形。
也确实是说企业的绩效治理针对的是职员的绩效，而不是针对职员所有的行为。
职员行为的专门多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。
因为不同职员的道德观、价值观差异是专门大的；然而，只要他完成了绩效，他确实是优秀的。
3.绩效考核是一个治理的过程，而不是终点
人在长跑中需要把握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效治理也与之类似，需要在长时刻的适应和调整之后才能真正地收到成效。
因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。
4.绩效考核需要定性与定量相结合
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，能够依据数据，也能够通过观看，还能够利用对话和交流来进行。
同时，更为重要的是要对职职员作的完成情形进行定量和定性的分析。
→定性的考评是无法被取代的
在绩效治理中，假如强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是专门大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观判定也是永久无法完全被量化的内容所取代的。
→定量考评使定性考评更有依据
定性不可取代，而定量会逐步成为定性的依据。
在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，能够使对被考核对象的定性评判变得更加准确，从而幸免了定性考评的盲目性。
→面对知识型职员，量化治理难度越来越大
在企业里，随着专业化程度的升高，正在显现一个新的职员类型——知识型职员。
知识型职员的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情形来表达的，他们的工作具有更多的自主性和制造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可什么缘故要把某项工作认真负责地完成。
绩效考核的意义
企业之因此如此用心于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。
图2－1 绩效考核的意义示意图
1.给职员施加压力，从而制造效益
第一，考核确信是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。
正是由于这种压力，被考核者会感受不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒服状态；同时，这种潜能的开释是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业制造出效益。
2.在企业内部实施操纵
其次，绩效考核实际上是一种操纵体系，事实上现了两个层面的操纵：
→监测
所谓监测，确实是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。
在考核之前，依照已有的绩效治理体系，使被考评者的岗位职责、责权益以及工作目标事先明确，如此他才会尽可能做出最大的努力。
实际上，这确实是强调企业应该在差不多建立的体系下聘请和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。
→纠偏
所谓纠偏，确实是一旦被考评者在工作的过程中显现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效治理那个体系来关心其进行纠正，从而使其达到原先既定的目标。
如此看来，我们不难发觉：
通过绩效考核对企业内部实施操纵是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。
第四讲绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的
按照通行的明白得，企业进行绩效考核的目的在于：
→发奖金
→辞退人
→奖勤罚懒
→选拔干部
1.目前企业绩效考核目的的误区
目前，专门多企业确实是以这些内容为目的来进行绩效考核的。
但假如只是如此简单地从事绩效考核，就专门容易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”的误区。
专门多企业在执行奖惩后，就直截了当将结果放到人力资源部归档，如此是完全无法起到应有成效的。
因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的缺失可能是专门庞大的，假如仅仅是在经济上予以简单的惩戒，未能关心其真正认识到过失的严峻性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。
一句话，没有企业会由于罚职员的钱而获得长足进展的。
2.绩效考核应有的目的
实际上，绩效考核的直截了当目的在于以下三个方面，如图2－2所示。
图2－2 绩效考核真实目的示意图
→找出差距
所谓找出差距确实是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施，让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。
猎取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。
只有在如此的目的的引导下，企业的绩效考核才能从职员、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。
→改善业绩
在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考评者补偿其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。
→猎取竞争优势
绩效考核的作用
在企业里，绩效考核的作用要紧有以下两个方面：
1.使职员加深对职责与目标的了解
通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使职员加深了对自身职责与目标的了解。
目前企业中有些治理者要么是与下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式的治理；要么就直截了当自己去干下属没有完成的工作内容，使其符合标准。
关于后一种情形，治理者尽管表现出了专门强的责任心，但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的情况。
在这种情形下，就有必要强调一下职位说明书中的三个核心内容：
→职位职责
这部分内容最要紧的是突出了那个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯独的身份标识。
→工作内容和标准
这部分内容中包含了一个权重的设置。
所谓权重，确实是指某项工作在那个岗位所有的工作内容中所占的重要程度，它决定了该岗位的工作侧重。
另外一个重要的内容确实是工作标准，工作标准的详细程度决定了职员在那个岗位上工作所需要达到的要求和水平。
→任职条件
任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。
编写职位说明书的时候，任职
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