高端连锁精品超市采购成本控制策略及建议.docx
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高端连锁精品超市采购成本控制策略及建议
高端连锁精品超市采购成本控制策略及建议
摘要：
随着经济的发展和收入的增长，提供健康、安全、放心、时尚商品的高端精品超市应运而生并蓬勃发展。
高端精品超市相对于传统的超市业态，有着许多新的挑战，如组织商品难度高、商品周转慢、库存成本高、采购周期长、缺货严重等。
这些现象无不导致最终的采购成本虚高，采购成本高企已经成为高端精品超市常见的弊端。
本文将试着分析及解决这一问题。
关键词;采购成本 TCO 采购联盟 第三方采购 采购联盟
一、高端超市采购成本现状
近年来，随着经济的发展和人民收入的增长，提供健康、安全、放心、时尚商品的高端精品超市已经成为有别于传统连锁大型超市的一种新的零售业态，并蓬勃发展。
发展高端超市迎合了消费者的要求变化，从欧美国家的实践来看，个人收入的的提升是零售发展最重要的驱动力，通常人均GDP达到3000美元，便利店、专卖店开始快速发展；人均GDP超过4000美元，高端超市、高级专卖店、精品店开设流行。
2009年我国很多城市人均GDP已经达到4000美元，江浙人均GDP超过6000美元，北京、上海、广州人均GDP超过1万美元【1】，这些自然也导致了高端精品超市的加速发展。
高端精品超市经营的商品主要以进口食品、有机食品、少色素、少添加及原生态商品为主，其中进口和有机商品的比例最少通常在40%以上，有些高端精品超市，进口商品的比例甚至在80%以上。
这些有别于常规超市的商品，对于采购部门而言，是新的挑战。
从现在发展的状态来看，采购部门基本上已经能够完成“买”的工作，保证了供货的充足——但同时，也要看到，正是因为其提供的许多产品是属于高价值或者个性化的商品，无法像常规超市一样轻松实现规模化效益，导致其采购成本远较正常连锁超市更高。
在本文中，采购成本是一个广义的概念，其意义可以看做Ellram和Siferd在1993年年提出的所有权总成本TCO（TotalcostofOwnership）的概念，用以描述与货物的取得、使用和维护的所有相关成本。
在零售业中，用于销售的商品的TCO主要包括采购价格、物流成本、资金成本和质量成本这四个方面。
二、高端超市采购成本构成的要素与特点
（一）高端超市采购成本构成要素
要对高端超市的采购成本进行分析与控制，首先需要明晰其采购成本的构成要素，一般而言高端精品超市的主要采购成本要素可以概括为以下几项：
1、采购价格。
和其他类型的超市一样，采购价格是高端精品超市的最重要的采购成本。
而如何降低采购价格，也是所有的采购都要面对的永恒的难题。
2、物流成本。
物流成本是使商品从海关或者供应商处转移到卖场的中间过程产生的成本。
由于高端精品超市中有相当部分的商品都是进口商品或者由外地采购的特色商品，需要经过漫长的路程和长期的物流运输以及额外的储存和转运，所以高端精品超市相对于其他类型超市的物流成本而言，在总成本中所占的比例会更大。
3、资金成本。
在高端精品超市的成本构成中，经常容易被忽视的一种隐性成本，是资金成本。
为了实现高端精品超市的差异化经营，通常需要进行远距离采购或者国外采购。
为了达到这种长途采购的最低订货量，通常需要占用大量的资金。
而且，由于周转周期长，资金的回笼将远低于普通的超市。
故此，将会产生较大的资金成本，使本来可以产生利息的资金，变成流通缓慢的商品。
4、质量成本。
这是另外一种隐性的采购成本。
同样的，在这种成本占总成本的占比上，高端精品超市也是远高于普通超市。
由于相当大部分的商品都是长途商品，其有效的销售期会远短于正常的商品，商品过期的问题会比普通超市更为严峻。
同样的，如果发生品质问题，长途商品的供应商能够提供的品质赔偿及服务也会不如当地的供应商。
（二）高端超市采购成本构成要素的特点
1、采购价格高
（1）商品价格优势不能得到有效的降低。
高端超市经营的商品主要以进口商品和国产商品为准。
