供应链管理最佳实践.docx
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供应链管理最佳实践
供给链管理最正确实践
前言
随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源〔包括离岸外包〕，这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势。
而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。
在此背景下，供给链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。
同时，关于“最正确实践〞的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此根底上形成可复制的“成功经验〞，这些研究成果已转换为对其咨询工程产生正面影响的推动力。
因此，我们有理由相信，基于“最正确实践〞的供给链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。
本专题系列是作者基于大量企业案例研究与实地调研完成，其不仅覆盖电子、汽车、航空航天、快速消费品、农业产品加工、机械加工等多个行业，并充分考察了目标企业的细部流程。
所谓“最正确实践〞就是执行这些流程的最正确方式，它们包括：
战略规划、策略设计、战术执行这三个层面的内容，覆盖：
营销、销售、客户管理、研发、生产、采购、仓储、配送、会计核算等多个子流程。
因此，这些“最正确实践〞经验具有可复制、跨产业、综合职能等多种特性，保障企业决策者能够有效学习、吸收并实施相关技术、方法与模式。
在2006年底推出的该专题主要针对制造业设计。
考虑到研究成果的保密因素与内容体系的复杂性，笔者与合作伙伴仅从相关研究成果中抽调局部内容组成便于读者理解的7项内容，它们分别是：
供给链管理最正确实践之一：
跨越职能，整合内部资源
供给链管理最正确实践之二：
站在产业高度整体布局
供给链管理最正确实践之三：
开展以电子商务为根底的业务创新
供给链管理最正确实践之四：
深度挖掘用户需求与采购行为\
供给链管理最正确实践之五：
开展定制能力，成为被选供给商
供给链管理最正确实践之六：
设置合理的绩效循环
供给链管理最正确实践之七：
不断追求精益
我们选择这些公开内容的首要思路是选择对中国外乡企业实践供给链管理最具指导意义的内容。
由于撰写人水平有限，难免在内容中出现纰漏，请读者谅解。
同时，除IBM、Black&Decker、GraniteRock这三家企业外。
其余所有内容中涉及的案例企业均仅以化名出现。
如有雷同，纯属巧合。
对概念的解释
值得注意的是，许多企业决策者在第一次接触供给链管理相关概念时，会在大脑中迅速浮现诸如：
供给、采购、供给商、仓储、原材料等词汇。
很明显，他们主观地将供给链管理仅认作为后勤执行与供给保障系统。
同时，我们也研究发现市场上的供给链管理概念并不明晰，或者说旧有的供给链管理概念已经不能适应趋势开展需要。
如果可能，我们宁愿称其为供需链或价值链管理。
但约定俗成地，我们仍旧沿袭供给链管理这样的名称，但为防止歧义，我们希望读者在阅读相关篇章前能够先了解下述三点内容：
〔1〕供给链是客观存在的，并不是重视供给链管理的企业才会进入供给链。
只要企业与上下游发生交易行为，这个链必将产生作用。
〔2〕供给链上的供给内容不仅包括实物，供给链运作的目标之一是交付整体产品给客户，即保证客户收到的是你提供的可用产品。
例如，从产业竞争角度来考虑，许多制造个人数字终端的硬件企业也同时提供操作平台系统和内容软件，或通过外包软件与内容制作工作来培养产业合作伙伴，并改变市场结构与竞争格局。
〔3〕供给链管理不是物流管理，因此供给链管理关注的内容不仅包括交付，也应包括供给链结构设计、供给链布局、生产、财务处理等内容，其强调的是整体运营观，而不应仅仅局限于实物流动。
供给链管理最正确实践之一：
跨越职能，整合内部资源
