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案例1福临汽车配件股份公司
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同学傅立朝一起，辞去现职，办起了一家共10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管理公关，干销售，生意红火，很快发展起来。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%，30%和30%。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购个公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都是各包下自己单位的人事职能，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过7年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。
他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲、乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
那时公司还小，工作分工不明，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。
他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。
乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。
但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。
他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。
于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。
上任前，乔总关照他说“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。
”
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：
“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。
为此成立本办公室，今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。
”
通知下发后，各车间主任们对此政策变化的不满接踵而来，都说：
“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了”。
厂长开始听到主任们的抱怨，说：
“工人们已经跟刚招来时间不同，难管多了”。
厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：
“我手脚给捆住了，还怎么管得了他们？
怎么让他们出活？
”
有一天，有位女工闯进了人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。
郭主任说：
“别急，让我先搞清楚情况。
”就给那车间主任挂了电话：
“喂，三车间张主任吗？
我是郭翰文。
你们车间林达芬是怎么回事？
”“我炒了她鱿鱼。
”“这我知道，但为什么？
”“很简单，我不喜欢她。
”“老张，你不能这么办。
你总得有个站得住的理由才…..”“我不喜欢她---这就够了。
”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长汇报。
最后是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。
但主任们关于招的工人素质差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。
主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差走访用户去了。
刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。
他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。
郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。
但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。
问题：
1、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？
若恰当，为什么？
不恰当，为什么？
2、郭翰文改行去请求干人事，是否正确？
为什么说正确，或为什么说不正确？
3、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？
为什么？
案例2万胜纺织有限公司的“冲突”
万胜纺织有限公司成立于1998年3月，是一家中外合资企业，外方投资为美国恒实公司，中方为唐达公司。
注册资本1000万元人民币。
外方占60%，中方占40%。
主营化纤制品及长毛绒布，产品100%外销。
由外方派董事长，中方派总经理。
公司现有员工300人，属于劳动密集型企业，技术含量低，产品质量无国家规定的行业标准。
公司下设四个部门：
业务部、财务部、生产部、行政部。
每个部门由部门经理负责全面工作。
业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作；生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计，按业务部的要求准时交货。
行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务。
财务部负责融资、核算。
一、公司领导班子成员
公司总经理张扬，硕士学历，负责公司的全面工作，直接领导业务部工作。
来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作，因此对该行业的原料和销售市场非常了解。
张扬的优点是喜欢学习新的东西，属于学者型的管理者。
在接手万胜公司后，经常到社会上参加各种企业管理培训，而且学点新的东西就拿到企业来试用。
此外，张扬经常强调部门之间要保持沟通，保持团队精神。
公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师，是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的，主要领导生产部工作，同时兼行政部经理。
