纺织与服装行业深度报告.docx

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纺织与服装行业深度报告

纺织与服装行业深度报告

1.令人生羡的极致品牌

lululemon（LULU.O）在1998年创立于加拿大，是一个以女性瑜伽裤为启发灵感的专业运动服饰品牌，通过多年运营，已实现多运动场景、多SKU的产品矩阵，产品可应用在瑜伽、跑步、重训等项目，SKU包含瑜伽裤、运动短裤、上衣和外套等。

公司认为消费者的购物决定是因人们的现实需求，或对生活方式的愿景所触发的，通过建立优质的品牌形象，吸引追求独立思想、积极向上、平衡生活的消费者，是公司的市场所在。

lululemon的理念是激发“热汗生活”群体的认同感，成为目标客户的消费首选。

lululemon特有的品牌印象离不开创始人ChipWilson的运营理念，上个世纪末欧美国家运动市场已经成熟，竞争品牌众多，lululemon仍通过切入细分赛道，在10年内实现上市。

到创始人2015年初离开董事会时，公司股价是发行时的5.5倍，当期财年（2015FY），门店仅363家，实现销售额20.6亿美元，股价和规模都达到当时空前的水平。

创始人离开后，新的管理团队删减了公司的累赘业务，重点聚焦有效业务，拓展产品应用场景，持续提升产品力和品牌力，开拓海外市场、电商渠道，更广泛地将产品触达消费者，到2019FY，全球店铺数491家，实现销售40亿美元，财年末市值为2015年初的近4倍，实现了二次腾飞，至今总市值（429亿美元）是UA的9倍（48亿美元）、直逼Adidas（651亿欧元）、约为NIKE1/5（1958亿美元）。

（收盘价取：

2020/09/30）这一切的成就显而易见是建立在公司反复强调的：

①基于社群的品牌力建设，②强产品力，③以及直营店运营的决策，几个重要策略基础上的。

然而所有lululemon现有的“有效”策略，并非公司发展中的唯一策略，我们认为公司的差异点在于能够：

洞察趋势、小步试水、及时止损并发扬优势，通过反复积累，确立中长期的发展方向，并将“有效策略”发挥到极致，筑就品牌坚实护城河。

就像lululemon最初10年的成功绝非偶然，那是因为创始人ChipWilson将18年运营自主户外品牌的经验注入了这个初创的公司，巧妙应用他对产品、运营的理解，同时避开在初次创业中所犯的错误，这种扬长避短、聚焦核心的运营方式在职业经理人运营期也得到发扬光大，所以，“lululemon”和“Westbeach”（ChipWilson首次创业品牌）分别在创立约20年时，一个成为了全球知名的运动品牌，而另一个则因难以维系被迫出售。

1.1二十二年鏖战，终位列巨头

创始人因为观察到女性参与瑜伽运动的人越来越多，但市面上专供女性的运动服装却是空白的，这驱动他创立一个高度创新、产品具有科技溢价的服装品牌，产品从设计开始注重功能性、版型合身、舒适度以及时尚度。

品牌创立时的基因，决定了lululemon在满足女性运动需求的同时，也能符合休闲着装场景下，对流行风格的需要。

从细分市场入手，lululemon成为了运动届举足轻重的品牌，公司每年财报披露直接竞争对手，从2007年至今，公司提及的竞争者汰换变动，但NIKE、Adidas和UA一直是重点关注的品牌，过去10年公司股价年复合上涨23.81%，同期NIKE股价年复合上涨3.11%（取2010.8.7-2020.8.7收盘价）。

lululemon在规模和盈利能力上的优异成长性，是股价表现超越同行的基础，2007-2019年公司收入复合增速为25%，是4家运动品牌之首，UA、NIKE和Adidas分别为20%、7%和7%。

