目标选才课程(PPT).pptx

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目标选才,要求：

1、学员按分组进行研讨；2、每组讨论在进行面试时最担心的事情；3、将小组讨论的最大的三项担忧写到大白纸上，同时可以添加未列出的担忧；4、每组选择一个发言人解释为何选择这三项担忧作为最大的担忧；5、小组讨论时间5分钟。

研讨：

面试官常见的困扰,面试官常见的担忧常见问题,面谈是浪费时间。

面谈没有任何作用，并不比抛硬币更高明我在面谈中经常经常时间不够用我遗漏了有关优缺点的重要信息。

我不确定应该提出什么问题需要心理学家来诠释应征者的回答应征者说得过多或过少.我可能提出了违规问题我因为应征者背景资料的某一方面影响到其他方面由于职位空缺压力，我只能从表现欠佳的应征者中挑选其中最好的我太快做出选聘决定我对应征者所做的决定过于草率我不知道自己是否有充足的资料做出决定应征者不接受工作机会。

新员工3个月内辞职。

大多数面试官都有对选才面试有很多共同的关注和顾虑本课程将学到一个经过验证的流程，帮助你开展目标明确的选才面谈，使你能够自信地辨识，选聘和留住最好的应征者目标选才可以解决刚刚列出的那些顾虑和担忧本课程，我会说明如何使用你们将要学习的方法和技巧帮助自己避免或消除这些担忧,研讨总结,成功的招聘目标选才的流程能力与行为事例动力适配性有效面试技巧资料整合、作出招聘决定,课程内容,成功的招聘,01,提高生产率节约面谈时间节约培训新同时的时间提高质量工作分配更合理减少员工流失提升客户满意度及维系顾客的能力,目标选才对组织业务目标影响,错误选才对组织的影响,错误选才的成本,错误选才的代价,人才质量对组织商业战略的巨大影响能够为工作岗位甑别最佳人才选才系统给应征者留下良好印象,“目标选才”的益处,目标选材的流程,02,在选拔过程中：

通过收集和分析应征者的行为事例和动力适配性判断其工作能力预测其未来的工作绩效,目标选才,目标选才的流程,审查应征者材料计划面谈开始面谈进行面谈结束面谈评估资料整合个人资料在合格的应征者中做出选才决定确保成功起步,知识目标在该职位上成功进行工作活动所需的技术和/或专业知识。

他知道什么。

经验目标在该职位上成功进行工作活动所需的教育背景和工作成就。

他做过什么。

能力目标完成该职位工作所需的一系列行为表现。

他能做什么。

个性特征工作动力目标与该职位上的工作满足感、工作成败相关的特质。

他是怎样的人。

审查应征者材料-信息来源,准备、计划面谈的重要性,清晰了解面谈中需对背景资料哪些方面进行挖掘有限时间收集所需信息确保你可获取做出正确选聘决定所需信息集中提问过往具体工作经历问题向应征者传达他们受到重视的信息，面谈前已做好准备,重点：

准备！

充分的准备！

、此录像为面试官亚历克斯面试模拟应征者克莉丝、录像完全遵循“面谈开场”步骤进行面试要求：

记录面试官亚历克斯在开场中所说的话,录像学习：

面试开场,规范的面试开场，达成什么效果？

给应征者留下良好印象用正面、友好的语气与应征者交流，让他们尽量放松没有浪费时间在攀谈中使应征者了解到他在这次面谈中获得什么,面试具体实施的关键,行为事例,确保成功起步,明确沟通工作和绩效期望。

帮助团队新成员建立良好的人际关系。

帮助团队成员增强自信，同时快速开始他们的个人发展。

能力与行为事例,03,行为事例面试法：

过去的行为预测未来的行为和业绩表现,应征者资料,目标能力,行为事例,行为事例（STAR）,情况/任务=什么情形、为什么行动=做了什么和怎样做的结果=行动带来什么效果,评估目标：

