07.11.12安一车间管理法亮点.doc

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安装一车间管理亮点

一、车间将要实施的管理新方法：

1、质量精细化动态晋级管理法：

质量精细化动态晋级管理法，就是车间根据班组每月质量综合考核（自查、专查、车间、公司、售后服务等），将班组分成A、B、C三档，进行综合评比，由全体员工进行监督。

每晋升一个档次，奖励班组50元，相反每倒退一个档次，则考核班组50元。

如果连续两个月为A类，则奖励班组200元，连续两个月为C类，则考核班组200元，如果连续3个月以上排名为A类,则奖励班组每人100元（平均每月出勤在15天以上），相反，如果连续三个月以上排名C类，则班组成员每人每月考核50元，（平均每月出勤在15天以上）。

2、创新“A、B、C”晋级激励法

“创新1+2团队”当月获得创新分数在100分以上的为A级创新团队（每项创新25分，每条合理化建议5分，每消化不利因素100元得1分。

），创新分数在50-100分的为B级创新团队,创新分数在50分以的为C级创新团队.连续三月晋级或三月都是A级的团队，奖励50元。

连续三月退级或三月都是C级的团队，罚款50元。

3、诚信四包自查管理法

诚信四包自查管理法就是在班组内部把质量、成本、现场、安全、分别承包给四个组员，进行分级承包，有四个组员在日常工作中协助班长把每一项工作管理好，班长利用每天班前会的时间带领组员对这四个方面进行自查，查出问题除现场讲评外，还要对承包人进行考评，以此作为月底对承包人的综合考评，考评以累计分为基础，一次为1分，月累计在2分以下，奖励100元，2分—5分奖励80元，5分—10分奖励50元，10分－15分奖30元，15分以上每月倒扣30元。

4、一台四清管理法:

班组在每台设备安装完毕后，对标准件、配套件、自制件及现场“四大方面”进行全面清理。

除正常的发货的以外，期余剩余以后能用的，经车间认可后必须办理退库手续，属于不能利用的，经质检员认可后，外移备用，如果班组没有清理好，每台考核100元，清理好的按有关制度给予奖励。

