同等学力工商综合精讲班管理学原理讲义.pdf
《同等学力工商综合精讲班管理学原理讲义.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同等学力工商综合精讲班管理学原理讲义.pdf（81页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理上的沟通主要有管理上的沟通主要有人人际沟通际沟通和和组织内部的信组织内部的信息沟通息沟通，这是领导工作，这是领导工作的重要组成部分。
的重要组成部分。
第四节第四节领导与沟通领导与沟通正式沟通渠道正式沟通渠道链式环式Y式轮式全通道式单向传递线（最不常用）群体传递线（最常用）几率传递线饶言传递饶言传递饶言传递饶言传递线非正式沟通渠道一、人际沟通的特点和过程一、人际沟通的特点和过程二、组织沟通的形式二、组织沟通的形式
（一）正式沟通
（一）正式沟通1上行沟通上行沟通2下行沟通下行沟通3横向沟通横向沟通4斜向沟通斜向沟通
（二）非正式沟通
（二）非正式沟通三、组织沟通的原则三、组织沟通的原则
（一）关注准确性
（一）关注准确性
（二）保持完整性
（二）保持完整性（三）确保及时性（三）确保及时性（四）充分运用非正式组织（四）充分运用非正式组织一、人际沟通的特点和过程一、人际沟通的特点和过程人际沟通过程有其特殊性：
人际沟通过程有其特殊性：
（1）主要通过语言（或语言的文字形式）主要通过语言（或语言的文字形式）
（2）不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度）不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流、观点的交流（3）心理因素有重要意义）心理因素有重要意义（4）会出现特殊的沟通障碍）会出现特殊的沟通障碍2005简答题简答题简述人际沟通过程的特殊性简述人际沟通过程的特殊性看法看法看法看法编码编码编码编码解码解码解码解码理解理解理解理解途径与传递方式途径与传递方式反馈反馈主体主体编码编码媒体媒体解码解码客体客体反馈反馈人际沟通人际沟通人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节。
人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节。
（1）沟通主体，即信息的发出者或来源。
）沟通主体，即信息的发出者或来源。
（2）信息，连接各个部分。
）信息，连接各个部分。
（3）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。
）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。
（4）媒体，即沟通渠道。
）媒体，即沟通渠道。
（5）解码，指客体对接收到信息所作出解释、理解。
）解码，指客体对接收到信息所作出解释、理解。
（6）沟通客体，即信息的接收者。
）沟通客体，即信息的接收者。
（7）反馈。
）反馈。
二、组织沟通的形式二、组织沟通的形式
（一）正式沟通
（一）正式沟通通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。
章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。
2006名词解释名词解释正式沟通正式沟通上上行行沟沟通通下下行行沟沟通通横向沟通横向沟通斜向沟通斜向沟通正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通与斜向沟通。
1.1.1.1.上行沟通上行沟通上行沟通上行沟通決策決策決策決策建议建议建议建议员工士气员工士气员工士气员工士气工作问题工作问题工作问题工作问题工作工作工作工作进度进度进度进度內容內容內容內容高高层层中层中层基层基层方式比内容更重要优点：
优点：
激发组织成员的参与热情；激发组织成员的参与热情；管理者也可以通过这种方式了解企管理者也可以通过这种方式了解企业的经营情况，提高管理水平业的经营情况，提高管理水平缺点：
缺点：
可能抑制或歪曲反映情况的可能抑制或歪曲反映情况的真实性与客观性，最终导致信息失真实性与客观性，最终导致信息失真真2.2.2.2.下行沟通下行沟通下行沟通下行沟通高高高高层层层层中中中中层层层层基基基基层层层层表現回饋表現回饋組織理念組織理念工作指示工作指示工作理由工作理由組織規章組織規章內容內容优点：
优点：
增强员工的责任心和使命感增强员工的责任心和使命感；协调组织各层次之间的活动；协调组织各层次之间的活动缺点：
缺点：
层层转达，结果往往是下行层层转达，结果往往是下行信息发生歪曲甚至遗失信息发生歪曲甚至遗失跳板原则跳板原则3.横向沟通好感加强组织内部同级单位之间的了解与协调，减少各部门之间矛盾与冲突4斜向沟通指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。
、部门与个人之间的信息交流。
在直线部门与参谋部门之间，如果有参谋人员在直线部门与参谋部门之间，如果有参谋人员拥有职能职权的，常有这种沟通发生，主要是拥有职能职权的，常有这种沟通发生，主要是业务性的，了解下级部门的业务情况，以便能业务性的，了解下级部门的业务情况，以便能运用指导与领导的沟通形式。
运用指导与领导的沟通形式。
正式沟通的优点：
正式沟通的优点：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
于保密，可以使信息沟通保持权威性。
正式沟通的缺点：
正式沟通的缺点：