概念上的模糊，或刻意地回避事实，或轻率地做出决策都可能让企业决策者扭曲供给链管理所强调的哲理，即供给链管理强调的是整体运营观。
以下事实将证明这一点，而这些事实还在不断地出现在中国外乡企业的经营过程中：
〔1〕A公司独立设置了一个供给链管理部，但该部门的职能覆盖仓储、采购、配送工作。
但供给链管理部与生产工程部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订方案。
导致生产、采购、库存、销售等方案之间缺乏同步性与一致性。
因此，库存的上升、效劳水平的下降已经不可防止。
〔2〕B公司的供给链经理发现了一个事实，即客户能够接受预付全款采购的效劳，由此B公司的财务状况将大大改善，并降低应收风险。
该供给链经理于是提出了一个重新设计的销售—财务—生产—采购的MTO模式，并采取先收款后生产的策略。
但该方案得到了销售部的积极回应，却无法得到财务部的响应—在财务部经理的抵抗下流产—理由是流程变动太麻烦，风险高。
〔3〕C公司设置了一个供给链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利。
该职位沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位。
而由于经常与绩效经理发生冲突，该经理在工作半年后被迫辞职。
而与表现平平的事实相比，另一些企业却通过组织结构与流程调整实现了绩效的大幅提升。
我们将这样的行动总结为：
跨越职能，整合内部资源。
让我们来看看“卓越电子〞公司是如何做到的：
案例
制造基地位于中国深圳的“卓越电子〞公司强调为客户提供高质、低价、多样选择的电子元器件产品。
但电子制造效劳业〔EMS〕的剧烈竞争却将该公司的现金流压缩到底线，自成立以来，该企业第一次面对严重的资金危机。
“卓越电子〞为应对危机，专门成立了由中高层管理人员组成的委员会来分析产生问题的原因。
通过研究，委员会认为，由于产业开展的需要，产品售价的持续走低在中长期内已经成为不可逆转的趋势。
“卓越电子〞属于典型的V型工厂，即采购SKU有限的原材料，但生产出SKU丰富的成品。
由于原料的持续消耗，导致“卓越电子〞必须一次性采购大量原材料用于缓冲，采购工作占用庞大的流动资金，而应收账期那么长达数月。
“卓越电子〞有必要立刻采取行动，重新设计合理、可靠的销售、财务、采购流程。
但“卓越电子〞的决策层明白，实现如此重大的改造需要调动的资源将涉及：
财务、生产、销售、采购、物流等各个职能领域。
仅依靠一个部门的力量显然不可能实现。
“卓越电子〞决心组织一个跨越职能、覆盖关键流程的工程小组来整合内部资源，全面推进供给链优化。
工程小组在充分论证的根底上发现了如下值得注意的事实：
〔1〕A、B两类客户能够预付全部采购款，只是提出更高的准时交货条件。
但“卓越电子〞可以满足这些条件。
过去的销售条件都是在拓展市场时期的承诺，只是沿袭到现在，并已经不适于现时需要。
〔2〕供给商在地域上相对集中〔即深圳周边〕，应能够实现多批次、小批量的采购。
供给商往往是先于“卓越电子〞的采购交货期完成生产，“卓越电子〞所采购的货物经常要在供给商的仓库停留1-2周的时间，以便于供给商与物流效劳商进行规模议价。
〔3〕主要材料的供给商能够承受一定的应付账期，但需要年度采购总量承诺。
而目前供给商对“卓越电子〞采取款到发货政策。
显而易见的事实浮出水面，即“卓越电子〞可以在财务、销售、采购流程上做出有效调整，来实现对现金资源的保护。
由于能够对占销售额50%以上的A、B两类客户实现预收款，且在采购订单下达后可获得深圳周边供给商的及时响应。
因此，“卓越电子〞有条件实现MTO模式，并为企业保存珍贵的现金资源。
同时，由于能够对供给商保持一个月的应付账期，又可以实现销售预收，“卓越电子〞由此创造了一个现金的“蓄水池〞，极大地缓解了资金紧张状况，使企业能够继续扩产，滚动实现规模效应。
“卓越电子〞的供给链工程小组在推进工作中扮演了重要角色，由于是从不同的职能领域抽调人员组成工程小组，其能够保证对不同组织资源的有效整合、并能够获得企业在财务流程优化方面的重要承诺。