由于高端超市本身卖场数量少，销售额不能形成规模效益。
其中进口商分布在全国各地，进口商和超市的采购互不了解双方的公司实力，采购在做进口商品的采购工作时，由于对商品的包装、口味、价格等方面了解不够透彻，不能很好的做出商品销售的预估，因此双方在对价格谈判时，采购要获得较低的商品价格成本，难度较高。
（2）组织货源难的问题。
高端精品超市以经营高品质的商品为主，而高端超市在发展的初始阶段，对于高品质的进口商品的销售经营不足，自行采购商品难度大，找到合适的品牌和货源难度比较大，同样的，这也导致面对好不容易组织到的货源，高端精品超市无法进行有效、有力的讨价还价，导致采购价格高。
（3）国产商品供应商不重视精品超市的合作。
精品超市为了与国内大卖场及综合超市的区分，转而放弃销售国产一线品牌，改为寻求二线或者三线品牌。
二三线品牌由于不能得到消费者的认可，消费者不买单或者买单的机率比较小，因此销售表现乏力，供应商跟精品超市的合作中不能得到有效的销量提高，因此也对精品超市合作不够重视。
精品超市同样不能显现其优势，因而同样无法得到供应商的大力支持，导致采购价格虚高。
2、物流成本高
（1）商品周转慢。
进口商品因价格较高，不能带动大量的消费者进店采购。
而经常光顾高端精品店的顾客，并不每次都进行同类商品的采购。
超市为了陈列的需要及美观的要求而增加订货量，因此销售数量不能如国产的商品销量大，导致商品周转过慢。
（2）库存成本高。
其中进口商品的供应商大多不在卖场所在地，采购为了降低成本，通常会一次性订购比较多的商品 ，超市为了商品的储存工作通常会增加工作量及人力成本。
精品超市为了凸显自己的产品特色，在全国各地寻找符合超市定位的商品，一旦发现适合的品项，会迅速开发并引进超市，由于商品单品少，单品项订货数量通常都比较高，导致部分商品库存金额居高不下。
（3）物流成本居高不下。
进口商品的品类通常分为干货类和冻品类。
而冻品类商品因为运输特殊，如某些如冷藏酸奶、雪糕、冷冻鱼类、牛排类等因为特殊性需要采用空运方式，精品超市自有的物流需要安排人员去航空物流处分接商品。
即便航空物流可以安排工作人员将精品超市的货品配送到其仓库，超市同样需要支付配送费用。
3、资金成本高
（1）大量资金被低效占用。
精品超市为了做到商品的差异化经营，商品的采购范围不仅仅局限于本地市场的开发，而是在全国各地寻找符合其超市定位的商品。
而远距离的采购，运输费用自然也高。
精品超市的采购在做远距离的采购订单时，会计算运费的占比，为了降低运输费用的占比，某种商品的正常库存天数销售为15天，为了降低运输成本，采购通常会订购高于30天或者50天的库存金额的商品。
（2）采购周期长的问题。
精品超市为了获得高毛利，通常会对品质优良的商品采用OEM的形式直接向工厂采购。
工厂直接代其生产会设置最低起运量，精品超市在单店少，销售量不大的情况下，为此不得不拉长商品的订购周期，以便能获得有竞争性的商品。
4、质量成本高
（1）有效销售期间短，导致隐形质量成本大幅提升。
精品超市通常会经营大量进口商品，而进口商品因为从国外进口到国内，路途遥远，加上因为船期、通关等手续。
比如保质期12个月的商品从国外进口到中国的进口商手中，时间几乎已经耗去4-6个月左右。
采购为了减少商品的断货情况，只要商品剩下的时间不超过商品的保质期二分之一通常都会向供应商订货。
而货到超市通常剩余的销售时间不够一半时间，即面临商品临近保质期，商品出现异常的一些问题。
远距离的采购通常供应商不予以退回或者换货服务，因此超市常常需要降低毛利率以便进行折扣销售。
（2）缺货成本高企。
进口商从事商品进口，通常从国外进口商品到国内后，第一时间大量批发到全国各地。
而这些商品的实际销售情况并不能快速的反馈到进口商处。
导致进口商不能很好的根据数据做出判断是否及时向海外订货的决断。
因此精品超市的进口商品的断货情况比较严重。
三、控制采购成本的意义
（一）控制采购成本是企业的第三利润源泉
据统计，在全球企业的产品成本构成中，采购成本平均占到企业总成本的60%以上。