很刻板，沟通速度慢很刻板，沟通速度慢存在着信息失真或扭曲的可能存在着信息失真或扭曲的可能小练习小练习组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息沟通称组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息沟通称作作（）A决策沟通决策沟通B人际沟通人际沟通C向上沟通向上沟通D上行沟通上行沟通
（二）非正式沟通
（二）非正式沟通“非正式沟通非正式沟通”是不按组织结构中正式的沟通系统传达消息是不按组织结构中正式的沟通系统传达消息而让消息在组织结构中任意流动。
而让消息在组织结构中任意流动。
在非正式沟通中，需要注意做好以下工作：
在非正式沟通中，需要注意做好以下工作：
第一，充分利用非正式沟通的积极作用第一，充分利用非正式沟通的积极作用第二，避免非正式组织的消极作用第二，避免非正式组织的消极作用三、组织沟通的原则三、组织沟通的原则
（一）关注准确性
（一）关注准确性
（二）保持完整性
（二）保持完整性（三）确保及时性（三）确保及时性（四）充分运用非正式组织（四）充分运用非正式组织第十章第十章组织文化组织文化螃蟹文化螃蟹文化联想文化建设经历了三阶段。
每个阶段都有不同的特性。
联想文化建设经历了三阶段。
每个阶段都有不同的特性。
创业期，创业期，创业期，创业期，面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，克服一切困难的精神。
那时常说的是的决心，克服一切困难的精神。
那时常说的是“要把要把5的可能变成的可能变成100的现实的现实”。
这是在当时的环境下所表现。
这是在当时的环境下所表现出来的创业文化。
出来的创业文化。
1988年，国家全国科技进步奖初评结年，国家全国科技进步奖初评结果联想汉卡只得到二等奖。
他们不满足这个结果，认为自果联想汉卡只得到二等奖。
他们不满足这个结果，认为自己的产品己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。
于是成立了一个专门工作或许还不了解联想汉卡。
于是成立了一个专门工作小组，小组，组长由组长由25岁的郭为担任。
他们带着产品、全部技术资料岁的郭为担任。
他们带着产品、全部技术资料，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所至，金石为开，在复，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所至，金石为开，在复议中获得了国家科技进步一等奖。
议中获得了国家科技进步一等奖。
20062006案例分析题：
联想案例分析题：
联想文化致胜文化致胜起步期，起步期，起步期，起步期，长远持久发展目标摆在面前的时候，联想企业长远持久发展目标摆在面前的时候，联想企业文化走向了规则导向。
向规则要文化走向了规则导向。
向规则要“精准和效率精准和效率”，希望人人，希望人人都能够都能够“严格、认真、主动、高效严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一，把很多事情都放到一个个流程、个个流程、制度里去规范它。
他们讲制度里去规范它。
他们讲“做事三原则做事三原则”：
1.如果有规定，坚决按规定办；如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改先按规定办并及时提出修改建议；建议；3.如果没有规定，请示同时制定或建议制定相应规定。
如果没有规定，请示同时制定或建议制定相应规定。
讲讲“围围着规则转着规则转”，员工的行为需要规范，业务怎么开展需，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了进入了“严严格格”文化时期。
比如用文化时期。
比如用“人模子人模子”来统一新员工的价值观，来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的比如把总经理室的沟通演变成固定的“早餐会早餐会”。
当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，发部门也越来越多的时候，发现单纯强调现单纯强调“严格严格”文化不利于公司内部文化不利于公司内部的协作，于是这一的协作，于是这一时期提倡团队意识、时期提倡团队意识、“亲情亲情”文化，希望联想公司内部多一文化，希望联想公司内部多一些利于协作的些利于协作的“湿润湿润空气空气”。
“亲情亲情”文化提倡互相支持，提文化提倡互相支持，提倡互为客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层倡互为客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，倡导次之间互相配合，资源共享，倡导“平等、信任、欣赏、平等、信任、欣赏、亲情亲情”，实行，实行“称谓无总称谓无总”。
从尊称从尊称“老老师师”，到敬称，到敬称“老总老总”，再到俗称，再到俗称“元庆元庆”，联想对，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。
柳传志说，其掌门人的称谓历经了三大变化。
柳传志说，“西方管理西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。
联理比较多。
联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲人情、亲情来进行调整。
情来进行调整。
主原料主原料还是要规范还是要规范”。
（1）联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同?