任务管理范例#1请举个例子告诉我，你面对事情在先后顺序上发生冲突的情况。

你是如何决定优先事项的？

STAR一：

请观看录像，并做记录。

事先计划的行为问题,最近有三个潜在的客户，要我提供网站设计的费用还有估价。

他们希望估价时间与网站完成的时间比我所需要的作业时间还要短一些。

但是，三个客户中只有一个可能会在同时购买网站维护的合约。

所以我把焦点放在这个客户上，并且请求其它潜在客户宽限更长的时间。

后来，我得到了那位我放在首位客户的业务，还包括网站维护的合约，而其它两家呢，我并没有拿到生意。

STAR行为事例#1,最近有三个潜在的客户，要我提供网站设计的费用还有估价。

他们希望估价时间与网站完成的时间比我所需要的作业时间还要短一些。

但是，三个客户中只有一个可能会在同时购买网站维护的合约。

所以我把焦点放在这个客户上，并且请求其它潜在客户宽限更长的时间。

后来，我得到了那位我放在首位客户的业务，还包括网站维护的合约，而其它两家呢，我并没有拿到生意。

STAR行为事例#1情况/任务,情况/任务是指应征者采取行动的背景或环境。

解释了为什么应征者会采取像他那样的行动。

情况或任务是因下列事宜诱发的，如：

应征者工作职责或工作过程的改变；经理或客户的要求；或如期完成任务或与同事相处时面临的挑战。

情况/任务的阐释,最近有三个潜在的客户，要我提供网站设计的费用还有估价。

他们希望估价时间与网站完成的时间比我所需要的作业时间还要短一些。

但是，三个客户中只有一个可能会在同时购买网站维护的合约。

所以我把焦点放在这个客户上，并且请求其它潜在客户宽限更长的时间。

后来，我得到了那位我放在首位客户的业务，还包括网站维护的合约，而其它两家呢，我并没有拿到生意。

STAR行为事例#1行动,行动是应征者面对情况或任务时所说及所做之事。

行动是行为事例（STAR）的核心，它们能说明应征者的行为。

行为事例的行动部分也可以告诉你某人未说或未做之事。

A：

行动的阐释,完成某任务的工作步骤某人如何在一个项目内组织工作某人为了按期完成任务或避免延误造成损失都采取了什么措施某人说了什么导致同事恼怒某人本应采取却没采取的预防措施,A：

行动的阐释：

行动可能包含内容,最近有三个潜在的客户，要我提供网站设计的费用还有估价。

他们希望估价时间与网站完成的时间比我所需要的作业时间还要短一些。

但是，三个客户中只有一个可能会在同时购买网站维护的合约。

所以我把焦点放在这个客户上，并且请求其它潜在客户宽限更长的时间。

后来，我得到了那位我放在首位客户的业务，还包括网站维护的合约，而其它两家呢，我并没有拿到生意。

STAR行为事例#1结果,结果是指应征者行动所产生的影响。

结果可以告诉我们，应征者的行动会造成什么差别，以及行动是否会有效和得当。

R：

结果的阐释,评估目标：

任务管理范例#2你用什么方法来掌握重要的事情？

请举例说明。

STAR二：

请观看录像，并记录。

事先计划的行为问题,我自己的生意刚开始的时候呢，其实也曾延误几个交期，这让我的客户不太高兴，但现在我几乎不会有交期的事情再发生了。

刚开始的时候，我就写了一张简单的待办事项清单，这个方式用了好一阵子，但是呢，当公司业务扩张的时候，待办事项清单变得越来越长，让我很难掌握什么事情该在什么时候完成。

所以，我开始使用行事历来帮助我跟进特定任务的完成日期，这个方式有助于我实现对客户的承诺。

STAR行为事例#2,我自己的生意刚开始的时候呢，其实也曾延误几个交期，这让我的客户不太高兴，但现在我几乎不会有交期的事情再发生了。

刚开始的时候，我就写了一张简单的待办事项清单，这个方式用了好一阵子，但是呢，当公司业务扩张的时候，待办事项清单变得越来越长，让我很难掌握什么事情该在什么时候完成。

所以，我开始使用行事历来帮助我跟进特定任务的完成日期，这个方式有助于我实现对客户的承诺。

STAR行为事例#2情况/任务,我自己的生意刚开始的时候呢，其实也曾延误几个交期，这让我的客户不太高兴，但现在我几乎不会有交期的事情再发生了。

刚开始的时候，我就写了一张简单的待办事项清单，这个方式用了好一阵子，但是呢，当公司业务扩张的时候，待办事项清单变得越来越长，让我很难掌握什么事情该在什么时候完成。

所以，我开始使用行事历来帮助我跟进特定任务的完成日期，这个方式有助于我实现对客户的承诺。

STAR行为事例#2行动,我自己的生意刚开始的时候呢，其实也曾延误几个交期，这让我的客户不太高兴，但现在我几乎不会有交期的事情再发生了。

刚开始的时候，我就写了一张简单的待办事项清单，这个方式用了好一阵子，但是呢，当公司业务扩张的时候，待办事项清单变得越来越长，让我很难掌握什么事情该在什么时候完成。

