有限权力成就低价谈判.docx
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有限权力成就低价谈判
有限权力成就低价谈判
中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。
为了把正在建设中的XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。
具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。
既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为XX大厦设计一套最新方案。
根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了XX大厦的现状：
“XX大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。
我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。
”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。
该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。
在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。
但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。
由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。
可以说，双方都愿意合作。
然而，设计方报价40万元。
这一报价令人难以接受。
设计方的理由是：
公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。
而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。
根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米6.5美元。
若按此价格计算，XX大厦250万平方米的设计费应为16.26万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币136.95万元。
的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！
“40万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16元计算的。
”该大师说道。
但是，考虑到公司的利益，全权代表还价：
“20万元（人民币）。
”对方感到吃惊。
顺势，全权代表解释道：
“在来上海之前，总经理授权我们10万左右的签约权限。
我们出价20万元，已经超出我们的权力范围。
。
。
。
。
。
如果再增加，必须请示正在内地的总经理。
”双方僵持不下，谈判暂时结束。
第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。
这次设计方主动降价，由40万元降为35万元。
并一再声称：
“这是最优惠的价了。
”内地方面的代表坚持说：
“太高了，我们无法接受！
经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了！
请贵公司再考虑考虑。
”对方谈判代表嘀咕了几句，说：
“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5万元，30万元好了。
低于这个价格，我们就不做了。
”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20万元。
过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。
眼看谈判陷入僵局。
这时，代表急忙说：
“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？
”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。
之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。
在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。
总经理要求全权代表一行：
“不卑不亢！
心理平衡！
”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。
最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25万元，设计方基本同意。
但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。
经过协商，当天晚上草签了协议。
又过一天，签订正式协议。
案例分析
当对方提出的要求超出已方的要求时，可以以超出权力范围为由加以拒绝。
在这个案例中，内地代表就以超出自己的权力为谈判筹码，迫使对方在急于进入内地市场的情况下以低的价格达成这次的协议，我们在采购谈判中可能会遇到供方销售人员以超出权利范围为由拒绝降价，同样我们也可以以超出采购价格为由迫使对方请示。
以下一些场景是经常用到角色权力策略的，谈判人员不妨认真体会。
◆ 对方咄咄逼人的情况下。
在业务谈判的过程中，如果已经做出的让步仍无法让对方满意，面对对方咄咄逼人的让步要求，不妨说：
“我只有这么多的权限了，设办法再让了！
”
◆ 对方要求你做出让步。
如果对方知道你手中有决定的权利，就不会轻易放弃说服你让步的愿望。
然而，如果你以XX为由，就可以优雅地向对方说“不”，因为没有让步的权利，这往往会使对方大伤脑筋，迫使对方只能根据目前的权限范围考虑问题，放弃进一步的要求。
◆ 对方急于求成。
如果对方急于完成谈判，虽然知道会损失某些利益，也不得不妥协拍板，否则就得冒谈判失败的风险。
因此，谈判中最有实力的不一定是那些当时可以有权处理和决定一切事情的人。
精心筛选出的权利限制，能成为谈判制胜的重要因素。
采购与供应谈判案例
日期：
2011年09月06日来源：
英卫教育浏览：
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1.回扣的危害
在采购活动中，“回扣”可谓是谈论的热点，也是采购活动中的焦点问题。
采购人（需方主体）是供应商的“上帝”和“追捧”者，也更是吃回扣的主要当事人。
某些采购谈判的成功与否，往往与供方给采购人员回扣的多少有很大关系。
这一点有时也体现在政府部门采购中。
例如有一个贪官被查处后，在他的清单土显示，这位贪官对每件烟酒饮料都收取了 20 %- 30 %不等的回扣。
例如，一瓶 3 斤装轩尼诗 XO ，采购价是每瓶 1680 元，实际则是每瓶 1176 元，一瓶就收取 504 元的回扣， 3 瓶共“捞”了 1512 元。
这个贪官简直是贪婪成性，竟然连实价 6 毛 5 一瓶的矿泉水也不放过，每瓶照样收了 3 毛 5 的好处，采购 360 瓶水还“捞”了126 块钱。
后来这位送回扣的酒水商也被牵涉进来，在纪委的调查中，酒水商说：
“我们在谈判时，该官就表明立场，每瓶酒至少都要给他 500 元的回扣。
否则，今天的采购谈判就免了。
”
案例分析：
谈判时，作为采购人员应意识到：
谈判属于组织行为。
采购谈判是采购员代表企业或者组织同另一供方的企业或者组织销售代表实施谈判。
因此采购员个人素质决定着谈判的成败。
如果某个采购员对某家供应商带有异样眼光，很容易导致采购谈判的失败。
2.如何与超市采购谈判？
一、谈判技巧
① 判前做好充足准备：
a、 解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点，很客气地告诉对方此次谈判大约需要多少时间。
b、 准备好充足的谈判工具：
包括：
促销政策展示、赠品展示
促销前贵店的销量记录
促销后贵店的销量预估
销量增长（预计）曲线图
利润增长（预计）曲线图
促销现场布置效果图
说明：
谈判是一个讨价还价的过程，谈判制胜的技巧是让对方深切感受到此项活动带给他们的利益，以上的工具就是为了达到这个效果。
图例、资料、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。
c、 话术
包括：
1 谈判需达到的目的：
备货、陈列、价格、广宣布置、
堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等。