不仅复合增速最高，公司的历史数据还出现更特别的情况：

①从未出现销售规模下降，②在2017年之后，其他三个品牌均出现增速放缓，而Lululemon逆势加速增长。

公司将每一个单品做到极致，长期以高单价、少折扣的价位销售，同时维持消费者的高度粘性，这样在“高客单”X“高复购”的模型下，就达到了长期高增长的成绩。

对比重点的运动及瑜伽品牌，从瑜伽裤和运动内衣两个SKU的价位来看，lululemon价格最高，瑜伽裤基本定价1080元，为NIKE的约2倍，而同样以瑜伽为灵感的澳洲运动品牌LornaJane最高的产品价位也未突破1000元，而且lululemon的折扣力度和折扣时长均显著小于其他品牌，所以销售的效率更高。

从销售端看，lululemon实现了高单价、高粘性，从运营角度看，lululemon为消费者提供了有品质的产品，和链接感的社群建设。

1.2创始人：

ChipWilson廿载经验汇入一个品牌

lululemon的创始人ChipWilson1956年出生于美国加州，引用他本人的话来说：

“我的专长在于洞察发现流行的运动项目，和服装的时尚趋势”。

他的父亲年轻时是冰球和橄榄球运动员，母亲曾是体操选手，家缘的运动基因让ChipWilson从小高强度地参与体育运动。

从有记忆起，他就开始接受游泳训练，每天早上6点准时开练，虽然他声称自己是一个表现中庸的游泳运动员，但他实际曾打破过加拿大记录，并且因游泳优势获得多家大学的入学奖学金，在大学期间他同时在游泳队和橄榄球队参赛，27岁那年（1983）他完成了“铁人三项”。

高强度的运动经验让他对功能性运动服装的需求有深刻的亲身体会，而敏锐的直觉和亲和力使他更容易理解女性对运动服装的要求。

1979年，ChipWilson成立了“Westbeach”，这是一个由冲浪服装起家，后增加滑雪运动服的运动品牌。

当时男士短裤的裤管短且紧，ChipWilson把裤管加长、加宽，冲浪者在运动中就更容易蹲下，这种有功能性的裤子得到好评后，他重塑产品为烤肉休闲裤，消费者蜂拥购买，优质的产品为品牌创造了良好的销售成绩。

在此之后ChipWilson开发了一款专用于铁人三项的服装，虽然当时他还没有参赛经验，但在少年的游泳时代，他的很多女游泳运动员朋友和他抱怨，女士游泳服肩带和腋下部位的不舒适感，是如何在长期的手臂划水动作中造成皮疹的。

于是他用莱卡面料开发了一款服装，并将腋下的内缝线去掉，因为他认为在这种长时间的运动中，任何一点摩擦都会给选手带来巨大的痛苦。

虽然产品开发到位，但由于铁人三项在当时并不流行，所以即便开发了有相应功能的产品，也没有对应的需求市场。

吸取经验后，他在上世纪90年代中后期，成功预见了单板滑雪运动的兴起，80年代时加拿大允许单板滑雪的场地少，大部分滑雪胜地都禁止单板，而到了90年代很多景点开放了单板，他认为更多的消费者会进入这项运动。

滑雪作为“极限运动”，销售相关产品的店主大多是男性，而且他们贩售器材多过服装，当时的配套服装没有弹性，于是ChipWilson开发了一款宽松的产品，既允许在外套内叠穿，也留出了透气的空间。

他的一个合伙人在形容开发这款产品的成功时说：

公司在单板滑雪业务上一飞冲天。

然而就是这样的一个品牌，最后因过多SKU负担和加盟业务亏损，最终不得不出售给雪板品牌Morrow，1999年Morrow自身又出售给另一家滑雪品牌K2Sports。

而ChipWilson则带着“功能性+美观”、“直营运营”、“社群营销”的有效经验，筹划创立lululemon。

1.3集团公司：

去粕存精，最大化正确的决策

2007年lululemon上市之后，有更多的资源和知名度，用以探索各类新业务和可能性，但整体看公司依旧延续了创立以来的一贯作风——极致执行正确的经验，及时调整暂不符合市场需求的策略。

