酒店经营工作思路计划.doc
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2017年酒店集团经营工作思路
从2014年第一家店呱呱落地伊始，酒店集团至今已经走过两年的艰难历程。
虽蹒跚前行，却仍然幼小稚嫩，处于孵化期阶段，无论是运营体系，还是客源体系，以及品牌建设等等，诸多方面仍亟待完善。
展望2017年，集团需追本溯源，不忘初心，重构文化，完善系统，强调执行。
从做人转为专注于做事，提倡工匠精神，追求精细化管理，崇尚极致目标，才能逆水行舟，重振旗鼓，在红海竞争中打造出我们的核心竞争力，持续减亏直至扭亏为盈。
2017年，需要在集团营销、运营管控、资源整合和品牌建设等几个方面开展集团化管理工作，努力提升企业的盈利能力，力争做到减亏持平。
一、项目更新改造
集团收购的酒店硬件参差不齐，尤其是部分酒店硬件老化陈旧，破旧不堪，已经严重影响到酒店的品质和宾客感受，其他酒店也或多或少存在硬件上的瑕疵和缺陷，不能适应现代商旅客户的审美和功能性需求。
如果再不加以改造，不能从根本性解决问题。
这是集团亟待解决的头等大事。
二、营销系统
2016年是集团开始进行内外资源整合、实施集中营销的一年。
在这一年里，集团调整了运营中心组织架构和人员编制，会员经理演变为营销经理，统筹集团营销事宜；设置了品牌专员，跨出对外公关宣传的第一步；加强集团销售管控工作，如：
梳理集团各成员酒店的房价体系；梳理了各成员酒店的房型及房数；颁布分店营销活动的申请流程；推行分店地推制度；统一了集团销售人员的考核激励政策等等。
在销售业绩方面，开拓了境外OTA市场，与OTA洽谈集团合作初见成效深度挖掘旅行社市场，联络全市500家旅行社进行合作等等。
展望2017年，集团营销亟待做提升工作，强化销售团队，提升集团的盈利能力，主要从以下方面入手：
1、机制保障。
目前集团已经下发了《2017年成员酒店市场营销部岗位及薪酬体系方案》文件，从机制上针对销售人员招人难、留人难的困境做出了相应调整，有利于实施全年确保每店有销售、大店设销售部的编制计划，确保全年销售工作的正常开展。
2、纵向专业化管理。
除了店总加强对销售的直接管理外，集团针对销售的关键点：
如新客户开发、转化率、每周工作质量与效率检查督导、颁布实施《销售手册》等，强化销售技能培训，提高集团销售力量的专业化水平。
3、细分市场的深度挖掘
3.12016年与OTA已经建立了良好的合作关系。
2017年需要因地制宜，根据不同酒店的位置、硬件来与不同OTA进行深度合作，通过努力，力争在2016年的基础上产量提升50%，OTA占营收比最高可达30%左右。
如：
²利用客房置换免费广告位，争取曝光率和订单转化率；
²不同酒店与不同OTA包房合作；
²提高产品品质、砖家点评、粉丝点赞、特殊服务流程等各种措施来提高点评分数，从而提高订单量；
²景+酒包价套餐销售；
²“发现特色”等栏目，推广酒店主题客房、VR体验房、空气清新房等独特产品。
3.2大客户开发
3.3长包房
旗下两家酒店为酒店式公寓，完全可以与AIRBNB或其他分时度假等开放式平台合作，探索提高营业收入的新路径。
3.4协议客户
虽然这些年来酒店业的商务客户收到OTA、中介等媒介的冲击，呈现出下滑的趋势。
但协议客户是酒店的核心客源，较少受到旅游市场的影响，属于酒店稳定的收入来源和核心客源，各家集团高度重视这个客源的开发与维护。
2016年，集团完成了统一销售合同模板、酒店员工名片等基础性工作。
2017年调整了协议客户开发任务指标，增加了新客户转化率的销售指标，要求各酒店必须每月完成，集团做好监管工作。
因此，2017年将要求各家酒店务必逐步完成周边三公里的搜索式开发新客户工作，让传统的销售方式累积出基本的协议客户，避免酒店重蹈旧辙，再次遭受类似于2016年末国家宏观政策对旅游业的负面影响。
3.5会员累积
2017年需要利用网络、自媒体、异业联盟和OTA上多种渠道同时发力，通过扫码入会、上网验证自动入会、异业联盟互推入会、展会促销、社区推广、异地推广入会等多种渠道吸引会员，尤其是充值会员，最大限度提高会员的数量和质量，把会员与粉丝经济相结合。
3.6会议与培训市场开发
作为品牌体量最大的摩尔国际店和赛家店属于综合性的两家中型酒店，均已配置有会议室功能，但是在会议与培训市场的开发上存在很大的空白，以摩尔店为例，简单依赖于二手客源，导致客户开发链条过长，利润偏低，受制于人。
在2017年，集团将针对其做专项计划，督促酒店大力开发会议培训市场，尤其是一手客源。
3.7旅行社、订房中心
此项工作在2017年还将继续开展，最终目标是争取每家酒店都有旅行社主推，每家酒店都有20家左右常年合作的旅行社作为补充。
3.8网络营销