5、诚信四检管理法：

车间要求员工对产品要做到自检、专检、报检、抽检。

每台产品都必须做好自检，自检完毕之后，要质检员进行专检，对检查出来不诚信的员工加倍考核。

班组确定产品没有问题，认为自己的标准超过公司的要求之后，可以报检，报检成功的双倍奖励。

车间对所有报检成功的产品还要不定数的拆开抽检。

6、外调“1+1”带徒管理法（并开展优秀“黄金搭档”竞赛）

每一个外出调试的老员工都要带一个新员工，必须负责把新员工教会如何与用户沟通、如何验收基础，如何调试设备。

并在他们之间开展优秀“黄金搭档”竞赛，对评出的优秀对子进行奖励。

二、车间实施的管理法：

1、实施了班组精细化管理法：

目的：

为提高班组的精品意识，让班组的员工对干好产品质量有个明确的认识，有一个具体的标准。

办法：

让各班组根据自己的实际情况和管理方面的弱项，写出在质量、产量、现场、成本、安全方面的具体工作标准、具体的负责人，并对各项工作标准作出了相应的要求。

《班组精细化制度》制定完毕之后，各班长要组织员工进行学习，让班组的员工清楚的知道自己应该怎么干，不应该怎么干。

如果班组的员工在工作过程中，达不到自己提出的工作标准，则要受到相应的考核。

效果：

让员工在干好精细化产品的过程中，有了一个具体的标准。

让员工知道了应该怎么干，不应该怎么干。

像杨文敏班在《班组精细化制度》中规定“零部件装配前应先打磨去除毛刺，飞边，保证工件无灰尘、油渍等杂质”。

在装配QXY3500L清理机的时候，因喷漆室本身结构的原因，里面的毛边无法倒角，要是在以前这样的小问题，在喷漆室里面又看不见就会放过去了。

可杨文敏想到自己的规定要求后，他把行车工找来，用行车吊着把所有的毛边都进行了处理，使8至10月份，产品一次性交检合格率提高了0.2％。

2、实施了诚信承诺管理法：

目的：

为让员工做到自己教育自己、自己管理自己、自己提高自己，增强员工做精做细的责任心。

办法：

要求各班长要带领自己的班组，根据自己的实际情况和操作水平，对用户、对公司、对车间作出承诺，承诺出以后要怎么干好产品质量？

干好产品质量达到一个什么标准。

如果达不到自己提出的“细化管理承诺”的要求，员工将自愿接受公司、车间的考核。

各班组为了表示自己承诺信心，员工都在承诺单上签上了自己的名字，还公开请全公司的领导和员工对自己是否诚信的行为进行监督、考核。

效果：

此举真正把班组的员工拧成了一股绳，使大家心往一块想，劲往一块使，为了班组的荣誉、为了自己的承诺，大家都尽心尽力的把工作干好，把每一台产品都当成精品来干，此法实施以后，月均干出精品4台，同比提高了25％。

3、“小题大做”精细化管理法

目的；绷紧员工的质量弦，让员工明白质量面前无小事，质量都是大问题。

让员工从“细”处“小”处入手，精细化干好质量。

办法：

车间从四个大方面提出了31项做精做细的质量要求，要求员工从“细”处“小”处抓起，将过去认为不是问题的“小”问题，都要当成大问题来抓。

如加工件有毛刺、外观喷漆有挂流等小问题当作首要问题来抓。

把产品做精做细的要求当作了硬性指标。

效果：

小题大做管理法将是否做精做细产品做为衡量诚信员工的标准，彻底改变了过去受旧传统旧思想的影响，有些人认为只要干的产品没出现大的质量问题就行了，缺乏做精做细的意识的坏习惯。

充分调动了员工提高标准、干好质量的积极性，使员工的质量意识、做精做细意识大大的增强了。

4、“质量帮扶现场讲解法”：

员工在装配过程中，遇到不会或拿不准的问题时，可以向班长或质检员提出疑问，班长和质检员要现场给员工讲解应该怎么干，为什么这么干，并要结合一些质量案例，给员工讲解哪些问题应该干，哪些问题不应该干，对问题做到了提前预警，防止问题的重复性发生。

效果：

实施此管理法以来，先后共避免质量隐患18项，制定预防措施20余项，像员工丁月星在装配机械手无油润滑负荷轴承时，拿不准应该怎么装配，他就及时的向质检员请教，质检员刘炜把这种轴承的性能、配合间隙、安装工艺都讲明白了，如果敲击装配就会损坏轴承间隙，应该进行配合间隙装配。

避免了错装现象的发生。

5、“质检员现场即时考核法”：

质检员在日常检查当中，发现了质量问题，要当即开出处罚单给责任人，让他明白自己错在哪里？

应该怎么干？

改变了以前到月底进行统一考核，没有引起部分人思想重视的问题。

此管理法实施1个月来，就考核了6个人，共计120元，奖励了2个班组，共计60元。

同时，职工也加强对上工序的监督和索赔，仅10月份就完成质量索赔5200元，工期索配1.4万元。

6、“质量事例天天讲”管理法：

要求质检员每天早上都要参加班组的班前会，在班前会上首先要点评前一天的产品质量，对好的进行表扬，对没干好产品质量的进行批评、指正，并以此为例来教育大家，敲响大家的质量警钟；对当天要安装的难点、要点及技术要求进行重点讲解，做好了问题预控，防止了死后验尸的现象发生。

月底，有班组对各质检员的工作态度、参加班前会的情况、问题预控效果、质量讲解情况进行打分评定，与质检员的工资相挂钩。

活动开展3个月来，共提前指导员工完成安装20余项，避免质量隐患18条，使质量合格率比同期提高0.02个百分点。

7、“班组亮点”管理法：

为认真贯彻落实总裁“要继续深化创新，就要把机制体制的改革和创新结合好”的指示精神，安装平台一车间加大了对班组管理的力度，推出了“培育一个亮点、创造一个特色、搞好一项创新”的“班组亮点”管理法，让各班组都要创出一个具有自己特色的、最突出的管理亮点，然后相互学习相互交流，达到提高车间管理水平的目的。