他具有一定的管理经验和管理思想，但性格过于暴躁，经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突，甚至用手中的权利强迫其他部门执行工作。
他最讨厌部门之间频繁沟通，只强调事情的结果而不考虑过程，为此其他部门的经理经常告到总经理那里，要求解决问题。
但肖副总在生产部内部的人际关系比较好，也比较喜欢较朋友，经常自己掏钱请下属喝酒吃饭，酒一喝上什么都许诺，因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。
但往往他说了不算，一切还是要听总经理安排，所以他承诺的事情很多不能兑现，也非常没面子，渐渐的生产部员工也不敢轻信他了，也阻碍了他的工作开展，他和总经理的矛盾也渐渐暴露出来。
公司业务部经理何小姐，大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。
后来公司一成立，她和另外几个人就随总经理张扬来到本公司，张扬聘请她为业务部经理，主要负责接单和货款回收管理工作。
她业务能力非常强，公司2/3的定单都是她接来的。
她不仅能说而且特别善辩，在公司的地位是举足轻重的。
她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里，话里话外都表现出她在公司的重要性。
对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题，内部员工不仅业务员流动频繁，而且几个业务助理位子也经常换人，在职的员工也是敢怒不敢言，内部工作气氛比较紧张，他们部门的员工说，“必须有极大的忍耐性才能在业务部呆下去”。
但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多，因为总经理比较看重业务部。
公司业务部副总经理程小姐原在贸易公司做何小姐业务助理，后一起来到万胜，她负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作，管理方法与何小姐类似。
副总经理对她俩的管理方法很是看不惯，认为她们根本不懂企业管理，只适合家庭小作坊管理，然而由于业务部经理和副总经理都是总经理一手提拔上来的，而且总经理认为他们的管理是非常正确的和有效的。
在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。
公司生产部黎经理是开厂之初总经理从其他工厂挖过来的。
他是广东人，普通话讲得很差，文化水平不高，只有高中毕业，但在长绒行业已经工作了十多年，车间内的每一道工序他都做过，从挡车工一直做到课长，有丰富的生产实践经验，业务水平非常高。
他平时话很少，更多时间用来处理生产中出现的技术问题，但由于管理经验不足，对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督。
二、冲突
由于生产部和业务部之间的工作存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，两个部门经理互相推委，使冲突愈演愈烈，问题始终无法解决。
1、生产通知单
业务部不仅下生产通知单给生产部，同时将要开几台机，用什么组织织布，上什么硬度的浆都要告诉生产部，生产部黎经理接到业务部的生产通知单不管生产设备和技术条件有没有能力去完成，从不提出异议，全部接下来，而等到业务部要催货的时候他才说：
“没办法做出来，我们公司目前的水平还达不到你们的要求”，或找出1其他各种各样不能完成的理由，结果货经常不能按时交出，搞得两个部门两败俱伤，业务经理气得要命，可是拿他没有办法。
因为长毛绒行业靠的是经验。
2、打样风波
业务部在接到大定货单之前要打样板给客户确认，打样板是由生产部内部的样板组来完成的，业务部对样板要求已在生产通知单上作了详细的说明，码重该重的不能轻，该轻的不能重。
可是生产部做出的样板经常是重的变轻了，轻的变重了，结果一块样板要重复做好几次才能被业务部通过。
为此两个部门经常发生矛盾，总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题，业务部认为打板员的技术不高，责任心不强；而生产部认为大板员是全公司技术水平最高的，造成质量问题的主要原因是业务部要求调机频率太高，机器的精确度受到很大影响，再加上打样板时间太紧，很难调准机台的目树，码重自然会出现很多问题。
结果每次开会就变成了两个部门互相攻击，只有不了了之。
随着打样板量的增加，两部门矛盾也越来越激化，最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理。
矛盾解决了，可是样板的质量问题仍是一个难题，至今没有得到很好解决。
3、生管员的难题
业务部在接到客户定单后，通知染厂染色，将染好色的绞纱安排运回公司，再下生产通知单给生产部的生管员，并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员。
而业务部下达的生产工艺往往和生产部的工艺组下达的工艺要求相矛盾，生管员不知听谁的对，他认为业务部管得太宽，不懂装懂，可是他又不愿意向生产部经理反映，大家都知道黎经理性格比较软弱，跟他说也没用。
4、加班之争
不管是出现质量问题还是不能按时交货问题，责任就全部被推到生产部，黎经理也是有口难辩。
久而久之，大会小会生产部经理总是遭到批评，肖副总也有点坐不住了。
虽然他负责生产部工作，但他平时很少过问生产部事情，一切放手让黎经理负责，现在出现这么严重问题，总经理在会上批评黎经理，实际就是批评他一样。
他在向生产部员工了解情况后，勃然大怒，把业务部的程副经理叫过来，直截了当的训了她一顿，并告诉她“以后该你管的事你管，不该你管的，像生产安排、生产工艺要求等你不要插手管。
”并强调凡是业务部要求生产部星期天加班赶货要先经过他批准。
因为他是做财务出身的，对成本比较敏感，考虑到为几百码布专门开锅炉，并要支付很高的加班费，成本浪费太大，不值得一做，所以每次要求加班都被他拒绝了。
这边客户急着要货，那边要降低成本，两个部门又难免发生激烈冲突。
问题反映到总经理处，张扬知道肖副总经理的脾气不好，拿他也没办法，只好又采取回避方式将肖副总调离生产部，让他全面负责行政部的工作，同时负责与各部门协调。
于是业务部又恢复了对生产部的指挥权。
生产部管理人员和员工的积极性大大降低，每天机械地工作着，质量不断出现问题，设备维修率不断上升，每天需要采购大量的机械配件用于更换和维修。
总经理也看出了生产部员工有思想情绪，经常召集两个部门的经理进行沟通，但收获甚微。
讨论题：
1、造成万胜公司生产部和业务部冲突的主要原因是什么？
2、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？
案例3：
某公司职位分析、职位评价?