所以，我开始使用行事历来帮助我跟进特定任务的完成日期，这个方式有助于我实现对客户的承诺。

STAR行为事例#2结果,有效与无效STAR,比较应征者的行为展现目标能力的哪些关键行为，可判断应征者的行为事例是否代表了这个目标的有效或无效行为。

应征者的行为反映的是有效/得当的关键行为，可作为过往行为的有效或正面事例。

（即使此种情况下的结果不够理想，也同样适用）应征者的行为与关键行为相悖或他未采取本应采取的行为，可作为过往行为的无效或负面事例。

判断方法：

、定义、关键行为,记录的重要性,记录可以使你记起应征者的谈话内容，通常单靠记忆很难构筑一个行为事例（STAR）记录有助于明确你是否有足够的资料进行目标评估记录会传递一种信息：

应征者所说内容对你十分重要，从而给应征者留下良好印象,请结合录像收集以下信息：

Chris面对什么情况任务？

Chris采取了什么行动？

最终的结果是什么？

请观看录像第一部分，并记录。

录像学习：

搜集STAR行为事例,Chris面对什么情况任务？

Chris采取了什么行动？

最终的结果是什么？

请观看录像第二部分，并记录。

录像学习：

搜集STAR行为事例,ST：

起初，Chris手上的客户很少但每个月都能带来稳定的营收，但后来这些客户所带来的营收开始下降。

A：

就我们所知道，他察觉到了他需要多花点时间开发新客户。

但我们不知道他在开发新客户时具体做了哪些事情。

R：

我们不知道。

思考：

应征者提供/面试官询问？

应征者提供不完整的行为事例（STAR）假的行为事例（STAR）完整的行为事例（STAR）,面试官询问,？

我和医生相处通常没问题。

一些员工有这种问题，但是我通常和他们相处得很好。

当要执行新制度的时候，我们真的很痛苦。

但是几天之后，我们克服了所有的问题，一切顺利运行。

假的STAR第1部分,我和医生相处通常没问题。

一些员工有这种问题，但是我通常和他们相处得很好。

当要执行新制度的时候，我们真的很痛苦。

但是几天之后，我们克服了所有的问题，一切顺利运行。

假的STAR第1部分模糊,我认为员工有责任建议新方法，即使他们的意见尚有争议。

我想不管你问谁，他们都会告诉你我的目标很难实现，但实现这些目标是我工作中最大的满足。

假的STAR第2部分,我认为员工有责任建议新方法，即使他们的意见尚有争议。

我想不管你问谁，他们都会告诉你我的目标很难实现，但实现这些目标是我工作中最大的满足。

假的STAR第2部分观点,我认为员工有责任建议新方法，即使他们的意见尚有争议。

修改：

请告诉我你这样做的某一事例。

请举例说明你做此事的相关情况。

我想不管你问谁，他们都会告诉你我的目标很难实现，但实现这些目标是我工作中最大的满足。

修改：

请举例说明你曾经达成一个很有难度的目标，并对成果颇为满意的相关情况。

假的STAR第2部分观点修改,如果由我决定，我在拿到设计规格前是不会开始这项工作的。

下次我遇到这种抵制，我会知道如何应对。

假的STAR第3部分,如果由我决定，我在拿到设计规格前是不会开始这项工作的。

下次我遇到这种抵制，我会知道如何应对。

假的STAR第3部分理论性,如果由我决定，我在拿到设计规格前是不会开始这项工作的。

修改：

告诉我你所做的一个决定。

下次我遇到这种抵制，我会知道如何应对。

修改：

你如何处理这种抵制情况？

假的STAR第3部分理论性修改,那样的话，我会,你会怎么处理？

我会,如果.，你会怎么做？

避免使用“会”字,知识点练习：

行为面试题识别测试,应征者提供/面试官询问策略,应征者提供不完整的行为事例（STAR）假的行为事例（STAR）完整的行为事例（STAR）,面试官询问,一个或多个跟进问题。

（缺什么问什么）,跟进以获取真实的STAR。

（用S/T或RESULT跟进）,针对相同事先计划的问题询问另一个STAR或针对相同目标询问另一个事先计划的行为问题。

跟进快速测试第一部分,问题：

你为什么决定做这件事？

行为性?

理论性?

引导性?

行为性询问情况/任务，即导致应征者决定的因素,跟进快速测试第一部分,问题：

结果怎样？

行为性?

理论性?

引导性?

行为性寻求结果。

跟进快速测试第二部分,问题：

你说他们的流程效率低。

你会怎样来改变流程？

行为性?

理论性?

引导性?

