0721XX一公司绩效考核管理制度final.doc
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★机密
XX一公司
绩效考核管理制度
第1页
目录
第一章绩效考核管理制度 1
1.1 总则 1
1.2 考核体系的组织结构 1
1.3 考核方法 1
1.4 季度考核 1
1.5 项目考核 1
1.6 年度综合考核 1
1.7 绩效考核分值计算及应用 1
1.8 申诉及其处理 1
1.9 附则 1
第二章绩效考核实施细则 1
2.1公司层面业绩考核实施细则 1
2.2项目部绩效考核实施细则 1
2.3年度综合考核实施细则 1
第一章绩效考核管理制度
为XX第一工程公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度》（以下简称“本管理制度”）。
1.1总则
第一条适用范围
公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象根据岗位性质具体分为公司高层管理人员及辅业公司高管层、公司机关职能部门；项目部、专业公司领导班子及员工公司高层管理人员指：
总经理党委书记、常务副总、生产副总、总工、党委副书记、工会主席；
项目部领导班子指：
项目经理、经营副经理、生产副经理、总工。
。
下属公司可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。
第二条考核目的
1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；
2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；
4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
1.战略一致性原则
2.绩效导向性原则
3.指标多元性原则
4.平等公开性原则
5.利益相关性原则
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.职务升降；
3.岗位调动；
4.员工培训。
1.2考核体系的组织结构
第五条组织构成
公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、各项目部考评组、各部门正职、各项目部经理、专业公司经理，公司人力资源部。
第六条考核职责划分
（一）考核薪酬管理委员会
考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管层和人力资源部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责：
1.公司绩效考核制度的审定；
2.最终考核结果的审定；
3.员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部
作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：
1.拟订公司考核管理制度；
2.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
3.对各职能部门、项目部、专业公司进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；
5.汇总统计考核评分结果；
6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7.对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报；
8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；
10.根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；
11.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。
（三）各职能部门正职，项目部考评组
具体承担以下职责：
1.负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理；
2.配合人力资源部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；
3.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4.负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准；
5.负责所属员工的考核评分；
6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职，专业公司负责人或考评组履行的职责。
项目部考评组由项目部班子成员、人事科负责人、专业负责人组成。
1.3考核方法
第七条考核周期
针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。
1.公司高层、辅业公司负责人：
年度考核。
年度考核于次年一月十五日前完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间）。
2.公司职能部门及专业公司员工：
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。
3.项目部领导班子：
项目考核、年度考核、完整项目周期考核相结合。
项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项目总体决算后10个工作日内完成。
4.项目部员工：
项目考核和年度考核。
项目人员进行项目和年度考核。
项目考核于每个项目阶段（结束）后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。
第八条考核关系
公司考核工作由人力资源部门组织，相关职能部门参与。
各层级考核关系为单向考核，由直接上级进行考核。
公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。
第九条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括关键绩效考核指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）关键业绩指标（KPI）考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成主要生产经营活动效果的一种考核方法。
由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。
项目部根据成本中心的定位，暂不设立效益类指标。
1、效益类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。
从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理人员都应考核效益类指标。
但项目部定位于成本中心，不设此指标。
2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指标。
3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，主要包括客户服务满意度、内部服务满意度等。
4、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。
关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。
基本目标值是圆满完成预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。
关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。
5、关键业绩指标，由人力资源部牵头，各职能部门会同公司分管领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人力资源部门审定。
考核指标和指标值每年核定一次。
指标一经确定，原则上不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标为准。
（二）工作目标设定（GS）指标：
工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。
1、工作目标与目的的设定。
工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。
具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。
2、评估标准的制定。
每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。
评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。
3、评估权重的确定。
工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。
工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
4、评估级别的确定。
评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为三级。
第一级为未达到预期：
被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。
第二级为达到预期：
被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期：
被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。
业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。
工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。