虽然“卓越电子〞以供给链优化为目标，但其并不局限于我们传统的思维，而是从整体运营上审视可优化的流程，成功地发现了重要事实，并转化为优化时机。
这些发现依靠独立部门或人员显然难以实现。
而在没有确立工程制的企业中，这样的变革工作总是面临为难处境。
跨越职能整合资源的方法证明，很多情况下〔虽然不是所有情况下〕，企业的供给链管理工作容易遭受到来自组织内部的抵抗，这些抵抗行为可能来自决策者的惰性思维，也可能来自其他方面。
他们对显而易见的事实置之不理，丧失了许多优化的时机，或对其他职能部门的方案表示抵触，没有整体运营的观念。
这些在中国外乡企业中表现地尤为明显。
因此，目前的研究说明，工程制正在成为企业推进变革有效地工具之一，工程制除了拥有可衡量结果、过程控制等优势外，对于供给链管理而言，其最重要的作用就是能够由高层推动，跨越职能整合内部资源。
事实就是，站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、时机和“惊喜〞。
它们往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，且更快见效。
诀窍
掌握这一“最正确实践〞可以参考的一些诀窍：
〔1〕区分企业内部与外部的利益相关者。
〔2〕取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图。
〔3〕采取工程制运作模式，制订明确的目标。
〔4〕以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求。
〔5〕果断地将方案付之行动，做好风险防范。
〔6〕客观分析问题，防止主观臆断。
〔7〕聘请或培养复合型经理人才。
供给链管理最正确实践之二：
站在产业高度整体布局
忽略供给链规划的产业特性显然已被证明是缺乏战略远见的，而那些成功获得高绩效增长，并有力支持企业开展战略的企业正在得益于产业高度的供给链布局。
我们将这样的最正确实践所表现出来的行动称为：
站在产业高度整体布局。
正如过去几十年，在无数产业中所见的变化一样：
合作、开放、共赢的呼声持续高涨。
以美国兴旺的计算机制造业为例，现在没有人再认为计算机制造业可以和软件产业完全割裂。
下面让我们看看1964年的IBM公司是如何做的：
案例
1964年IBM推出了商业应用的系统/360，与之前的商用计算机不同，该产品首次使用了可替换软件，并增加了外设，且不再采取统一打包出售的方法，而是提供可选择的采购。
因此，围绕IBM产品提供软件、效劳等业务的公司应运而生。
而在个人计算机领域，IBM那么同样采取了开放政策，与更多的软件公司与外设制造商合作，为个人用户提供多样选择和内容更为丰富的应用。
开放的政策从产业角度改变了市场结构，通过与更多的合作伙伴合作，IBM的供给链结构符合产业开展需要，并将竞争对手甩在身后。
同时，随着产业开展与销售规模的扩大，IBM能够与供给链上下游企业保持更为密切、稳定的合作关系，专注核心竞争力，不断降低本钱，实现协同效应的共赢结果。
同样，通过对产业的长期观察，许多中小企业也能够在利基市场或细分市场中找到自己的“一席之地〞。
他们站在产业高度来审视自己的供给链结构，并实现了跨产业效劳于多个供给链系统。
下面让我们看看中国外乡的“联合机械〞公司是如何做的：
案例
2003年之前，“联合机械〞公司以生产定制化机械部件为主，主要接收一些大型轴承制造、汽配制造等企业不接受的多品种小批量订单，或非标产品设计。
虽然该企业一直保持稳定的收入来源，但其决策层意识到企业的开展将在未来数年内不可防止地接触到开展的“天花板〞，转变思路、开辟新的利基市场应成为重要选择。
同时，他们敏锐地开掘到一些新的市场时机：
1）机械备件市场的兴起成为必然〔尤其对于使用进口设备的企业而言〕，而进口备件虽然设计与制造都相对简单，但价格昂贵，交货周期长且无法及时补充。
由于缺少相关供给商，许多企业被迫自己设计和制造一些备件。
2）定制、备件、非标等产品往往是大型制造商不愿接受的订单。
接受这些订单的企业规模较小，缺乏有效的质量保证。