交流活动采取了集中交流加现场学习的方式，各班组在交流出自己的亮点之后，还要到现场学习观摩。

各班组要相互借鉴，相互学习，学了之后要再创造再提高。

自此项管理法推出一个月以来，班组先后创出了“创新天天碰”、“质量1+1捆绑承包法”、“时时清现场管理法”等6项管理亮点，学习之后又深化创新了“质量即地买单法”等2项管理亮点，取得了较好的管理效果。

8、工资币消费管理法:

车间成立了辅材消耗超市、半成品超市等，将生产中的各种半成品工件、辅材消耗，以及各种能源等用厂币的形式体现，通过领用关系变为现在的买卖关系，个人“掏腰包”直接拿钱来购买，买多了自己都会觉得“心疼”，无形之中增强了员工的成本意识、节约降耗意识。

07年1-10月份以来，车间在完成产值12770.75万元的情况下（比去年同期降低了3.6％），低值易耗费用降为12.97万元，比去年同期（20.4万元）降低了36.6%；

事例：

多领用了就要多付厂币，迫使各级承包人严格按照生产计划调拨各类原材料等，靠严肃计划管理控制资金占用，加速了资金的运转。

董建国班在安装Q37160时，过去一般先把外出调试用的镀锌管及随机配件领取，推行厂币运作后，他们为了减少资金占用，对暂时不需要的就不进行领用，装备需要什么部件就进行领用什么部件，真正将资金用到急需处。

8、“诚信班组厂币激励法”：

每月对评出的两个诚信班组，直接以厂币的形式支付给班组进行奖励（分别给予200元和100元的奖励），使奖励更加直观。

诚信班组拿到厂币后，可换成货币进行分配奖励或购物，激起了员工争做诚信班组的热情。

此法实施3个月来，共涌现出典型的诚信班组15次，比同期涌现出的诚信班组数量提高了25％。

9、“诚信三方会诊管理法”：

产品的供应配套件到达公司之后，车间组织设计人员、文化中心督察人员、质检员对产品进行三方会诊，通过集思广益的方式，避免了因为一个人思考不周而造成工作漏拉或疏忽，对质检员也起到公开监督的作用，进一步调动了质检员的积极性，促进了产品质量的提高。

此法实施两个月来，共发现问题14项，避免质量隐患8项，提比提高了16％。

10、“三位一体”创新管理法：

让车间的一名承包合伙人，和一名质检员（或工艺员），与一个班组结成一个创新团队，让每个创新团队都“背上”了创新的任务。

对于团队完成的，能提高产品质量和档次的重大创新，实行创新效益提成制。

同时，车间还开展了“优秀创新团队”竞赛，根据团队创新的效果和创新项目的多少，评选出优秀的创新团队，给予一定的奖励，此举有效的调动了大家的创新积极性。

此法实施一个月来，就完成创新项目21项，合理化建议46项，消化不利因素28万元，超出预期目标24万元。

11、实施“主管承包考核法”：

服务办的三名非标主管人员，进行承包考核，要求从人员协调、进度协调、服务质量、设备验收、货款回收5个方面进行承包，将承包的结果与工资相挂钩，这样可以催着他们去快协调、快落实、快解决。

仅1-10月份，就装配非标设备62台，装配通用设备600台，比同期提高了12％，收回外出调试货款688.43万元。

12、实施了快速反馈制度：

对安装过程中出现的质量问题或设备遗留问题，用快速反馈单的形式及时反馈到责任部门，让相关人员马上拿出整改措施或处理意见，达到了快速反馈快速解决的目的。

对出现的质量问题，在相关责任人出具整改方案后，有部门负责人进行把关确认。

最后有平台经理进行批示，确保问题迅速、有效的得到解决，维护市场上的名牌形象。

使1-10月份的三包费用为31634元（06年42840元），比去年同期降低了11.3％。

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