理论性问你将如何改变；这是假设性的问题。

更改：

请举例说明你所做的流程改善工作。

跟进快速测试第三部分,问题：

你说你喜欢与他人共事。

这是否意味着你喜欢团队合作？

行为性?

理论性?

引导性?

引导性暗示应征者团队合作的重要性。

（封闭式或多项选择题）,更改：

在团队中工作，你最喜欢/最不喜欢什么？

知识点练习：

判断下列问题是哪种类型的问题,活动介绍：

应征者克莉丝提供了假的、不完整、完整的STAR识别克莉丝已经提供的内容收集有什么内容跟进应该怎么说练习边听边记的技巧留意页面下方的建议跟进问题,跟进问题录像学习,假的STAR观点是的，我总会有一些新的想法，例如对某种商品进行促销或吸引更多的客流到店铺里来的方法。

我想可能是因为我有自己的生意，所以对市场营销更为关注吧。

跟进：

具体实例,跟进问题：

第一部分,亚历克斯一直试图锁定STAR的哪一部分？

行动了解应征者所说或所做之事，以决定STAR是否为有效/无效绩效实例的重要性应征者的行为是否使用了有效的关键行为,跟进问题：

第二部分,通过询问结果，亚历克斯了解到什么信息？

克莉丝行动产生的影响了解这点的重要性何在？

这会帮助你确定STAR带来的影响,跟进问题：

第三部分,克莉丝为你提供了什么？

另一个假的STAR你会说什么作为跟进以获得真的STAR？

请告诉我你面临这类情况的某一实例请告诉我发生这类情况的某一实例,跟进问题：

第四部分,为了获得完整的STAR，亚历克斯做了什么？

提出一系列跟进问题亚历克斯为什么继续围绕这个STAR发问？

为了找出克莉丝是如何处理这一情况为什么亚历克斯在此段录像末尾要求提供另一个实例，而不是提出另一个事先计划的行为问题？

最便捷的方法获得另一个STAT,跟进问题：

第五部分,你获得了什么？

完整的STAR,跟进问题：

第六部分,获得完整的STAR之后，亚历克斯继续询问“你对这一情况的哪方面感到满意？

”亚历克斯为什么提出这一问题？

为了收集动力适配性资料对工作内容的偏好确定克莉丝是否满意目标职位的各个方面,跟进问题：

第七部分,动力适配性,04,全体学员按分组，每组分配一个大白纸小组讨论，每组列举应征者对组织文化、工作环境等方面可能感到特别满意或者特别不满意的例子讨论时间为3分钟，各组汇报自己的发现,研讨：

动力适配性问题,职位适配性组织文化适配性地点适配性,动力适配性,1.在你进行关键背景资料审查的时候。

2.在你被分配动力适配性目标的时候。

3.在你针对另一个目标询问问题的时候。

4.在你结束面谈的时候,动力适配性资料的来源,背景资料审查目的,知识和经验收集动力适配性线索澄清背景资料中不清晰的方面时间：

面谈开场后审查人：

HR或直接上级成功审查关键：

面谈前准备,如何进行背景资料审查？

着重了解概况信息关注应征者最新的、对招聘职位最有意义的因素获得动力适配性线索时间：

5-8分钟,点击查看：

亚历克斯获得哪些有关克莉丝的知识和经验的信息？

网络营销、直接营销、商业实践方面的知识亚历克斯发现了哪些克莉丝的动力适配性线索？

喜欢：

挑战性、变化、学习新事物、工作得到认可不喜欢：

文书工作、例行公事的工作,录像学习：

关键背景资料核实,点击查看：

亚历克斯使用了关键背景资料审查中发现的哪些线索？

在运营网站业务和动物园工作，喜欢迎接挑战和变化通过寻找具体事例，亚历克斯获得哪些信息？

克莉丝努力工作实现自己的承诺他知道何时说不他喜欢忙碌,录像学习：

关键背景资料核实,动力适配性面谈总结,确定应征者对工作职责、组织文化、工作地点的满意或不满意程度收集应征者完成的资料工作提供的与应征者喜欢越匹配，应征者愿意按照要求去做,有效面试技巧,05,建立良好氛围及掌控面谈节奏,目的推展讨论技巧计划问题面谈时间表,忽略应征者的情绪，再好的提问难以奏效求职者希望被尊重、重视、能力被肯定良好氛围有助于使应征者分享信息，特别是负面或敏感信息良好氛围有助于给应征者留下良好的印象应征者接受OFFER可能性提高提升组织的声誉,1.建立良好的氛围目的,作出程序建议确保相互理解,2.展开讨论的技巧,在面试规定时间内获得需要的信息把面谈主要时间集中在主要方面在面谈中时间不够用的话，知道哪些方面可以简短一些，调整时间安排,3.计划问题目的,首先提出最好的事先计划的行为问题。