而对于中国的企业，采购成本甚至占到了销售成本的70%【3】。
这意味着采购成本只需降低很小的一些比例，总成本就可以相应的大幅度下降，而利润也随之得到提升，增加利润的效果远大于企业在其他方面的采取的措施。
而根据Gartner的调查表明采购每降低1%的成本，就相当于企业提高10%-15%的利润【4】。
企业发展过程中，经历了三大利润源泉的转变。
从刚开始的“改进生产工艺、降低原材料消耗”到后来的“增加销售量、提高销售利润率”，再到今天的“加强采购管理、降低采购成本”。
所以，高端精品超市如果要得到更好的发展，获取更多的利润，势必要更加重视采购成本控制，从这第三利润源泉中获得足够的养分。
（二）控制采购成本，是高端精品超市长期生存的根本
毋庸置疑，高端精品超市，之所以能够生存乃至于蓬勃发展，得益的是差异化战略。
而当高端精品超市形成规模的时候，也是其他大卖场纷纷进驻的高峰期。
因此高端精品超市必须防范当差异化的竞争战略优势在下降的时候，培育一种能够抵制风险的战略。
请看下面的三种基本战略图表分析：
从图一可以看到，在三种基本战略中差异化战略和成本领先战略的基础，他们是一对“对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。
差异化战略是企业通过向顾客提供的产品和服务在产业范围内具有独特性，不可替代性的一种战略。
当精品超市的竞争对手或者新进入者逐渐掌握了企业的经营策略后，同样会采取相似的手法，开发类似的产品；顾客在A精品超市能购买到的商品同样在B精品超市可购买，那么顾客就会感觉精品超市间的产品差异不大。
随着时间的发展，进入该领域的企业会越来越多，原先的差异化就会逐渐向同质化发展。
竞争对手的模仿和进攻会使企业已经建立的差异缩小甚至转向，那么企业所面临的威胁也越来越大。
到竞争的高峰期间价格战争将是不可避免的一种结果。
企业要想在高端精品超市这个行业走的沉稳、长久，需要两条腿走路。
即又要采取差异化战略，但同时要走成本领先的这条战略之道。
高端精品超市目前还只是在发展的初期，行业竞争强度不高，威胁比较小，获利能力不大。
因此高端精品超市行业需要在企业内部加强成本控制，在产品开发期间、采购期间、销售期间、服务期间和广告领域等将成本降到最低，成为产业中的成本领先者。
那么潜在进入者的机会就会变小、而行业内的竞争者的威胁也相对会减弱。
即便产业已经进入成熟期，行业吸引力变的足够大的时候；企业也已经积累了丰富的管理经验，足以用成本领先的优势去应对越来越剧烈的竞争，并且脱颖而出，发展壮大。
四、控制采购成本的策略及建议
以上两节介绍了高端精品超市控制成本的重大意义，以及目前高端精品超市存在的采购价格虚高现状，本节将结合实际论述控制采购成本的策略以及笔者认为应该行之有效的一些建议：
（一）提高采购的议价能力
毋庸置疑，采购成本中占最大的比重的，是采购价格。
而提高采购人员的议价能力，可以在同等的条件下，不需要增加任何支出就可以获得立竿见影的效果。
采购人员要提高自身的议价能力，首先得掌握供应商的定价原则，只有清楚的明白、了解供应商的定价方法及构成，才能有的放矢的进行合理的议价，做到将采购商品的采购成本降低。
1、掌握供应商的定价方法
供应商的产品价格底线是采购人员谈判的价格底线，供应商在确定产品价格时，通常会考虑市场的供需状况及竞争性产品的价格，再结合自己的成本结构，确定其价格。
供应商定价通常有5种，采购人员通过市场调查，掌握供应商的定价方法才能为与之进行相对应的谈判。
成本加成定价法。
这是公司应最常用的定价方法，它以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。
这种方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它没有考虑到市场的竞争，也不考虑客户的需要。
（1）目标利润定价法。
这是一种以利润为依据制定的价格方法。
（2）采购商理解价值定价法。
这是一种以市场的承受能力及采购对商品价值的理解程度作为定价的基本依据。