为为什么要调整什么要调整?
（2）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什么样的作用么样的作用?
第十章第十章组织文化组织文化第一节组织文化的性质第一节组织文化的性质一、经营目标与经营理念一、经营目标与经营理念二、组织文化及其构成二、组织文化及其构成三、组织文化的性质三、组织文化的性质四、组织文化的功能四、组织文化的功能第二节组织文化的形成第二节组织文化的形成一、共同价值观的形成和共有一、共同价值观的形成和共有二、思维模式的生成和共有二、思维模式的生成和共有三、共同的行为规范三、共同的行为规范四、组织文化的运用四、组织文化的运用五、组织文化的反面效应五、组织文化的反面效应一、经营目标与经营理念一、经营目标与经营理念二、组织文化及其构成二、组织文化及其构成
（一）组织文化的缘起
（一）组织文化的缘起
（二）思维方式
（二）思维方式（三）行为规范（三）行为规范（四）共有的意义（四）共有的意义三、组织文化的性质三、组织文化的性质
（一）组织文化是一种客观存在的文化现象
（一）组织文化是一种客观存在的文化现象
（二）组织文化是社会文化和民族文化的现实反映
（二）组织文化是社会文化和民族文化的现实反映（三）组织文化的本质是企业的（三）组织文化的本质是企业的“人化人化”（四）组织文化具有明显的个性或独特性（四）组织文化具有明显的个性或独特性四、组织文化的功能四、组织文化的功能
（一）价值观的功能
（一）价值观的功能
（二）共有的思维方式的功能
（二）共有的思维方式的功能（三）行为规范的功能（三）行为规范的功能第一节第一节组织文化的性质组织文化的性质一、经营目标与经营理念一、经营目标与经营理念企业目标表现为两种形态：
一种是具体的、物质的形态。
企业目标表现为两种形态：
一种是具体的、物质的形态。
一种是抽象的、理念性的形态。
一种是抽象的、理念性的形态。
经营目标解决企业物质追求方面的问题经营目标解决企业物质追求方面的问题经营理念解决企业精神追求方面问题经营理念解决企业精神追求方面问题价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法，是组织业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法，是组织文化的核心和基石文化的核心和基石二、组织文化及其构成二、组织文化及其构成组织文化组织文化以组织基本目标和价值观为核心形成的，包以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式包括抽象意义和具体表现两个方面。
包括抽象意义和具体表现两个方面。
抽象意义抽象意义价值观、思维方式价值观、思维方式具体表现形态具体表现形态行为规范行为规范
（一）管理的缘起
（一）管理的缘起首先提出并倡导组织文化理论的是美国的管理学者。
首先提出并倡导组织文化理论的是美国的管理学者。
美国关于组织文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈美国关于组织文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家反响，并相继波及其他国家，由此兴起一般世界范围的组，由此兴起一般世界范围的组织文化热潮织文化热潮
（二）思维方式
（二）思维方式共有的思维方式表现为组织的模式化。
共有的思维方式表现为组织的模式化。
共有的思维方式即企业的共有的思维方式即企业的世界观世界观、环境环境观观和和对人的看法对人的看法（三）行为规范（三）行为规范组织的规程、制度、管理体系，即组织的规程、制度、管理体系，即确定明确的行为规范确定明确的行为规范。
未明确化的行为规范未明确化的行为规范是组织当中人们碰到各种不同情况时是组织当中人们碰到各种不同情况时，根据共有价值观和思维方式自发形成的、内化了的、实，根据共有价值观和思维方式自发形成的、内化了的、实际存在的行为规范。
际存在的行为规范。
（四）共有的意义（四）共有的意义组织文化三个层次，关键在于共有组织文化三个层次，关键在于共有组织文化组织文化价值观价值观思维方式思维方式行为规范行为规范激励的目的、意义激励的目的、意义作为心理能量作为心理能量的场的组织的场的组织判据的依据、标准判据的依据、标准作为信念和决策作为信念和决策的场的组织的场的组织沟通、理解的基础沟通、理解的基础作为信息沟通作为信息沟通的场的组织的场的组织三、组织文化的性质三、组织文化的性质组织文化具有如下基本性质：
组织文化具有如下基本性质：
（一）组织文化是一种客观存在的文化现象
（一）组织文化是一种客观存在的文化现象
（二）组织文化是社会文化和民族文化的现实反映
（二）组织文化是社会文化和民族文化的现实反映（三）组织文化的本质是企业的（三）组织文化的本质是企业的“人化人化”（四）组织文化具有明显的个性或独特性（四）组织文化具有明显的个性或独特性四、组织文化的功能四、组织文化的功能
（一）价值观的功能
（一）价值观的功能激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解