2 谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨，店方可
能提出的要求和异议，大家集思广益作出应答方案。
② 其它技巧
1 注意控制自身情绪，避免出现急于求成，不耐烦、兴奋等。
状态
始终保持平静理性的风度；
2 不做超出自己职权的许诺，不要夸大其词。
我们的合作是长期的；
3 欲擒故纵。
事前了解我方可让步的空间，对方提出的要求即使在
我方计划之内也不要轻易应允，经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更喜悦，更有“成就感”。
4 掌握谈判节奏，在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又问另一
个较低要求给对方选择；
5 谈判不能达到共识时可暂且搁下待会再谈；
6 如谈判要延期进行，应约好下次会谈的时间和具体内容；
③ 确认谈判结果
鉴定促销协议，注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式（附效果图），店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式、现场促销人员人数、服装、工作区等。
3.空调批发公司的采购管理案例
公司背景与业务状况
某公司是一家北京空调的批发公司，它的客户既有象西单、蓝鸟、双安这样的大商场，也有北京街头很多地方可看到的空调专卖店，大致能有几十家，大商场的销售占主要部分。
公司主要出售三家公司的空调产品：
美的、日立、三菱，其中美的的产品占公司销售的绝大部分，经营空调的品种大约为三四十种。
公司的销售额已经达到了一个亿，假设一个空调的平均单价为2000元，一年销售空调的数量将大致为5万台，这5万台空调绝大部分集中在一年的三个月或更短时间中销售，公司的财务部人员5位，主要业务就是核算与供应商及客户的往来账和库存商品的明细账。
它的主要供应商“美的”必须采用预付款的方式进行往来结算，而其他两家可以采用赊购的方式。
存在的问题
由于5万台空调集中在比较短的时间里采购与销售，公司的人手又少，同时在空调热卖的日子里，同一型号的空调不同的进货批次价格不一样，它的供应商都是空调的货先到，采购发票延迟很长时间后才能到达。
所以，由于这些的原因导致企业与供应商的往来账，始终不能非常清楚，与供应商对账时，有时无据可查。
在空调热卖的日子，公司的经理常会说，空调的预付款怎么又没有了，因为这之前已经花了。
另外，企业的管理人员尽管知道哪种空调好卖，但没有准确的数字，所以有时不能准确地把握未来空调进货的数量，进多了可能会占压库存（为了节省成本，此公司的仓库较小），进少了又失去了销售的机会。
应用效果分析
此公司应用了进销存软件之后，解决了两大问题。
第一，采购管理完善了，与供应商的往来账变得清晰明了，有据可查了。
他们是这样解决问题的，因为发票迟后到达，所以公司首先输入原始到货单和付款单，公司的计算机系统自动记供应商往来账，及时为企业的经理提供信息，待到采购发票到达了，再进行核对。
这看起来似乎是很简单的问题，但因为企业的采购批次繁多及采购的品种繁多，就发生了本质的变化，就变得非常复杂。
供应商往来账的清晰仅是一个结果，为了实现这个结果，在计算机系统的帮助下，企业规范了采购管理的业务处理流程与原始数据。
第二，增强了采购的准确性，减少了盲目性，同时为企业采购资金的筹备提供了依据。
这个企业大部分的空调销售是来自大商场，顾客在商场付款购买空调后，公司是在两、三天后才给客户安装的，而此时公司在商场的信息员，将把信息发回公司，公司的计算机系统对此信息进行汇总，据此公司可以较准确地预测未来采购的数量。
小组讨论方案
某公司是一个空调的批发公司，它的主要销售渠道是大商场，顾客在商场付款购买空调的同时，此公司在商场的信息员就将此信息发回公司，公司依据此信息做各种工作安排。
公司的主要供应商有三个，假设是日立、三菱和美的，供应商“美的”的结算方式是先交款后发货，其他两个供应商可以先付款，也可以后付款，采购发票随货同时到达。
公司销售的品种达五十种左右，在空调热卖的季节中，公司的采购业务极其繁忙。
小组讨论
1、如果公司为了把库存减到最少，公司应该采取何种方式利用销售信息？
同时又如何与供应商协作？
对供应商提什么样的要求？
2、用所学的计算机硬件知识说明一下，为了达到上述的目的，企业该如何在硬件上构建系统？
3、如果供应商与企业都用计算机进行记账如何对账最方便？
4.谈判案例：
注意客观标准问题
买卖双方讨价还价，总想争取对自己有利的结果，漫天要价，就地还钱自然是常见的一法，不过认真地看，作为谈判者应该如何让对方感到自己出的价格是公平合理的呢？
这就需要以客观为据，只有言之有据才能使人感到言之有理。
《哈佛谈判技巧》-书中有这样一个真实的案例，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：
调查员：
我们研究过当事人的案件，我们决定采用保险单的条款。
这表示当事人可以得到3300元的赔偿。
汤姆：
我知道。
当事人是怎么算出这个数字的？
调查员：
我们是依据这部汽车的现有价值。
汤姆：
我了解，可是当事人是按照什么标准算出这个数目？
当事人知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗？
调查员：
当事人想要多少钱？
汤姆：
我想得到按照保单应该得到的钱，我找到一部类似的二手车，价钱是3350元，加上营业和货物税之后，大概是4000元。
调查员：
4000元太多了吧！
汤姆：
我所要求的不是某个数目，而是公平的赔偿。
当事人不认为我得到的足够的赔偿来换一部车是公平的吗？
调查员：
好，我们赔当事人3500元，这是我们可以付出的最高价。
公司的政策是如此规定的。
汤姆：
当事人公司是怎么算出这个数字的？
调查员：
当事人要知道3500元是当事人可以得到的最高数，当事人如果不想要，我就爱莫能助了。
汤姆：
3500元可能是公道的，但是我不敢确定。
如果当事人受公司政策的约束，我当然知道当事人的立场。
可是除非当事人能客观地说出我能得到这个数目的理由，我想我还是最好诉诸法律之途，我们为什么不研究一下这件事，然后再谈？
星期三上午11点我们可以见面谈谈吗？
调查员：
好的。
我今天在报上看到一部78年的菲亚特汽车，出价是3400元。
汤姆：
噢！
上面有没有提到行车里数？
调查员：
49000公里。
为什么当事人问这件事？
汤姆：
因为我的车只跑了25000公里，当事人认为我的车子可以多值多少钱？
调查员：
让我想想……150元。
汤姆：
假设3400元是合理的话，那么就是3550元了。
广告上面提到收音机没有？
调查员：
没有。
汤姆：
当事人认为一部收音机值多少钱？
调查员：
125元。
汤姆：
冷气呢？
两个半小时之后，汤姆拿到了4012元的支票。
在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。
运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量（这往往是两败俱伤的事）转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。
采购谈判压价技巧+案例
采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。
对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。
而采购员在压价时应掌握五种技巧。
第一种技巧：
还价技巧
1、要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。
对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。
前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”,而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
2、化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。
这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。
这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。
如：
将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。
3、过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。
