1.(陈春花)正确理解管理和树立正确的.doc
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《中国管理10大解析》读书会精彩点评之一——
编者按：
二期精鹰工程第九模块课程的内容之一是《中国管理10大解析》读书分享。
全体精鹰学员分为10个组，分别对此书其中一章内容向大家交流分享读书的感悟和收获。
而该书作者陈春花教授，则针对大家的分享内容进行点评和延伸阐述。
为了让更多的读者分享到陈春花教授的精彩点评，我们将她点评的精要内容进行整理，并分期连载。
当然，为了更好地理解陈春花教授的管理思想，以助于构建一个清晰正确的管理观，我们建议大家抽时间阅读《中国管理10大解析》原著，一定会有更多的收获。
正确理解管理和树立正确的管理观
——陈春花（华南理工大学教授）
我当年写《中国管理10大解析》主要源于两个原因。
第一个原因是我听到很多质疑，说管理理论没有用，说理论跟实践的差距太大。
西方组织跟中国组织差距很大，虽然他们的很多理论讲得都很对，但是没办法用。
我教《组织行为学》这门课16年了，一直听到以上这种论调。
管理理论在西方被证明是对的，经过300多年的企业发展史，他们创造出全世界最庞大的财富，他们的人均产出效率是极高的。
大家认为西方的理论拿到中国来不好用，很重要的一点是因为我们在管理行为上是错误的，我们要解决在中国怎样应用这些理论的问题。
第二个原因，我一直认为中国企业、中国员工，包括我们所有的人都在很努力地工作，我自己的工作时间就每天长达十几个小时，我们很多员工也长达十几个小时，每个人都很疲惫，可是这么辛苦地工作，我个人认为我们产出结果并不理想。
2006年我看到一组数字，中国人均劳动力产出只有美国人均劳动力产出的4.4%，只有德国的5.5%。
我们是一群非常勤奋的人，有学习力，又很有智慧，但是我们的产出跟别人比较起来却非常低。
原因到底在哪里？
我认为其中很重要的一点是我们管理的效率太低，我们很多人每天工作十几个小时，但真正的有效产出大概只有3—4个小时，其他8—9个小时是无效的，是浪费的。
所以，我下决心，一定要找出我们管理效率低下的症结所在。
正确理解管理
要研究和解决管理的有效性问题，首先我们要正确地理解管理本身。
如何正确地理解管理，我认为有两点非常重要。
第一个层面是定义的理解，管理最奇特的地方在于，把同样的人和同样的资源交给不同的管理者，你会看到他们所产生的结果是不同的。
我分别给10个人10万块钱，你会发现他们产生的结果是不一样的，这就是管理的奥秘所在，也是管理之所以重要的原因。
管理最重要的就是让人和资源结合在一起产生最大效果，对管理者最大的挑战就是他有没有能力让事情是有效的。
你能不能够让所有人、所有资源因为你的存在而有效？
这是管理最有技巧的地方，也是他最有价值的地方。
当你从事管理的时候，你一定要对自己有一个很高的要求，因为是你决定这群人的价值，所以彼得·德鲁克在定义什么叫管理者的时候，他讲得非常清楚：
管理者本身是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
当他的上司和他的下属都有绩效的时候，管理者就有了绩效。
管理者就是决策的制定者，如果对这点理解不透彻，我们做管理决策的时候就一定有困难。
大家一定要非常清楚地理解，管理者做决策的时候，他最主要的是要让下属明白“什么是最重要的。
”我举个例子来讲，如果我要来判断一个人力资源总监的管理做得好不好，我的方法非常简单，我会先问人力资源总监，你下面几个人力资源经理的最重要的三件事情是什么？
我记下他的答案，然后我就找人力资源经理，问他你认为你这个岗位最重要的三件事情是什么？
如果这个总监和经理两个人所说的是一致的，那么人力资源总监就是合格的，如果不一致，那么这个人力资源总监就是不合格的。
刚才大家讲执行，我非常同意，但是只有上下认为重要的事情是一致的，才会有执行力。
如果上下认为最重要的事情并不一致，那就一定不会有执行力。
所以作为一个管理者，你要做的就是告诉下属，你要做的最重要的事情是什么。
管理并没有大的事情，就是对一个一个细节的安排，然后让这些细节上下达成一致。
对管理第二个层面的理解是，管理是一门学问，它是有规律的。
所谓学问就是你能够找到它的规律，能够举一反三。
你学会了100个概念，能够倒背如流，如果不能举一反三，就还不能够说是有学问，只能叫做“有概念”。
你可能只记得一个概念，其他的都不记得，但是你能够把其中的规律找出来，并能触类旁通，不断地复制，那么这个人就是有学问。
我们一定要找到管理的规律。
比如说人力资源有一个很重要的规律就是：
