管理学经典案例20篇.docx
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管理学经典案例20篇
管理学经典案例2０篇
1.安通公司的投资决策
安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１0个专业工厂,分布在全国10个省市，拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。
本部员工中6０%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。
改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
ﻫ第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势，认清形势,才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩3０％,甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时,开得必要。
ﻫ第二次会议仍有刘总主持。
他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒，认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路，发展多种经营。
要敢于进入机械行业外的产品。
现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。
分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。
我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术，开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。
其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。
大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的,这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域,开展多种经营。
基于这样的认识,安通公司提出了适应市场的新的经营战略:
“一业为主,多种经营,立足本业,面向全国，走向世界”。
两次会议统一了思想，提出了新的经营战略,各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。
这时,安通公司听到这样两条信息：
一是山东省有一家饭店正在建设之中,由于缺乏资金，就要面临停工。
该饭店投资100万元,地处市中心，据预测年利润率可达25%以上,4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。
二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。
该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求,市场前景也是很可观的。
听到这两条信息后,总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。
几天后,两队人马回到总部,证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位,投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资５０万元的请示报告。
请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。
由于有了这笔资金的注入,山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过,也到饭店看过,看上去饭店经营得还不错,也上档次。
到第三年的年底,传来消息，山东省饭店全年亏损1０万元，辽宁省煤矿亏损5万元,都没有利润可分。
第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。
安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
ﻫ1. 安通公司的投资决策是否正确？
如果存在问题，主要问题是什么?
2．安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
参考答案:
根据SWOT分析,安通公司具有良好的内部资源条件，（人、财、物）优势明显,但产品单一，供大于求,面临外部环境的威胁,因此开辟新市场,实行多元化经营的思路是正确的,但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。
加之行业跨度大,在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。
投产后，又缺乏必要监控和指导,以致造成经营不善和亏损。
对策
（1）对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有继续发展的机会应加强监控和管理,力争尽快扭亏为盈
（2）利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。
２. 洋厂长施密特ﻫ河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平,给国家多做贡献,大胆解放思想,经省里有关领导部门同意,从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长,此举在三省尚属首创。
消息传开，立即引起了多方面人士的关注。
有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻,赴该厂参观经的人们络绎不绝。
省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。
连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。
在企业内部,尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的,他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。
一晃,两年的合同期满,施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意,也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
ﻫ洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。
可以说,从聘请一开始就存在着不同看法。
碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上,还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。
如今人己离去,分歧逐渐公开，有些观点截然不同,各持己见,各陈理由,而且涉及到一些更深层次的问题。
中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料,供有关方面参考。
为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。
在厂内召开了六次座谈会,分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价,同时查阅了许多资料。
现将两种最不同的观点简要汇总如下,供企业界有关领导部门的同志们分析参考,希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
持肯定意见的同志认为:
施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。
他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标,但毕竟付出了巨大努力,而且在企业内部管理上取得一定成绩。
需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌,但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。
况且,前一时期报刊电台广为宣传的２6万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里,基本上是用业余时间写出来的。
对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。
他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。
应当说，他的每一斧砍的都是地方,都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。
河南省经委整理出一本厚达34２页的《施密特管理经验谈》汇编集。
一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：
我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神;学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。
所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：
施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。
ﻫ持否定意见的同志认为:
尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。
无论中国人外国人,只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。
从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些,因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的,他们应当做出更大的贡献。
事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔,但任该厂的技术副厂长,就很有成效。
他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴,并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席,产品出口东南亚,一炮打响,赢得了较好的经济效益。
所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价,但大家都觉得很值，认为引进专家—－开发新产品—-开拓国际市场这条路走得很对头。
但是，施密特却令人大失所望。
他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：
一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。
他在离任时的实际状况是：
产量倒反而比两年前下降了13%;质量—-在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场,事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。
虽然从主观愿望上,施密特确实想把企业搞好,而且在德国任职期间,他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施,明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。
职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺,因此造成了越搞越糟的客观结果。
可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。
当我们在综合整理这份材料时,又传来了最新消息:
这位闻名遐迩的施密特先生,不久前又被请到了山西。
《消息快报》是这样报道的:
６6岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原,午饭后没有休息马上直往工作地点。
他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神:
手电筒、磁铁棒和放大镜。
他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”,发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：
他用磁铁棒在机床上翻来倒去,发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。