3）相关产品的设计、生产、交付正是“联合机械〞现有资源能够满足的〔见下列图〕。
Strength〔S〕
拥有比拟完备的设施、设备〔接收了重组后的优质资产〕；
灵活的生产线组织形式；
极富经验的技术工人与设计人员；
产能拥有较大充裕空间；
勇于创新的企业决策层。
Weakness〔W〕
缺乏有效渠道来接触潜在客户；
未来客户的地理集中度不高。
Opportunity〔O〕
备件市场的兴起；
定制化生产的需求增加；
新制造工厂即将建设完成；
未来十年不会出现大规模定制生产商。
Threat〔T〕
备件市场难以树立企业品牌；
有众多组织松散的小型制造商存在；
单件或小批量运输的物流本钱很高。
“联合机械〞通过对产业的观察认为，在汽车制造、设备制造、工具制造、军工制造，以及各类售后市场中已经存在大量未被开掘的时机。
“联合机械〞确信他们能够利用优势进入这些市场，跨产业效劳多个供给链系统，虽然产业不同，但其供给链都存在备件与定制化能力的缺陷，且需要的产品能够与“联合机械〞的资源相互匹配，可建立起产业—产品—供给链的关联。
因此，“联合机械〞决心做出如下调整：
1）开展多个小型制造商协助做粗加工，并提供设备工具，类似于前工序外包。
改变了原先由“联合机械〞完成全部工序的历史，其仅负责设计工作〔定制需求的设计工作耗时较长，但与质量关系密切〕，此举使“联合机械〞缩短了生产周期。
2）建设企业门户，并在行业网站与行业杂志上投放广告，拓展市场渠道〔开展代理商但直运产品〕，改变了原先只能局限于本省周边市场的渠道结构。
同时，企业派专人获取阿里巴巴等网站的需求信息，并实现销售漏斗，迅速过滤和确认销售时机。
3）重组成立方案与调度室实现矩阵组织结构，全面负责企业运营流程监控。
方案与排程，以及监控、检查等工作全部由方案与调度室负责。
确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制。
在重新布局后，属于中小企业的“联合机械〞公司实现了从2003年不到800万产值到2006年超过3700万产值的跨越〔以人民币为单位衡量〕。
其目前定位于为制造业提供高质、低价、及时交付的备件、定制化产品制造商，其优异的交付表现赢得了诸多客户。
IBM与“联合机械〞等企业的行动已经证明：
站在产业高度整体布局供给链系统应该成为企业决策者的战略意识。
供给链规划不应只考虑实物流动需要，而需要更多地重视软件、效劳等全面覆盖交易前、中、后的各项因素。
供给链规划应充分考虑产业特性，选择让产业伙伴共同受益的方式利于保持长期且稳定的商业关系。
开掘产业时机，找到市场需求与自身能力的共同点，重新设计供给链结构，跨产业效劳多个供给链系统。
诀窍
掌握这一“最正确实践〞可以参考的一些诀窍：
1）了解产业与市场开展趋势，清晰地了解企业的核心价值。
2）跨产业分析市场时机，寻找资源匹配需求。
3）开展同产业利益人的正面合作关系。
4）从吸引力最大，但竞争程度较低的领域开始输理市场
5）注意从价值创造角度分析你所能参加的某各个供给链系统的缺陷，并将其转变为你的商业时机。
供给链管理最正确实践之三：
开展以电子商务为根底的业务创新
今日，对于很多企业的决策者而言，电子商务已经成为一个让人热血澎湃的话题。
许多年轻经理第一次接触到电子商务这个概念时的感受大概和作者第一次听到“He’sapirate〞〔电影“加勒比海盗〞的插曲〕这首曲子一样——面对“蓝海〞，豪情万丈。
电子商务永远是个值得品味的话题，即使经历无数失败，也会有人指给你看——瞧！
成功就在那里。
我们不会再去讨论是否应该开展电子商务，因为肯定的答案已经被那些勇于探索的先驱者给出。
企业决策者更应该认真审视己方业务，在业务创新中发挥电子商务的力量。
我们将这样的最正确实践所表现出来的行动称为：
开展以电子商务为根底的业务创新。
下面让我们看看“爱家涂料〞公司如何利用电子订货系统来管理分销渠道库存：
案例
“爱家涂料〞公司主要负责生产、分销旗下各类品牌的涂料。
由于产品对季节、消费偏好、地理、价格、当地房产经济开展等因素保持高度敏感，随着销量的增长，“爱家涂料〞面对来自渠道库存的巨大挑战。