可以说，公司并不是一个从未犯错的完美企业，只是在“消费者即上帝”的市场中，尽可能地创造最好的产品，在最恰当的渠道，以最有利建立品牌形象的宣传方式，将产品伴随生活理念传递给消费者。

去粕：

2003年，公司创立了一个以环保、有机为基础概念的品牌oqoqo，但在依照“自然”、“非工业化”的想法去开发产品时，发现科技水平还无法支撑这样的理念，于是在2009年公司终止了这个品牌。

同年，公司开发了女童品牌ivivva，然而这个品牌也因经营受困无法扩大规模，2017年该品牌开始收缩店铺，并将原本独立的电商网站并入主品牌。

存精：

2003年，lululemon在美国开辟第一家店铺，开始进入这个比起源国加拿大人口数多7~8倍国家，公司紧抓住这个更大的市场，在5年内美国收入占比超过30%，9年超过50%，2012FY超过70%，并且在占比超过70%之后，仍然以18%的复合增速连续增长，做大做深北美市场。

2009年，公司首次进入电商业务，线上业务能够更快、更广地覆盖消费者，同时维持公司“直接接触消费者”的理念，即便在公司少量释放授权经营的地区，仍然保留在当地的电商运营权，2017年DTC（DirecttoCustomer，以电商业务为主）的收入占比超过20%。

2015年，公司试水中国市场，因为已经有若干年的电商经验，所以进入中国市场是从先开设天猫旗舰店开始的，现在中国的店铺数已达到38家，相当于美国2007-2008年时期的数量，面对巨大的消费新市场，公司已连续在2018、2019年报，分析海外业务时，将中国市场放在重要地位。

正是在不断地测试、检验、修正和坚持中，lululemon保持了高效和高质量的成长，作为一个全直营的品牌，在承担库存的情况下，周转天数仅95天（2019FY），2007-2019FY均值为83天，单个员工创收额度10年翻倍，2007年10万美元/年，到2017年已达到20万美元/年，并仍在持续提升。

毛利率、净利率维持高水平，分别达55.9%、16.2%（2019FY），ROE达到33%（2019FY），2007-2019FY毛利率、净利率、ROE均值分别为53%、14%、27%，2019FY公司整体收入为40亿美元，2007-2019FY复合增速为25%，净利润为6.46亿美元，2007-2019FY复合增速为29%。

2.卓越基因衔桂冠

创始人带来的理念和策略，是品牌初创期的基因。

从产品角度看，公司注重功能性、舒适性和美观性结合，为消费者提供的最佳的穿着体验。

功能性上，lululemon最初是受瑜伽运动的启发，在面料、工艺上迎合瑜伽在运动中所需要的特性，逐渐演变为，在产品的开发中，采用有科技前瞻性的面料，应用有创新性的工艺，满足更好的穿着触感、合身度。

美观度上，公司曾研究发现，穿着lululemon产品做瑜伽的消费者占比约25%，剩余的消费者购买并不出于运动需求，美观程度对这类群体的重要性更高。

所以，公司的产品长期坚持“功能”+“舒适”+“时尚”的理念。

从店铺方面看，lululemon在创始之初曾批发商品给加拿大一家运动产品分销商Superstar，对方反馈销售情况好，但是由于该分销商的破产，lululemon的这笔应收账款从未收回，给当时的公司造成巨大拖累，从此，公司坚持直营的业务模式，能够更快回款，同时可以通过店铺直接收集消费者对产品的反馈。

2.1超越同行的强产品力

lululemon高度重视产品的“功能性”、“舒适度”和“时尚性”，多特点兼具的产品不仅可在专业运动中使用，同时帮助品牌吸引着装有型、有吸引力的女性消费者，以此为基础建立核心客户群。

从功能性上看，公司旨在帮助提升产品的运动表现，通过科技开发提升产品质量，科技包括面料和制作工艺等方面。

公司和面料供应商紧密合作，开发前沿的新产品，并注册为专利商标，使得lululemon的产品在弹性、吸水能力和耐久力等方面更专业。

从舒适性上看，lululemon的产品考虑到了在着装时，紧身运动服可能造成的不舒适感，从多方面进行了改造，使用平缝技术，减少缝线对皮肤带来的摩擦，使用可撕扯的标签，提升穿着舒适度，添加口袋设计，方便运动中携带钥匙、音乐播放器或者心率监控设备。