三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了７０多条中肯意见,把这个省级先进企业搞得“翻江倒海,人人自危。
”
消息传到河南,持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。
而持否定意见者则叹息说：
“如果这样管下去,也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。
”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩,又担心事与愿违的结局将再一次出现。
ﻫ问题：
请谈你对这位“洋”厂长的评价。
ﻫ参考答案:
施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实,是十分敬业的企业家,但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳,因此,他不是一位成功的企业家按照领导=s（领导者、被劳动者、环境）的模式,有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。
施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解,他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。
３裁员问题的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理。
该公司上半年出现亏损,年底又要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。
并且规定全公司下半年一律不招新员工,现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问:
＂这份备忘录不适用于我们 厂吧?
"总经理回答，＂你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?
我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功。
"王超辩解道：
＂可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五,利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益,我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损就让哪个单位裁员,这才公平。
"刘明则说：
＂我知道你过去的成绩不错。
但是,你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！
况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
"＂无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁人就 从我开始吧!
"王超说完,气冲冲地走了。
刘明心想:
"这正是我要做的。
"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了。
ﻫ假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?
ﻫ参考答案:
冲突原因--"一刀切＂的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。
处理对策--分析节约计划失败原因,寻找压缩开支的各种可行途径,如果裁员为相对优化方案,则应加强内部沟通,争取各部门管理人员的理解和支持。
4．叶萍服装店ﻫ私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题,还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1９74年高中毕业后,就下乡插队落户。
那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上,在家待业,很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能,使她很快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长。
ﻫ小吕十分喜爱这工作，白天干活,晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料,与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价,洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样,经过积极准备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初,一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解,所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价,打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。
订货额提高了６0%,大主顾也由６家增加到了1１家。
为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从２人增加到4人。
她自己主要还是搞服装设计,同顾客谈判特殊订货,以及走访各家供应商选购布料。
生意在继续迅速扩展，到198６年春，订货额又增加了15０%，并招来了8位成批订货的大主顾。
考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。
小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。
可是,到了１986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时。
这使小吕警觉起来,她十分关心主顾们的感觉,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进。
但是,以后的日子里,顾客们的牢骚反而越来越多了。
有位老主顾甚至取消了一笔订货,并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来。
为此,小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。
职工们议论纷纷，有的说,缝纫机买来是旧货，活又重,早就该维修了;有的说,买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。
后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。
因此,小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。
有人告诉她,本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。
她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿。
如果你就是赵博士,根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在?
目前的经营出现业务扩大,管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到１98６年春,服装店的订货额又增加了150％后,业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了"有人磨洋工＂的反映。
而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题。
出现这些因素最终归结于小吕,从店的发展过程来看,不能合理地转换自已的管理角色。
她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然,小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.
５.美国银行企业的组织结构调整ﻫ 从本世纪8０年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。
银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高;其利润水平。
发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。
一些银行并没有及。
时地意识到,为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。
他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：
组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。
结果，从8０年代以来,许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。
这些银行中很大一部分都由总经理（即与职能经理相对应的“总经理”）来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。
这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。
因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。
银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。
问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。
而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。
有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。
这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。
顾问人员的“局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。
另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中,以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。
在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。
这样，每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。
采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。
因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。
企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。
尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。
为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了。
文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。
这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的白的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。
辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。
参考答案:
组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。
该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。
6． 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 ﻫ苏·雷诺兹今年２2岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有５00０多人。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：
42０美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员
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