2016年基本上完成了官网和微信客户端的功能设计与完善工作，在2017年需充分利用自媒体，来作为宣传酒店、产生销量的重要线上平台，打通线上与线下的通道。
具体的方案详见附件1《年度品牌及自媒体运营计划》。
主要的思路包括：
²在线下电梯广告、前台、大堂、客房、早餐厅等区域，设置扫码优惠活动，使散客、OTA等会员转化为会员；
²客户宣传品、官网上扫码优惠；
3.9营销创新
三、运营体系
1、服务品质：
在2017年全年都亟待提升服务品质，计划第一季度紧抓服务质量，作为"服务质量季”专题活动进行推出。
前台服务与客房卫生是两个重点和难点。
2、2017年需要实施专业化管理，朝精细化管理目标奋斗。
追求高标准严要求，凡事都需认真，保质保量完成工作。
提倡务实、高效的工作作风。
分店的任何请示、申请、报告，集团都应快速反应，在最短的时间内进行回复，避免冗长的决策过程，贻误战机。
专业化管理方面，将分为几条业务线去实施：
2.1.营销线：
集团营销需注重三个关键词：
整合、统筹、监管。
负责整个集团的内外资源整合、销售和营销统筹、销售政策和实施督导。
2.1.1营销上加强对营销人员的管理，划清集团与分店的职责。
对于集团销售经理是直接管理，营销经理需要全面掌握员工的工作计划、进度和质量，确保新客户开发的效率；对于分店销售是业务指导和质量监督，店总是分店销售的直接上级，店总更加需要对分店销售的质量负责。
2.1.2对分店地推工作的检查和监督；
2.1.3对应收账的管理（对于分店店总持有异议的应收款，运营需介入评定，督促工作，划清责任。
有利于催款工作的开展）；
2.1.4新客户的开发：
随时监控，要求签订协议后第一时间录入系统，并上报运营中心做好各酒店每日每周每月协议和会员数据的统计，每周一进行公示，未按要求开展工作的可一提醒、二警示、三处罚，形成良性循环的长效机制。
3、运营线：
关注产品质量和服务质量，实施产品专业化管理，将各项管理流程、SOP、跨组织沟通的工作形成闭环。
3.1.质检工作：
形成质量控制的闭环。
质检不是目的，整改提升才是最终目的。
所以质检完毕后质检经理需与门店管理人员开会沟通，提出意见建议，同时听取酒店的反馈——质检结果邮件发送给酒店——周会上进行重点点评——月度汇总结果——限期复检——合格——问题关闭；——如不合格——（无正当理由又不整改）处罚——再次限期复检——直至合格——问题关闭。
3.2.舆评管理：
不局限于收集信息与分析，需利用舆评监督整改问题，提升品质。
同时每月做好网评分数走势分析，同比分析，好评差评变化趋势分析。
要求分店限期整改，流程同上。
3.3.前厅专业化管理
3.4.客房专业化管理
前厅与客房作为有限服务酒店重要的两个部门，是酒店运营的核心。
前厅、客房负责人连同销售负责人、优秀员工都将纳入集团未来“管理学院”店总培训班的范畴，进行专业化管理的培训，统一运作标准，监督政策执行。
同时也建立集团的人才梯队，结合职业生涯规划培养自己的人才队伍。
3.5集团版PMS：
客源不细分是集团化管理中的一个教训，目前已经基本更换完毕，我们必须吸取教训，杜绝粗放式管理的情况再次发生。
集团要监督员工是否按照要求录入系统，在使用中分店和集团注意收集完善的意见和建议。
3.6.集团财务审计报告，运营中心要高度重视，针对出现的问题分门别类进行培训、警告、处罚、优化流程等处理。
凡事要有结果，跟踪到底，不能不了了之。
3.7.工程管理问题：
工程、消防安全由工程经理统一负责。
今后工程经理除了能耗控制、设施设备运行维保监管之外，还需负责消防设施的维保、消防工作的检查等消防工作。
3.8产品创新
三、培训体系的建立和完善
在2017年6月份前，初步完成培训体系的搭建工作，即“酒店管理学院”店总培训班的课程设计和课件组织工作，结合请进来走出去、行业会议、免费视频、客座讲师等各种教学形式和手段，使集团培训系统化工作初见雏形。
四、利用政府、协会和社会资源平台和奖励政策促进集团酒店发展。
目前，我集团已经成为旅游饭店业协会的常务理事单位，与旅游局等政府机关也保持着良好的公共关系，需要充分利用整合好这些宝贵的社会资源，为集团创造社会效益和经济效益。
如近期根据文件精神，各级政府倡导建设精品酒店，打造一批主题鲜明、基础设施配套、市场吸引力较高的品牌酒店，引领旅游消费市场。
我们需要在2017年内积极行动。
五、品牌建设
1、2016年的品牌发布会拉开了集团品牌战略的序幕。
在2017年，我们需要利用媒体资源，每月不少于3篇（不含重复发表）密集地发布集团的各种软文，提高集团和的知名度和美誉度；
3、搜索引擎探讨合作的可能性；
4、与品牌榜合作，争取集团和的曝光率；
5、每季度公共关系活动。
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