从时尚度上看，lululemon的产品秉持可同时适应运动和休闲不同场景，创始人ChipWilson创立的滑雪品牌在日本销售时他就发现，日本的滑雪市场很大，当地除了真的会参与滑雪运动的人，有很多日本消费者的购买原因仅仅是想看起来像一个滑雪运动者，很多人购买设备但从来不使用。

产品购买者的容量比会真实参加运动的人群要广，lululemon上市前曾委托调查，其中发现公司品牌的购买者中，仅25%是特意为瑜伽运动购臵的，而剩余的购买者看中产品的时尚性，可用于平日的穿着搭配。

借鉴以上，我们认为服装行业中的品牌，如果只追求单一效用，如仅仅重视产品的时尚性，就会面临更多的竞争压力、更小的消费群体，如果多维度提升产品竞争力，既可以扩大消费人群，又可在不同面向上与竞品对抗。

2.2基于运动体验的功能设计

为了实现产品在运动中帮助提升表现的目标，需要改善面料和生产工艺。

公司持续开发独家的面料，并在原有的基础上进行改善，1998年公司开发Luon，主打速干功能，且该面料占比公司整体面料用量约30%，2008年公司升级开发了Luxtreme，在Luon原有的压缩力、干燥速度上再做改进，2016年开发的Nulux，则比Luxtreme更轻。

创始人ChipWilson在创立滑雪服饰品牌时，深刻听取消费者对设计反馈的建议，当时他组织了一批14-16岁的滑雪少年，测试评鉴组并不喜欢当时的产品，并表达了各种意见，他们希望服装能更宽松，更有嘻哈风格，这样的建议与ChipWilson一开始的设计完全不一样，而且他对建议抱持怀疑，但即便这样，ChipWilson明白这些目标消费群体更懂得他们需要什么，于是他修改了设计，该宽松款式在当年获得很大的成功。

第二年，他仍带着宽松的款式让消费者评价，但这年评鉴组告诉他希望产品更修身，而且需要改撞色为单色，ChipWilson依旧感到怀疑，但还是采用了评鉴组的建议，最后证明评鉴组是对的。

这种理念延伸到了lululemon，公司的产品设计都是基于消费者反馈而来的，在设计期给消费者试穿、体验，让他们提出有创新性的建议，公司及时作出修改。

就连在品牌取名时，ChipWilson也完全听取消费者的意见，在20个候选名中，他本人更倾向“AthleticallyHip”，而评鉴组选择了“lululemon”，可以说这个品牌从基因上就彻底、极致地执行了听取消费者意见的理念。

2.3贯彻始终的直营理念

直营店是公司始终贯彻的重要策略，ChipWilson在结束经营上一个品牌时，总结出的其中一个经验就是重点经营直营业务，Westbeach被迫出售时，直营店铺运营状况健康，稳定盈利，而批发业务的亏损拖累整个公司，批发业务回款慢，影响现金流以及业务的拓展速度。

所以公司从创始就进行直营经营，lululemon认为，直营店垂直管理模式的优势在于：

①更好地掌控品牌形象，②可以直接在店与消费者进行互动，③试水产品可在1个月内上架，④听取消费者的反馈意见后及时对产品做出修改。

一般来说，服装行业通过实体店铺和消费者进行联系，传统理念中，单店铺的覆盖半径有限，需要通过新开店的外延方式去触达更多消费者，但是由于不同地区、国家存在的文化差异，如果品牌想要快速渗透到更广泛的区域，通常会利用加盟商协助开店。

我们认为，这种思路是建立在对单一门店店效设立天花板的基础上而形成的，反过来说，如果单门店能够实现高单店水平，说明它覆盖了比一般门店更广的人群，那么品牌则有空间放缓开店的速度，在逐步了解目标地区的情况后，再进行店铺推进。