（二）共有的思维方式的功能
（二）共有的思维方式的功能组织成员间理解和沟通、促使人们把自己的想法变成组织成员间理解和沟通、促使人们把自己的想法变成行动、促进组织学习行动、促进组织学习（三）行为规范的功能（三）行为规范的功能自动控制、自动调节、约束行为自动控制、自动调节、约束行为第二节第二节组织文化的形成组织文化的形成许许多多的事情形成一点点习惯许许多多的事情形成一点点习惯许许多多的习惯形成一点点传统许许多多的习惯形成一点点传统许许多多的传统形成一点点文化许许多多的传统形成一点点文化一、共同价值观的形成和共有一、共同价值观的形成和共有二、思维模式的生成和共有二、思维模式的生成和共有三、共同的行为规范三、共同的行为规范四、组织文化的运用四、组织文化的运用
（一）理想的组织文化
（一）理想的组织文化
（二）让组织文化真正发挥作用
（二）让组织文化真正发挥作用五、组织文化的反面效应五、组织文化的反面效应第二节第二节组织文化的形成组织文化的形成一、共同价值观的形成和共有一、共同价值观的形成和共有共有价值观的形成基础有二：
一是经营理念，二是组织过共有价值观的形成基础有二：
一是经营理念，二是组织过去的成功体验。
价值观经由渗透、传承的过程，成为组织去的成功体验。
价值观经由渗透、传承的过程，成为组织文化的核心。
渗透和传承的手段：
文化的核心。
渗透和传承的手段：
（1）明确文化的企业宗旨）明确文化的企业宗旨
（2）体现到共同的、具体的行动当中）体现到共同的、具体的行动当中（3）强调共有的象征）强调共有的象征（4）持续的教育和学习强化）持续的教育和学习强化二、思维模式的生成和共有二、思维模式的生成和共有首先，价值观的影响首先，价值观的影响其次，人与人之间思维方式的相互影响。
主要包括：
其次，人与人之间思维方式的相互影响。
主要包括：
（1）工作及技术的影响。
）工作及技术的影响。
（2）市场的影响。
）市场的影响。
（3）管理方式的影响。
）管理方式的影响。
（4）具体的榜样、楷模的影响。
）具体的榜样、楷模的影响。
三、共同的行为规范三、共同的行为规范管理制度和规范是组织文化的重要内容，也是组织文化得管理制度和规范是组织文化的重要内容，也是组织文化得以维护和延续的基本保证。
以维护和延续的基本保证。
行为规范的共有和传承：
行为规范的共有和传承：
日常的相互作用日常的相互作用加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化榜样、楷模、英雄人物、神话榜样、楷模、英雄人物、神话四、组织文化的运用四、组织文化的运用
（一）理想的组织文化
（一）理想的组织文化组织文化不存在好坏之分，只有成功的组织文化和失组织文化不存在好坏之分，只有成功的组织文化和失败的组织文化。
组织文化的成功与否关键在于文化是败的组织文化。
组织文化的成功与否关键在于文化是否适合企业的战略和环境。
否适合企业的战略和环境。
（二）让组织文化真正发挥作用
（二）让组织文化真正发挥作用
（1）主要管理者的确信和身体力行。
）主要管理者的确信和身体力行。
（2）共同的经历和体验。
）共同的经历和体验。
（3）管理方式与文化精神的渗透。
）管理方式与文化精神的渗透。
五、组织文化的反面效应五、组织文化的反面效应a）首先表现在思维方式的同质化上首先表现在思维方式的同质化上b）压抑个性，压抑个人的创造性，挫压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情伤个人的努力热情c）陷入一种偏执的境地，形成一种自陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能我保存本能联想文化建设经历了三阶段。
联想文化建设经历了三阶段。
创业期，创业期，创业期，创业期，面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，克服一切困难的精神。
的决心，克服一切困难的精神。
起步期，起步期，起步期，起步期，向规则要向规则要“精准和效率精准和效率”，希望人人都能够，希望人人都能够“严严格、认真、主动、高效格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程，把很多事情都放到一个个流程、制度里去规范它。
制度里去规范它。
当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，提部门也越来越多的时候，提倡团队意识、倡团队意识、“亲情亲情”文化，希望联想公司内部多一些利于文化，希望联想公司内部多一些利于协作的协作的“湿润湿润空气空气”。
20062006案例分析题：
联想案例分析题：
联想文化致胜文化致胜联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情情来进行调整。
来进行调整。
主原料主原料还是要规范还是要规范”。
（1）联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同?