（3）竞争定价法。
这种方法通常用于寡头垄断市场，具有明显规模经济的行业，如成熟的钢铁、石油及家用电器等。
（4）投标定价法。
这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购、及大型设备制造等。
2、确定供应商的产品价格
采购人员要想了解供应商的产品实际成本结构，应该从供应商的价格影响因素定价方法着手，对供应商的成本进行分析。
通常可从以下二个方面进行分析：
（1）根据损益表分析供应商的产品价格组成结构。
供应商的成本部分包括产品的进货金额、销售成本、销售费用、管理费用、办公费用、财务费用、物流费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要方面，这些可以从供应商的财务报表中得到。
（2）利用价格折扣，分析公司应产品价格。
折扣是供应商产品销售的常见的一种促销方法。
了解折扣有助于采购员在与供应商谈判时降低采购成本。
折扣大致分为:
现金折扣、数量折扣、季节性折扣、预付款折扣、推广折扣、新品上市折扣。
采购员有策略的运营不同的折扣会降低采购价格。
比如供应商在推广新品时，为了扩大市场份额，占领市场，在一定的时间内降价促销，采购人员如果能及时了解到相关信息，利用推广折扣将会拿到低价的商品。
而利用折扣也是降低采购成本的一种方式。
除了上述2点，采购员必须经常做市场调查，参加展会，查询互联网，在市场竞争中追求质量、价格。
及时掌握商品的变动信息，做好信息的收集、存储分析，加强预测，货比三家。
其次采购员要多与供应商交流、沟通，以便能及时掌握市场行情的变动情况。
最后要及时掌握自己企业的经营活动中的各种动态和物质消耗规律，积累过往的历史数据，做到目标清晰，余缺清晰，做好综合平衡工作，以便能在质优价廉的前提下，按时、按质、按量采购。
（二）减少中间环节直接向工厂，农场采购
企业为了缩减采购中的各种中间环节，降低渠道费用，可以对一些能够上一定采购规模的商品向工厂和农场直接采购。
精品超市销售的商品品质优良、市场常见度低；为了迎合消费者的需求，企业采购人员通常对每个省市的特色产品进行开发，如直接与一些当地农场或者农夫合作（水果、蔬菜、海鲜、山珍等），减少了经销商、批发商介入的环节。
保证了商品的新鲜度的同时获得了较低的价格成本。
而且，在充分了解商品的品质和供应状况之后，高端精品超市还可以对这些工厂直接采购的商品选取部分，进行贴牌生产。
适宜进行贴牌生产的商品，主要是那些技术含量不高、品牌意识不强、单价不高、购买频率高的商品。
这种自有品牌的商品，一来由于是大量的向工厂开发订货，可以有效的降低成本；二来，能够保证自有品牌商品的独特性，与同行业其他品牌的商品实现一定的差异化；三来，可以有效的促进自身品牌的知名度，形成企业的无形资产。
（三）供应商整合
由于高端精品超市一般秉承差异化经营理念，通常会出现供应商繁多而单个供应商供给的商品品项却很少的状况。
在本人曾经工作过的一家高端精品超市，最初这家公司的供应商多达150多家，每家供应商销售额都很少。
公司的商品采购价格没有优势，因而销售额没有得到好的提高。
销售情况不好，供应商对公司同样不重视。
商品进入临近保质期供应商不退货，采购货款需要付现金。
整个超市的采购工作开展非常不顺利。
后来企业采购人员用了将近8个月的时间，对所有的供应商的商品进行分析。
对于销售情况不好，可有可无的商品果断进行淘汰。
减少供应商的数量，同时对于淘汰供应商的商品，从现有的可以与企业一起成长或者愿意帮助企业成长的供应商中间进行开发。
如果现有供应商不能提供同样的商品，则对以上供应商的现有商品进行开发。
此举可以增加供应商的供应商品及数量，减少供应商的配送成本和人员服务的成本，同时也提高了供应商在本企业的销售额。
企业通过8个月的时间，将供应商从150家减少到一半七十多家。
同时，经过八个月的培养，留下的这些供应商单月销售额也得到几倍，甚至十几倍的增长。
