人力资源招聘管理面试技巧1doc.docx
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人力资源招聘管理面试技巧1
人力资源招聘管理面试技巧
随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等，在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓;重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。
面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。
如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。
如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。
企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。
人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。
世界银行总裁罗伯。
麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。
曾经有人问松下幸之助：
“你们公司生产的是什么?
”他回答：
“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。
”由此可见人才的重要性。
作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。
企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。
1、把好人才入口关。
企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。
但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。
招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。
2、严格审核各类证件的真实性。
随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。
如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。
这样有利于把好企业员工的综合素质关。
3、成功招聘的四个标准。
招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。
一
次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。
（1）有效性
测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。
（2）客观性
它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。
招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。
（3）可靠性
它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。
（4）广博性
它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的
试题应该是广泛的，而不是偏狭的。
如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医
药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。
当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必
然是能担当大任的。
4、招聘的程序及过程。
招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格
遵循一定的程序。
（1）明确岗位及任职标准
包括：
年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。
（2）选择招聘地点：
A、正规的人才交流中心;
B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用;
C、可采纳亲朋好友的推荐。
以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和
员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。
（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。
（4）与员工签订正式的试用期合同。
这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。
5、招聘的技巧和细节。
往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。
（1）双向沟通
谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。
在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：
2或9：
1，中后期的比例就要对调。
内容主要有以下几个方面：
A、主试方简单介绍公司的基本情况;
B、主试方向被试方提出自己想知道的问题;
C、被试方提出自己的疑问。
（2）从个人履历着手
从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。
提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。
例如：
A、你怎样看待挑战性的工作?
B、您如何选择营销专业?
C、您认为您的上司有何优缺点?
D、您怎样克服工作中的困难?
E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?
从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。
（3）注意倾听
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。
无意间流露出的话语，可能就是真心话。
（4）消除晕轮作用
晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。
人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。
（5）以被试者为中心
主试应避免说很长或评价性的话语。
一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。
（6）平等地对待应试者
招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。
（7）采用“二对一”或“多对一”的形式
在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。
一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。
记录员记录谈话内容，以便事后分析。
这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。
（8）共同做出评价
评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。
（9）面试的几点细节
A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。
B、消除应聘者紧张的五个方法。
目光柔和
以微笑面对
与应聘者握手
闲谈一会儿
点头鼓励应聘者
（10）招聘的核心
招聘的核心：
德与能。
在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。
任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本=历史成本+机会成本+敬业成本，
因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。
如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。
6、招聘面试中的96个关键问题：
（1）请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?
（2）你最大的缺点是什么?
（3）你最喜爱的工作是什么?
你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?
（4）你最不喜欢的工作是什么?
当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?
（5）5年以后，你会在哪里?
（6）你有什么出众之处?
（7）在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?
（8）你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?
（9）你最富有创造性的工作成果是什么?
（10）你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?
（11）[某职位]的一般职责是什么?
（12）你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?
（13）为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?
（14）你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系?
（15）明年你需要提高哪些方面的技能?
（16）有多少雇员被同时解雇?
（17）有多少人没有被解雇?
（18）在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?
（19）发展对你意味着什么?
（20）如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?
（21）请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?
（22）你是如何不断得使你的工作更有价值的?
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