为为什么要调整什么要调整?
（2）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什么样的作用么样的作用?
答题要点：
答题要点：
（1）联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同?
为什为什么要调整么要调整?
第一，文化的变化与不同第一，文化的变化与不同创业期创业期市场与团队市场与团队起步期起步期管理制度管理制度发展期发展期文化引领管理文化引领管理第二，为什么要调整？
第二，为什么要调整？
组织文化的反面效应组织文化的反面效应思维方式的同质化思维方式的同质化陷入偏执的境地陷入偏执的境地
（2）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什么）总体上看企业文化在联想的管理过程中发挥了什么样的作用样的作用?
价值观的功能价值观的功能激励、作为判断的依据与标准、促进沟通激励、作为判断的依据与标准、促进沟通共有思维方式的功能共有思维方式的功能理解与沟通、团体共鸣、组织学习理解与沟通、团体共鸣、组织学习行为规范行为规范自动控制、自动调节、约束行为自动控制、自动调节、约束行为第十一章第十一章变革与发展过变革与发展过程管理程管理49引子引子从从19081908到到19281928年，年，“TT”型福特共生产了型福特共生产了15001500万台以上。
一万台以上。
一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。
一是进一步降低战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。
一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。
变。
19231923年年“TT”型福特在美国市场份额为型福特在美国市场份额为57%57%。
但到。
但到19251925年年，迅速降到，迅速降到45%45%。
原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。
通用的战略对福特构成了巨大威胁。
不略，吸引大批顾客。
通用的战略对福特构成了巨大威胁。
不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。
直断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。
直到到19451945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。
年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。
第十一章第十一章变革与发展过程管理变革与发展过程管理第一节发展过程的特点第一节发展过程的特点一、企业组织本身的矛盾因素一、企业组织本身的矛盾因素二、环境的变化二、环境的变化三、企业的发展三、企业的发展四、企业发展与惯性四、企业发展与惯性五、权变观点五、权变观点第二节变革与革新第二节变革与革新一、变革一、变革二、变革的困难二、变革的困难三、变革的四个步骤三、变革的四个步骤四、成熟化与革新四、成熟化与革新一、企业组织本身的矛盾因素一、企业组织本身的矛盾因素
（一）环境要求与组织内部要求之间的矛盾
（一）环境要求与组织内部要求之间的矛盾
（二）组织目标与个人目标之间的矛盾
（二）组织目标与个人目标之间的矛盾（三）科学、理性与人性之间的矛盾（三）科学、理性与人性之间的矛盾三、企业的发展三、企业的发展
（一）企业发展带来企业与环境均衡的破坏
（一）企业发展带来企业与环境均衡的破坏
（二）企业发展带来企业内部均衡的破坏
（二）企业发展带来企业内部均衡的破坏（三）企业发展过程中产生的问题（三）企业发展过程中产生的问题四、企业发展与惯性四、企业发展与惯性
（一）体系惯性
（一）体系惯性
（二）个人惯性
（二）个人惯性五、权变观点五、权变观点
（一）权变观点
（一）权变观点
（二）中庸之道
（二）中庸之道第一节第一节发展过程的特点发展过程的特点企业发展过程中之所以充满了矛盾冲突，一是由于企业组企业发展过程中之所以充满了矛盾冲突，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内，二是由织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内，二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量矛盾冲突是企业发展过程的常态。
矛盾冲突是企业发展过程的常态。
53一、企业组织本身的矛盾因素一、企业组织本身的矛盾因素环境要求环境要求组织内部要求组织内部要求组织目标组织目标个人目标个人目标科学、理性科学、理性人性人性54二、环境的变化二、环境的变化公司公司环境环境环境因素
升级会员 