我们认为，如果服装品牌要实现全直营，并且在品牌发展势头良好时，依然能够坚持直营、保持开店速度，说明品牌对自身的长期品牌力有信心，这种自信是建立在卓越的产品和服务基础上的，而足够强大的品牌力和产品力能够保证超越一般水平的高单店。

2019FYlululemon直营门店491家，平均面积291m2，直营店实现收入25亿美元，2008-19FY复合增长21%，占比总收入达63%，2019FY坪效为1.78万美元/年。

lululemon不仅在少量店铺的情况下，通过高单店，成为规模在全球有一席之地的运动品牌，同时高效运营的直营店铺，也展现出高盈利能力。

公司没有直接披露直营店毛利率水平，我们列算了毛利率可能的范围，在2009年以前公司的收入来源分别是“直营店铺”和“其他业务”，历史数据看2008FY“直营店铺”收入占比最高，达89.27%，如果“直营店铺”和“其他业务”毛利率一样，那么两者的毛利占比和收入占比一样。

所以，我们按讨论2008FY，直营店毛利润占比在86%~100%之间的不同情况下，“直营店铺”和“其他业务”在2008、09FY的毛利率水平。

当2008FY直营店毛利占比达96%时，“其他业务”的毛利率仅19%，当直营毛利占比低至87%时，“其他业务”的毛利率就可达61%。

“其他业务”是公司发展初期，非直营店带来的收入，主要包括授权费、电话销售、展厅销售和批发销售业务，也是和产品销售相关的业务，只是销售来源不同于直营店。

如果按直营店毛利占比92%（2008FY）为假设，那么2008-2019FY直营店毛利率均值为53%。

从扣除总部费用的经营利润率角度看，直营店业务长期维持强盈利能力，2019FY达到28%，2008-2019FY均值为29%。

当年经营利润扣除27%的其他费用及所得税后，为公司的净利润，如果按相同比例在直营店营业利润中扣除这部分支出，可得到直营店净利率为20%。

3.专业管理扩规模

除了创始人带入公司的运营理念，lululemon在公司化后继续保持高效运营，不断拓展新的业务模块，尝试新的国家、地区，新的产品线，以及新的销售渠道，而且新的业务通常以少量、在小范围内试水，评估发展程度和趋势，及时调整，收缩不合理的业务，深度挖掘有市场认可度的板块。

在这个阶段，公司将美国做成了最大的市场，在2012FY美国收入占比超过70%，将电商业务拓展至全球多个国家和地区，包括公司实体店尚未到达的市场，2019FY电商占比达29%，并在瑜伽的基础上，进入跑步、重训等运动，扩大lululemon产品可应用的人群。

尤其是在创始人ChipWilson离开公司后，lululemon在职业经理人的管理下，公司市值从2015年初的80亿美元，增加至今429亿美元（2020/09/30），实现了二次腾飞。

3.1小步快跑，多点试水

美国：

从新大陆变成现金牛。

2003年，公司在美国开第一家门店，从此后的10年，美国都是最主要的新增市场，2003-2008的6年间，虽然店铺数量增至61家，首次超过加拿大本土店铺数，但美国市场整体仍在培育期，2009年以前的美国业务均亏损，然而从2008年起，美国业务的收入占比突破30%，初具规模，且对于公司的贡献显著提升，也正是在这个阶段开始，公司把发展美国市场当作那个时期，贡献规模增长最主要的模块，到2019FY美国店铺数占比达62%，收入占比72%。

美国人口多、市场规模大，是在全球范围内有影响力的消费大国，我们认为任何消费品如果能够在美国市场获得一席之地，不仅能够享受该市场带来的增量，同时品牌也可以获得更广范围的认可。

长期的精细运营，让lululemon在美国表现出店铺多且单店高的情况，我们以各地区店铺数简单平均值来计算（2019FY），美国年单店为968万美元，加拿大作为发源地店铺仅63家，单店1022万美元，对比北美以外地区单店445万美元，实体店整体单店855万美元。