企业开始重视与供应商的开发与合作工作，对于配合度高，售后服务良好的供应商，企业采购人员主动与供应商对商品需求的信息进行共享，供应商的销售人员同样非常愿意花时间去开发企业所需要的商品。
当具体的供应商的商品在本企业的销售额达到每月2万元的时候，采购人员与供应商进行价格谈判，部分供应商的价格可以降低3-5%；部分不能直接降低价格的供应商，在付款条件上面给予了账期的支持、临近保质期的商品协助换货或者对临近保质期的商品做买赠活动进行库存的销售。
采购人员通过与供应商共同设定销售目标，当企业销售供应商的商品金额达到双方设定的目标的时候，供应商相应的给予2%不等的促销商品的支持。
从以上实践来看，供应商的整合有效的将采购价格降低了4个百分点，因此，供应商的整合是一个有利于提供企业的利润和降低成本的方法。
（四）物流管理，降低运输成本和仓储成本
1、降低运输成本
（1） 根据不同情况，采用不同的物流方式。
超市根据不同的情况，选择不同的物流方式。
目前零售业主要采用二种运输，一种是与第三方物流公司签约，一种是组建企业自身的物流公司。
一般中小型企业运输频率不高的，可以选择与第三方物流合作，让第三方物流为其进行配送，通过合同约束物流公司的行为和进行费用的商讨；而对于大型的连锁企业，运输任务很大，而且不能出现差错，最好组建自己的物流车队进行配送。
总而言之，不论采取何种物流方式，其目的都是为了降低成本。
（2）采用先进的技术系统，保证精确的配送服务。
零售企业为了避免商品数量出现差错，通常在物流配送到店后，店铺都要重新核定送货数量和品种。
这些工作对零售企业来说是一种工作的重复和浪费。
在供应链管理下，采用自动化备货系统，信息系统只要接受门店传来的订货信息后，就会向仓库拣货员发出数码指令，拣货员按照制度的数量和商品种类进行正确、快速的备货，这样能做到确保配送的商品和发货单数量保持一致，没有任何失误。
当配送中心在为门店送货时，店员只需将商品正常上架即可。
零售企业可以通过条码技术和便携式终端性能提高入库和发货的效率，通过自动化技术降低保管和装卸作业人工成本，并实现作业的标准化。
（3）合理选择运费工具和运输方式。
在当前有火车、汽车、飞机等多种运输工具并存的情况下，零售企业在选择运输工具和运输方式的时候，应该根据商品的特性及物流的实效的要求，进行合理的选择，力求做到低成本，同时又能满足顾客的需要。
2、降低仓储成本
（1）存储成本的控制
正确选择仓储业务形式。
仓储业务包括自营和外包二种形式，正确选择仓储形式，是降低仓储成本的有效途径之一。
一般来说，如果企业拥有稳定而且长期的供应商，拥有足够的资金、地理位置可自行组建仓储业务；如果是中小企业，自营仓储业务难度比较大的时候，可以考虑将仓储业务外包给物流公司，这样不仅减少了投资的压力，而且能在很大的程度上降低仓储的管理成本。
（2）建立功能齐全的配送中心。
配送中心是零售业公认的能降低仓储成本的一个措施。
通过在不同区域内设置配送中心，能将该区域内各个门店需要配送的商品统一储存、统一配送，变分散库存为集中库存。
这样做的好处是；由于配送中心采用消除库存、最大程度满足消费，从而最大可能的降低企业的采购成本和经营成本，提供企业的竞争力。
总而言之，供应链管理为零售企业的物流成本的降低打开了一条道路，采购用供应链管理物流成本是企业发展和在市场竞争中的必要之路。
（五）与供应商形成战略合作乃至联盟关系
在本章的第三点中，提到整合供应商直接带来的成本下降，本节是在整合供应商的基础上，综合考虑供应商的经济能力、生产能力、品质能力、物流能力、服务态度等，实现更深层次的战略合作，乃至形成战略联盟，在与供应商达到共同发展的同时，有效的控制采购成本：
1、选取合适的供应商，形成战略联盟关系
高端精品超市与供应商之间虽然存在讨价还价的竞争关系，但是总体目标是一致的，都是为了提高质量、保证供应、降低库存以及取得技术支持，因此，与优秀的供应商形成战略联盟关系有利于双方实现共赢。
建立联盟的关系要经过以下步骤：
供应商评价、供应商改进、供应商合理化以及供应商结盟。
2、与供应商实现信息共享，资源共享，实现双赢。