不要以负面问题开始提问。

计划提出至少两个问题；确保其中一个问题用于搜集负面事例。

如果你已得到一个或两个完整且有意义的STAR，可顺势要求就相同问题再举出一个事例（例如，“可以再举一个事例吗？

”）。

注：

1、计划的问题根据需要调整2、问题顺序根据需要调整3、每个目标收集3个完整的行为事例（STAR）,3.计划问题,4.常规面谈时间表,资料整合，做出招聘决策,06,错误分析：

从不好的人选中挑选最好的应征者无足够的行为资料做决定无动力适配性评估决策过快，选才过程未完成即作出决策,录像学习：

匆忙行事，后悔莫及,分享收集到的信息，以所有可用资料为基础对目标进行评价，而非依靠自身的资料分享资料过程产生协同效应，避免遗漏可精确、公平预测应征者在目标职位上的绩效避免个人主观臆断,整合资料的目的,1、每位面试官公布他或她的目标评分。

2、面试官们讨论、交流资料并就目标评分达成一致。

每位面试官描述他收集到的最重要的行为事例，作为评分依据其他面试官提出澄清问题将收集的资料与定义及关键行为比较，达成共识评分标准3、根据在各项评分上达成的共识，面试官们做出留用拒绝的决定。

整合资料的方法,面试官如何分享和讨论他们收集的STAR?

未逐个描述每个STAR，而是侧重最有代表性的STAR讨论STAR的权重，最近发生、影响力强、与目标职位相似度大的分配较大权重出现新信息，重新考虑自己的评分分享信息过程，而非辩论过程,录像学习：

整合候选人资料,根据上述收集的STAR，以小组为单位，就能力目标评分达成共识讨论评分时，需要把STAR与关键行为进行比较分小组，每组10分钟,小组活动：

整合资料,点击观看视频：

不必讨论每一个STAR，仅讨论能够为评分提供依据的STAR一个能力目标的资料可用于另一个能力目标的讨论与评分有新的资料时，可重新考虑已确定的评分在小组接近达成一致意见，需立即尝试促成共识，节约讨论时间资料整合建议有3人参加，资料整合的力量在于讨论和意见分享过程如果所有分享的评分都是1分和2分，讨论可终止，因为所有面试官都认为应征者未达到职位要求,整合资料关键点,1、收集、评估和分享所有资料达成共识后做出留用/淘汰决定，好处是什么？

好处：

决策更客观、更有依据2、做出留用/淘汰决定，考虑了哪些因素或使用了哪些标准？

考虑因素：

销售说服能力、主动学习能力、积极主动方面均超乎职位要求、动力适配性,录像：

做出留用/淘汰决策,目标的相对重要性。

一些目标对该职位更重要。

目标的可培训性。

有些目标有可培训性。

一些目标即使不是完全不可能，也难以培训。

（如积极主动）目标的相互关系。

一个目标的高分可以抵消另一个目标的低分。

动力适配性。

应征者必须愿意承担工作任务、活动和职责；因此在做出留用/淘汰决定时，动力是一个重要因素。

留用/淘汰因素,比较经过评估认为符合职位要求的优秀应征者。

公布每位应征者的面谈评分表。

标出每位应征者的优点和不足。

每位面试官单独对应征者打分；并交换打分理由。

就聘用哪位应征者达成共识。

做出选聘决定,确保你有充足的资料来为你的评分提供支持。

当你和其他面试官分享技巧时，你可以学到新的面谈技巧和方法。

他人的视角和想法能帮助你克服任何偏见和成见。

整合资料的好处,面试官常见的担忧关键观点回顾,面谈是浪费时间。

面谈没有任何作用，并不比抛硬币更高明我在面谈中经常经常时间不够用我遗漏了有关优缺点的重要信息。

我不确定应该提出什么问题需要心理学家来诠释应征者的回答应征者说得过多或过少.我可能提出了违规问题我因为应征者背景资料的某一方面影响到其他方面由于职位空缺压力，我只能从表现欠佳的应征者中挑选其中最好的我太快做出选聘决定我对应征者所做的决定过于草率我不知道自己是否有充足的资料做出决定应征者不接受工作机会。

新员工3个月内辞职。

规范的目标选才的流程能力与行为事例动力适配性资料整合、作出招聘决定,THANKYOU,