（注：

此处值与可比店铺单店不同，主要用于对比不同地区店铺情况差异）2004-2019FY，lululemon在美国市场的规模从251万美元增长至29亿美元，复合增速60%，最近5年2014-2019FY，美国收入复合增速仍然能够达到17%，北美收入复合增长16%，相比其他运动品牌，同期Adidas北美复合增速12.32%，UA北美复合增速5.5%，NIKE北美复合增速5.3%，lululemon在北美这样成熟的市场中实现超越同行的表现，是产品力、品牌力和管理能力等多方面的体现。

男装：

储备业务，静待爆发。

公司从上市前就开始培育男装业务，2009FY男装业务收入占比达12.1%。

男装也使用lululemon品牌，并且主要在原有店铺中销售，直到2014年，公司才在纽约开设了第一家单独的男装门店。

在男装业务上，公司更注重非渠道层面的发展，尤其从2017年开始，在推出新产品、规划宣传新思路，以及重视程度上，都有明显提升：

1）将专属男性的“ABC”裤，延伸了紧身和宽松版本，而其他所有男士裤装，都应用了“ABC”裤的腰臀设计，2）在宣传环节，提出专属男装业务的标语“强而有力”（“Strengthtobe”），3）将男装业务臵于四大成长策略之一。

引用TotalRetail在2019年对公司COO的采访，曾提到男装业务的增速已经高于女装，未来男装的规模可能达到女装水平，最终公司将成为一个同时提供男女装的运动品牌。

oqoqo：

已终止的环保理念品牌。

2003年公司新创了一个主打健康的店铺品牌oqoqo，ChipWilson发现关注有机、环保理念的人群增多，这种理念不提倡使用在农药环境下生长的棉花，而倾向使用大豆、麻、有机棉，甚至是回收塑料，于是公司开发了承诺使用75%以上天然、有机、可持续材料的产品。

可是，在产品开发中遇到了三个和环保理念产品相冲突的问题：

1）“环保产品不环保”，为了要使有机、非合成的原材料能变得柔软，反而加入了更多化学剂。

2）“可持续产品不持续”，oqoqo的产品因为使用较多的天然纤维，导致使用8个月到1年就会变形，而lululemon的产品在6-8年后仍然能够保持良好的版型和功能。

3）“低消费欲无法负担高价品”，环保、可持续的理念是为了减少不必要的污染和浪费，消费者推崇节俭的生活方式，而将有机材料制作成有品质的产品，需要负担更高的成本。

以上三组矛盾在实际运营中愈发凸显，现有科技还无法承担理想中的生活方式，于是公司在2009年结束了该品牌，所幸的是，公司只开设了少数几家店铺。

ivivva：

收缩女童品牌。

在终止了oqoqo后，公司同年开发了女童新品牌ivivva，产品受到年轻女生参与的舞蹈运动启发，为她们提供适合的产品。

最高峰时，ivivva有55家店铺，按初期的规划，到2012年时，男装业务已经成熟，公司可将余力扶植女童品牌，但男装业务并未达到计划规模，于是2017年起公司开始收缩女童业务，关闭实体门店，同时将原有单独的网址，并入的域名下。

3.2拥抱电商增韧性

2009年起公司进入电商业务，并将该业务划分在“直接对消费者销售”的板块中（DirecttoCustomer，“DTC”），主要通过的网站销售。

电商销售能够方便已有的核心客户，利用非实体店形式购买，同时通过电商页面的展示，让还没有实体店地区的消费者也能了解品牌形象，扩大品牌影响力。

从公司的拓展思路来看，因为直营店铺开设需要更长的前导和筹备期，电商可以更快地进入新市场，在还没有店铺的市场中，建立品牌形象。

2017年DTC业务的收入占比首次超过两成，达到22%，也是从当年开始，公司把电商业务臵于核心的发展策略之一，从此之后，电商也成为公司规模扩张、盈利加速增长的动力，到2019FY，DT