例如，旗下经销商的冲量促销活动经常造成短期缺货，经销商的需求方案无法及时上报，导致“爱家涂料〞必须准备大量缓冲库存等。
“爱家涂料〞希望能够利用电子商务优势整合方案体系，将各经销商的方案进行汇总、合并，统一安排生产与交付方案。
同时，“爱家涂料〞的决策层还有更深远的方案，即一方面利用电子订货系统将流程深入到下游经销商内部，实现协同方案，另一方面着手准备更为开放的电子商务平台，对现有渠道未涉及的地区提供电子采购效劳，并允许联合采购，加速市场渗透。
同时，“爱家涂料〞准备成立拥有全新品牌的电子商务公司，立足装修市场，开展线下加盟，为用户提供包括各类材料和工具在内的一站式采购效劳。
“爱家涂料〞决定首先实施电子订货系统，他们对该系统所发挥的作用有一个形象的比喻——把下游方案放进你的盘子，即利用封闭的电子订货系统统一管理下游经销商的订货、需求、促销方案等，并按时间段将方案结果转为生产与后勤执行文件。
在第一期系统实施完成后，下游的方案周期明显缩短，缺货状况得到有效缓解，并能够利用系统按时间区间合并需求，建立起品类到经销商的关联。
同时，“爱家涂料〞亦开始为经销商免费提供在线采购与库存管理平台，帮助经销商制订标准的流程、实现科学地库存控制，同时也为“爱家涂料〞掌握渠道库存提供了根底信息。
现在，“爱家涂料〞已经能够事前掌握经销商的库存水平、促销方案、销售预期等信息，并帮助经销商分析库存结构和向他们提供市场调研信息，辅助经销商的商业决策。
第二期系统，“爱家涂料〞将方案在电子订货系统与工厂和DC的现有系统之间实现集成，进一步强化对信息资源的管理，并保证流程流转的顺畅。
同时，“爱家涂料〞方案为经销商提供免费的移动信息系统，帮助经销商利用手持终端管理零售点库存。
如果方案顺利完成，“爱家涂料〞将能够建立覆盖从前端零售点到后勤执行各流程集成供给链系统。
如果说“爱家涂料〞公司只是在一个相对封闭的电子商务系统中运作，那么那些正在“阿里巴巴〞等网站上寻觅采购与销售时机的企业已开始学习如何在一个开放的电子集市中竞争。
随着新成员的不断参加，这些电子集市的网络外溢效应将变得更为明显。
我们的研究小组确信，电子集市的出现也将有利于提升它们在“在线价格〞〔注：
利用电子集市实时反映某类商品的市场价格〕的有效性、充分反映供求比例等方面的价值。
学会打通线上与线下流程“藩篱〞的企业必将在业务创新方面取得更大成就。
诀窍
掌握这一“最正确实践〞可以参考的一些诀窍：
1）明确企业的信息化价值观，排除概念干扰，注重业务需求。
2）树立正确的商务观，防止重“电子〞轻“商务〞。
3）学会打破“鼠标〞与“水泥〞的藩篱，努力成为.CAM企业。
4）从业务创新与运营维护两个角度去审视现有流程与信息技术的作用。
5）关注电子商务在组织中心与组织边界应用的技术创新。
6）长期规划，并建立信息化规划与企业开展战略的关联关系。
供给链管理最正确实践之四：
深度挖掘用户需求与采购行为
正如W·钱·金在?
蓝海战略?
一书中所描述的那样——买方实际由三个不同群体组成，即购置者、使用者、施加影响者。
三者的相互作用决定了买方的采购行为，然而同样作为买方的个人用户和组织用户中三者的关系却并不相同：
个人用户的采购决策通常由自己或他人决定，使用者与购置者往往是同一人，同时使用反应以个人为单位；而组织用户的决策那么相对较为复杂，其主要依附于企业内部流程，购置者和使用者往往是企业内的不同组织局部，使用反应那么通常以组织为单位，并非个人。
当企业试图通过了解用户需求与采购行为来设计供给链运作策略时，往往会面对彼此迥异的市场：
可能需要建立不同的渠道来扩大售前影响，以求精确并分别覆盖个人和组织用户；还可能要深入了解用户需求，并开展不同的售后效劳商……这些都基于可获得的需求与采购行为信息。
与传统观念不同，高效的供给链运作应基于充分的用户需求与采购行为信息，努力开掘、理解这些信息，向不同用户提供差异化的效劳，以此来获得销售额与客户忠诚度的共同提高。
案例
博驰公司：
调整供给链运作提供客户差异化效劳
博驰办公装备公司同时面向个人用户与组织用户，为他们提供多样化的办公家具：