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。
很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。
同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。
很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。
因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
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一个星期之后，人力部收回了问卷。
但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
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与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。
因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。
同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。
因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
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人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。
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而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。
访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
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这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。
王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
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可这时，各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢？
人力部在无奈之中，不得不另觅它途。
于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
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在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。
然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
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于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。
同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。
因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。
后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。
最后，职位分析项目不了了之。
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人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
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那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？
该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
[案例讨论与练习题]
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1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？
为什么？
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2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
请用课程中的知识加以分析。
案例4：
MJ公司的招聘面试
星期一一大早，在上海MJ公司（中国）总部的一间办公室里，负责人力资源管理的副总经理马克.陈正考虑着一会儿进行的招聘高级研究人员的一些事项。
他的办公桌上放着三个人的材料，包括个人简历、相关证书以及一些素质测评的结论。
这三个人是从107名应聘者中选拔出来的，每个人都有其独到之处。
A.男性。
29岁，应届博士生，毕业于名牌大学。
其毕业论文中关于“氟化玻璃的硬度与纯度”研究与公司下一步的技术开发方向十分吻合。
去年，A曾到MJ公司在中国的有力对手BK公司的一个实验室里实习过一个月。
马克.陈派人了解了他的情况，那个实验室的人高度评价了A在专业方面的悟性和工作能力，但对他的骄傲自大颇有微辞。
“有才华的人总免不了有些骄傲的。
”马克.陈心想。
B.女性。
35岁，硕士。
目前的身份是一家省级科学院的副研究员，在新型材料的市场调研和应用研究方面是专家。
到处在本市的MJ公司就职主要为了解决夫妻分居的问题。
C.男性。
33岁，硕士，自由职业者，有着关于氟化玻璃的两项专利。
MJ公司是一家化工类的大型跨国公司。
其在中国的分公司主要业务之一就是新型材料的研制与开发。
MJ公司推崇“求稳求实，团结协作，持续创新”企业精神，要求员工信奉“公司至上、团队至上”的文化理念。
近一年来，MJ公司在技术开发和市场开发两个方面都受到了竞争对手的有力挑战，所以他们需要高层次的人才。
这也是马克.陈亲自主持这次面试的原因之一。
从目前情况看，马克.陈对三人简历和专业情况很满意，已经作过几个测评项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力及解决问题的能力等也做出了不错的结论。
今天，马克.陈打算着重他们在组织责任感、团结协作、敬业精神以及克服困难的情况等方面做了一番探究，希望他们能符合公司文化的要求。
如果顺利的话，马克.陈愿意将三个人都留下来。
10分钟后，马克.陈和其他4位专家一起开始了对A、B、C三人的面试交谈。
谈话中，除一些话题与个人情况密切相关外，有几项重要的提问对三个人是相同的，但回答却大相径庭。
现在，面试结束了，马克.陈面对这几项相同问题不同回答的记录，陷入了沉思。
面试主要内容记录如下：
问：
为什么要做氟化玻璃这个项目？
答：
A.无所谓，是导师帮助定的，定了我就做。
其实换个题目我照样能做好，我有这份信心。
B.这是当前和今后几年里市场上的热点项目，技术上处在领先地位，获利很高的。
C.我做是因为我喜欢，我喜欢研究那些透明晶体。
目前我们国家的技术与国外相比还是不行，你注意了吗？
国产的氟化玻璃总是有杂质，肉眼看去就很明显。
问：
能否比较一下本公司与你们以前工作过的单位？
答：
A.没法比。
我实习过的那家公司糟透了，无论人员素质还是技术水平都太落后，我的才能只有在MJ这样的大公司里才能发挥出来。
B.差不多。
归公司的技术条件与我们研究所差不多，资金实力还要雄厚一些。
C、没法比较，我没有属于过哪家公司。
但贵公司可以提供给我继续工作的资金和场所仪器，所以我们还应该就待遇问题进一步谈谈……
问：
你觉得愿意和什么样的人相处？
答：
A.什么样的都行，或者反过来，什么样的都不行。
说实话，我不认为与什么样的人相处能对我工作有所帮助，因为别人不可能帮得了我。
我的工作主要靠我自己的努力。
B.我希望与不太自私的人共事。
因为这样大家才能协作得好，也才能有利于组织目标的实现。
越是大公司越应该注意这一点。
但不必担心，就我个人来说，一般情况下都能和大家合作好。
C.我……说实话，与别人共事时不是经常能够融洽的。
但我希望与我共事的人能以工作为重，否则我会很气愤。
这会影响工作的。
问：
能否评价以下你现在（或者前期）的领导，你与领导的关系怎样？
答：
A.我的领导就是我的导师，是个糟老头，又小气又刚愎。
但是他对我不错。
但是我很看不上他所做的那些事。
B.我的领导就是我们室主任，我们相处的很好。
虽然我们的性格差距很大，他是个原则性极强、严谨得一丝不苟的人，有时显得迂腐。
C.当年，我是因为与我们主任闹翻才辞职单干的。
现在看来，原因不在那位领导而是体制的问题，在那种体制下，我只有单干才能不受到约束地搞我的研究。
但今天我发现，只靠我一个人的力量也很难继续研究下去。
我想，我会注意有意识地去搞好人际关系的。
问：
如果你的研究项目失败，你会怎样？
答：
A.我再换一个就是。
我说过，不管做什么我都会成功的。
B.多找一找原因，从技术上、市场上、材料、仪器等，还需要研究有无做下去的必要。
如果有前景、有市场，当然应该继续做下去。
C、我研究过了，这个项目的前景非常好。
我会不遗余力地做下去，我不怕失败、不怕困难。
讨论题：
1、你为认为这次面试写一份总结报告，对有关情况做出客观分析。
2、如果由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？
为什么？
三选一你会选谁？
3、如果三人中必须放弃一个人，你会放弃哪一个？
为什么？
5案例：
红旗轻212设计院选择干部
红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有860多名工程技术人员，该院二室共有15位成员。
室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手
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