但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。
因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。
当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。
因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。
因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
4、压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。
这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。
当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
5、敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。
这就是还价法的技巧所在。
但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。
第二种技巧：
杀价及让步技巧
一、杀价技巧
采购谈判中的杀价技巧如下表：
二、让步技巧
采购人员应知的让步技巧具体如下。
●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。
●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。
并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。
第三种技巧：
讨价还价技巧
一、欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。
采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。
若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。
此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。
二、差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距。
若双方各不相让，则交易告吹：
采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。
因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。
三、迂回战术
在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。
【案例】
某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。
因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。
但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。
因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。
因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。
有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。
四、直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：
钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。
此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
【案例】
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。
后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12％的传真给原厂。
事实上其只是存着姑且一试的心理。
不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。
因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。
因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。
但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。
因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
五、哀兵姿态
在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。
由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。
此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
六、釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。
因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。
对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。
第四种技巧：
直捣黄龙
即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。
因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。
其具体技巧有如下四种。
技巧一：
以原价订购
当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。
因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
技巧二：
直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。
技巧三：
不干拉倒
此法适用于：
当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
技巧四：
要求说明提高售价的原因
供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。
采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
第五种技巧：
间接议价技巧
一、针对价格的议价技巧
在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。
采购人员可用下列三种技巧来进行协商。
●议价时不要急于进入主题。
在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。
借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。
．
●运用“低姿势”。
在议价协商时，对供应商所提的价格，尽量表示困难，多说“唉”“没办法！
”等字眼，以低姿势博取对方同情。
●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。
面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
二、针对非价格因素的议价技巧
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。
其具体技巧如下。
1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。
最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。
在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。
所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本
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