办公桌、书架、会议桌等。
该公司每年都要通过诸如平面媒体等各种渠道进行市场拓展，然而研究发现，目前与用户交互的渠道缺乏针对性，广告投放费用与销售额增长之间的相关性较低，失销情况普遍。
面对这种情况，博驰委托专门的市场研究公司，针对主要用户的需求和采购行为进行了调研，结果发现博驰目前在渠道建设、营销活动、客户数据管理等方面都存在缺乏，主要表现在：
尽管在主要城市的家具卖场均设有批零兼营的自营专卖点〔由各城市办事处或分公司管理〕，但其销售行为更适合满足个人用户容易组装的需要。
当组织用户〔企业、院校或政府〕希望现场确认采购时，经常因缺少样品、库存缺乏、交货周期长或品类不全等原因而失销。
在平面媒体的广告投放虽然能够有效影响组织用户邀请其作为投标单位参与招标，但对个人用户影响力较弱。
与组织用户倾向于规模化比价采购不同，个人用户更倾向于现场采购。
同时个人用户和组织用户的采购决策也迥然不同：
个人用户往往需要引导完成采购，通过导购的努力推荐和影响即可达成交易；而组织用户那么需要团队决策采购。
没有完善的客户数据库，无法为建立大客户定制化效劳和会员制采购的行动提供足够的参考信息。
通过调研，博驰公司对个人用户与组织用户进行了严格的区分，试图用差异化效劳带动销售额的继续走高。
他们根据个人用户与组织用户的不同特点重新调整了供给链运作体系：
1）根据用户需求改变现有品类结构。
一方面，针对个人用户希望购置便于运输和组装产品的特点，研发结实、轻便、简洁的办公家具，由个人用户购置后自行组装，并在各专卖点针对区域特点分配现货库存。
另一方面，针对组织用户，提供充足的样品展示，但不备有大量现货库存，达成交易后由RDC负责直运，并由专业队伍负责上门安装。
2）根据用户采购行为改变现有交互渠道。
一方面，针对个人用户开拓了现场促销渠道，在新楼盘或小区内提供现场展示，并安排专业导购。
在女性个人用户经常光临的美发美容场所、餐饮机构内提供宣传品〔市场研究说明，女性在家庭采购方面拥有足够的话语权〕。
另一方面，针对组织类的企业用户，优化平面媒体的广告投放，集中资源给高端商业媒体，力求影响有决策权的企业管理者。
3）精简自营网点，退出某些区域市场，开展并支持拥有更多的组织用户关系的本地经销商，但为了保证地区供给仍然保存自营RDC。
集中资源研究市场，定期访问使用者，并生产符合用户需求和市场潮流的产品。
开展客户资讯管理，甄别大客户，并在未退出的区域市场中由业务员直接接触大客户。
事实证明，博驰的改良措施是正确的。
不仅有效满足了不同类型用户的需要，而且建立了高效的沟通与交付系统，降低运作本钱的同时也促进了销售额的增长和客户忠诚度的提高。
案例
远望电脑：
拆分供给链适应客户不同需求
远望电脑是一家同时为个人用户和组织用户提供IT硬件设备的电子制造企业，目前其销售网络已延伸至海外市场。
然而，随着国内IT硬件市场的开展，远望电脑的供给链运作面对了来自多样化需求和采购行为的严峻挑战：
一方面，个人用户更倾向于现场试用、选择并采购外观流行的产品；另一方面，组织用户那么更期望利用招标方式得到可定制的、外观正统的、并拥有折扣优惠和强大售后保障的产品。
显然，由于在生产制造方面并没有有效区分个人与组织用户需求，导致了产品品类繁多，并因此而大大增加了售后效劳、备件运作、零件采购、库存控制等方面的难度。
面对这种情况，远望电脑采取两种不同业务模式来分别效劳不同类型的用户。
他们将供给链运作拆分为两类：
一是拉动模式，二是推动模式。
前者为适合组织用户需要，提供成熟、廉价和按需配置的产品；后者为适合个人用户需要，利用专卖店提供良好的售前体验。
不仅在国内市场如此，在欧美等产业深度分工的市场，个人用户与组织用户在需求方面的差异性更加明显，不能实现客户需求和采购行为的深度挖掘，就无法提供适应市场需求的差异化效劳，必将在如今供给链竞争的市场环境下处于劣势。
笔者将挖掘客户需求和采购行为的供给链管理最正确实践，总结为七个诀窍，与读者共享：
1）细分用户群体，并同时研究他们的需求与采
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