零售企业是站在与顾客接触的前端，因此掌握了大量的从顾客方面直接的重要的信息；比如顾客会反馈时下的流行元素、哪个国家最畅销的一些商品是什么、未来哪些商品会成为热销品项，顾客最想买到的哪类物品等。
而供应商要获得相关方面的信息要通过市场调研、问卷调查或其他的途径。
供应商要在产品开发方面获得良好的效果，必须要非常清晰顾客的需求、以及未来市场的增长点。
因此零售企业可以将其收集的资料加以整理、归档，尽快传递给战略合作关系的供应商，让企业尽快的开发出适合顾客需求的产品，实现双方的共赢。
同样的，企业会有各种新的技术，或者新的造型的产品，但很多时候，无法确认那些更能够适应消费者的需求，高端精品超市熟知顾客的喜好，可以帮助进行选择，而且，高端精品超市还可以帮助提供试销的平台，能有效的帮助企业确定顾客的信息，以及降低经营的风险。
（六）合理运用第三方采购
在传统的采购理论下，采购成本主要包括两个方面：
采购价格以及采购过程发生的管理及物流费用，而本文引入的TCO模式，相较而言，还有两项重要的成本：
资金成本和质量成本，而高端精品超市由于有着大量的进口商品、个性商品，通常周转率极低，需要积压大量的资金，而且，同样的销售期短，隐形质量成本高。
同样的，目前经营进口商品的供应商的综合管理能力和商品的遴选知识不够突出，不能满足零售企业的多元化的要求，实际上也可视为一种虚高的质量成本。
因此在企业在达到极大的规模之前，可以委托一个力量强大、渠道广泛、信誉良好的第三方帮助企业完成国外产品的采购。
委托第三方进行国外采购，有着以下的好处：
1、委托第三方采购，可以有效地借助其在当地丰富的产品采购经验和市场专业知识，确保采购商品的质量。
2、第三方采购可以有效帮助企业大幅下降成本，因为它有着成熟的采购流程和持有众多客户需求而形成的采购批量，从而分摊采购的单位固定成本，能够以比大多数企业自己采购的效率更高和成本更低的方式来运作采购流程
3、将订单下给第三方采购，可以避免因为最低起订量而导致的高库存，有效的降低高端精品超市的资金成本。
4、将订单下给第三方采购，第三方采购可以及时的购买、运输商品，可以保证商品的生产日期与超市的收货日期间隔较短，可销售时间较长，有效地降低销售时间短，导致的巨额隐形质量成本。
Aberdeen咨询公司曾做过一项研究；将一部分特定的采购流程或采购项目委托给第三方，其物料获得成本平均降幅可达10%-25%，甚至特定的采购项目的采购成本可以降幅度达到30%。
因此，选择第三方采购不失为企业降低采购成本的又一光明大道。
（七）与同行形成采购联盟
高端精品超市还可以通过与同行之间形成采购联盟来降低采购成本。
采购联盟可以将联盟企业的资金运用到商品采购中。
当超市的单笔采购金额达到一定额度的时候，可以提高较强的价格谈判力度，拉长对供应商的付款期限，并以此提高自身在市场上的竞争力。
采购联盟具有明显的财务特征：
大规模、高杠杆。
从经营效率看，企业可以降低存货水平，现金周转快。
通过对供应商强势谈判，能获得相应的放账周期，现金周期较短的特征。
其实，在一定意义上来说，与同行形成的采购联盟，也可以看作一种另类的第三方采购形式，只不过，在这种形势下，高端精品超市本身成为这个第三方的一部分而已。
因此，在降低采购成本方面，能起到与第三方采购的相类似的作用，但同样的，由于其组织形式与普通的第三方采购不同，又有着不一样的风险。
采购联盟一般分为三种组织形式：
非正式采购联盟、契约采购联盟结构和合资型采购联盟。
其中非正式采购联盟和契约采购联盟结构相对松散，对联盟成员控制能力低，组织效率低以及缺乏稳定性的问题。
当然，相应的其构建成本也低，企业自由度高，经营的灵活性和自主性也相对较高。
而合资采购联盟相对稳定，奠定了长期的合作基础，提高了组织效率，增强了竞争力，但相应的缺乏一定的灵活性。
高端精品超市应该根据自己实际情况，以及联盟企业的财务状况和资金流，还有联盟自身的销售规模、存货水平等指标去确认适合于自己的采购联盟。
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