所有人辞职的真正原因都不是辞职本人所说的原因，这就是规律，你做人力资源就要懂这个规律，就不要对辞职的人做很多离职的研究，然后根据他离职的原因做改进，那是没有太多意义的。
因为真正的原因他根本不会告诉你，他告诉你的原因都不是他辞职的真正原因。
你很努力地分析离职的原因，但一定还是有很多人会辞职。
你要是懂得这个规律，就不要过分去分析辞职的原因，而是分析员工能够留下来的原因，并加以改善和巩固。
树立正确的管理观
我倡导的管理观是：
管理只对绩效负责，管理是一种分配，管理始终为经营服务。
针对“管理只对绩效负责”这一点，我发现我们在管理中经常出现一些误区，未能处理好以下几种关系。
第一是功劳和苦劳。
我们很多人都认为我有苦劳就行了，还说什么我虽然没有什么功劳，但我有苦劳，我没有苦劳我还有疲劳，我实在没有疲劳我最后还有肺痨，我把病都给你了。
大家要清楚，当这种逻辑存在的时候，组织的绩效就被伤害了。
我告诉各位，苦劳不会产生绩效，只有功劳才会产生绩效，因此我们不能过分强调苦劳。
第二是态度与能力。
现在很多人在管理当中喜欢看态度，认为态度决定一切。
我很郑重地告诉各位，态度的确是决定一切，但是如果态度不能转化为能力，态度就没有任何意义。
态度是很重要，但是真正产生绩效的实际是能力，光态度好但没有能力，那没有用。
我个人觉得中国管理最大的问题就是，我们看态度太多，看能力太少。
甚至常常听到有人这么说，这个家伙是有能耐，可是我不喜欢他的态度，然后就把他干掉，这是严重违背“管理为绩效负责”原则的。
我很希望各位端正态度，但是更要贡献能力，产生绩效。
第三是德与才。
德和才，你到底要哪一个？
我每次问这个问题得到的回答都是要德才兼备，挺贪心的。
我一直认为中国德才兼备的人很少。
如果一个人德才兼备的话，那就不是你管他而是他管你了。
所以你要接受和容忍下属的“德才未必兼备”，接受他会犯错误这个现实。
我们讲德的概念实际上是从道德延伸出来的，我们传统的道德概念是人性本善，而西方是人性本恶。
西方的整个管理理论就是基于人本恶而产生的，他们的管理很有效。
我们是性本善，但我们的管理反而效率不高。
为什么？
因为我们发现一个人犯错误的时候，我们觉得这个人还是好人，所以错了就错了，不会去追究他的责任。
管理学的基础是经济学和行为学。
经济学说人的本性是私和贪，行为学说人的本性懒和惰，我们的本性几乎是一样的，这是人性的弱点，正是有这些弱点，我们才可以激发他成为英雄，我们才可以激发他能够成为一个有价值的、高尚的人，才能把管理的价值体现出来。
如果他已经是一个纯粹的、高尚的、脱离了低级趣味的人，他就轮不到你管了。
我告诉各位，德是一个自我控制、自我修养的过程，是一个自律的概念。
德不是管理的因素，你没办法管理一个人的德，你只能管人的行为。
但是有两点我要特别提醒大家，否则你们会有误区，以为不用管品德了。
在两种情况下关注德比关注才更为重要，要做到德第一而才第二。
一是招聘的时候，品德是排在第一位的，才干可以培养，而品德是无法培养的；二是提拔、晋升的时候，品德排第一。
不能只是凭他的才干提拔，更要凭他的品德提拔，因为品德会产生更大的影响，而不是才干产生更大的影响。
在以上两种情况之外，才干比品德重要，因为只有才干才会有绩效，德也要转化为才，才有绩效。
管理是一个分配的过程，分配权利、责任和利益，责、权、利三者分成等边三角形的管理才会有效，只要长短不一就会出现问题，三者一定要相等管理才会有效。
最后一条管理观是“管理要服务于经营。
”我们谈管理是服务，是指管理要为经营服务，而不是为下属服务。
为什么管理要为经营服务呢？
因为经营最重要的概念，就是要选择对的事做。
管理是什么呢？
把事做对。
比如说你的经营战略是低成本，是薄利多销，在这种情况下，你在管理中的核心是什么？
就是管成本、管规模。
中国的大部分企业都是薄利多销的，但是我要问的是，这些企业的成本管理和规模管理水平够不够？
如果不够，这个经营战略就不会实现；如果你说我不做薄利多销，我做产品领先，那你就得管理好品质、管理好品牌；如果做服务，那就要管理流程，如果说要做定制经营，那就要做柔性化管理。
管理要做什么是由经营决定的，而不是由管理者决定的。
TCL今天要不要做流程再造，那取决于我们现在的经营在做什么，如果是由服务创造最大价值的，那么流程再造就是必须的；如果是用低成本的概念，薄利多销的话，流程再造就不对了。
为什么？
你的管理水平不能超过了经营水平，当管理水平超过经营水平结果就是亏损。
所以我可以从另外一个角度讲，我们的亏损有可能是因为管理水平太高导致的。
我们一定要了解，管理一定要跟经营匹配才会产生良好的效果！
（由集团人力资源管理中心杨军整理）
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