第十条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。
第十一条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十二条考核程序
1．各考核主体对被考核人进行考核评分。
2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到人力资源部。
3．人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、人力资源部、各部门正职和各项目部各级负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。
4．总体考核流程图见图1-3-1。
5．项目部可以参照公司的考核程序，并最终上报公司人力资源部和考核薪酬管理委员会
第十三条人力资源部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效工资的依据。
（详见《安徽电力建设第一工程公司薪酬管理制度》）
考核申述程序
启动考核
考核薪酬管理委员会
人力资源部
考核主体
对被考核人评分
审批
是
否
被考核人
强制排序并确定考核系数
汇总考核结果并上报
理解考核结果
接受与否
考核结束
否
是
反馈考核结果给当事人
图1-3-1公司总体考核流程图
1.4季度考核
第十四条季度考核范围
季度考核适用于公司职能部门员工和专业公司非项目人员。
第十五条公司季度考核
（一）部门（部门负责人）考核
每季度由公司高管对各部门负责人进行考核，得出部门正职的“个人季度综合考核分值”，此分值作为部门正职“季绩效工资”的发放依据之一。
同时也作为部门绩效依据，换算为部门业绩系数。
（二）部门员工（含副职）考核
部门正职、副职每季度对部门所属员工进行考核，部门正职对副职进行考核，得出员工（含副职）的“个人季度综合考核分值”，此分值作为员工“季绩效工资”的发放依据之一。
第十六条专业公司经理、副经理、总工考核
专业公司经理接受人力资源部组织，计划管理部具体实施的考核。
副职接受正职考核。
得出副职的“个人季度综合考核分值”，此分值作为该副职“季绩效工资”的发放依据之一。
1.5项目考核
第十七条项目考核范围
参与项目的管理人员、技术人员、部分工人（计件的工人除外）都要接受项目考核。
第十八条项目考核的类型
项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项目清晰的时间段划分。
完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目申请结束划分。
第十九条项目阶段考核
（一）项目经理考核
计划管理部在每个项目阶段对项目经理进行考核，对应考核结果取得项目负责人的“个人项目阶段考核分值”，作为项目经理取得“项目阶段绩效工资”的依据
（二）项目班子副职考核
项目经理在每个项目阶段对副职进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为班子副职成员取得“项目阶段绩效工资”的依据。
（三）项目中层管理人员考核（财务科除外）
项目班子成员在每个项目阶段对各部门负责人进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为被考核人取得“项目阶段绩效工资”的依据。
（四）项目一般员工
部门负责人在每个项目阶段对各部门员工进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为被考核人取得“项目阶段绩效工资”的依据。
第二十条完整项目周期考核
项目结束时，不再单独对项目人员进行考核，只对项目班子成员进行项目决算后考核，按照成本节余做项目提成，作为项目班子“成本节余奖”的发放依据。
1.6年度综合考核
第二十一条年度综合考核范围
公司全体在岗员工，病假或脱产超过半年以上的不参与年度考核。
第二十二条公司年度综合考核
个人年度综合考核增加了综合素质能力考核指标，由直接职能部门上级考核，项目部的员工由各归属的原所在单位、部门直接上级考核。
年度考核的具体得分示例为：
个人年度考核综合得分=∑（阶段（或季度）考核平均综合得分×权重）+年度综合素质能力考核得分×权重。
进行强制排序后得“个人年度综合考核系数”，作为职务升降、工资等级升降、职称聘任、培训等工作的依据。
并作为调整其“基薪档级”的依据，但不作为奖金发放依据。
1.7绩效考核分值计算及应用
第二十三条关键业绩指标（KPI）分值计算：
KPI业绩分值=100+[（KPI完成值-KPI基本目标值）÷（KPI挑战值-KPI基本目标值）]×100×30%
对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：
KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100
对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：
KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100
第二十四条为真实反映被考核人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩工资综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。
当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算
第二十五条工作目标完成效果评价分值计算
（GS）完成分值=∑[（100+（Gs完成分值－2）×100×30%）×Gs权重]
第二十六条GS目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（1－3分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。
第二十七条综合业绩分值计算。
为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。
综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。
综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）计算公式为：
综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重
第二十八条业绩考核结果应用
（一）业绩工资确定原则：
1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。
不同岗位的奖金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。
2、业绩工资分配系数根据电建公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度
3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资分配系数。
（二）考核系数的确定及计算方法：
1、考核系数根据季度（项目阶段或高管年度）考核结果确定。
考核分数对应的考核系数计算方法如下：
考核分数
低于A分（0≤A≤100）
A分以上
考核系数
0
（分数-A）/（100-A）
A为考核系数起点值，在0~100之间取值，代表公司最低应该完成目标的程度，即及格线。
考核分数在A以下，视为严重不合格，因此不计发浮动工资。
例如：
若取A为80，
考核得分为70分，则考核系数为：
0
考核得分为90分，则考核系数为：
（90-80）/（100-80）×100%=0.5
考核得分为120分，则考核系数为：
（120-80）/（100-80）×100%=2
A值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。
同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。
为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取A值为0。
则考核分数与考核系数的关系如下：
考核系数＝分数/100
随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则可将A值逐步提高，例如A＝60。
则考核分数与考核系数关系如下：
考核分数
低于60分
60分以上
考核系数
0
（分数-60）/（100-60）
第二十九条年度综合考核的计算方式：
（一）年度综合素质能力考核
考核得分采用3分制评分方式：
优良为3分、合格为2分、不合格为1分。
分值等于各项指标得分乘以权重之后的和
年度综合素质能力分值=∑[（100+（单项指标考核得分－2）×100×30%）×单项指标权重]
（二）年度考核的具体得分示例为：
个人年度考核综合得分=∑（综合业绩分值×权重）+年度综合素质能力分值×权重。
第三十条年度综合考核结果应用
中层及中层以下员工考核综合分值在120－130之间的为优秀；综合分值在100－120分之间的为良好；综合分值在80－100分之间的为合格；综合分值低于80分的为不合格。
由人力资源部根据员工年度考核的结果评出。
作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。
并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据，但不作为奖金发放依据。
具体描述如下：
（一）员工薪酬调整
¨连续2年年度综合绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。
当员工连续两年年度绩效考核均为优秀，薪酬级别可在同一等内晋升一级。
当员工达到本等内最高一级时，薪酬级别不再晋升。
晋升完毕后，重新开始计算年度综合绩效考核成绩。
¨连续2年年度综合绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。
当员工连续两年年度综合绩效考核均为不合格，薪酬级别可在同一等内降一级。
当员工达到本等内最低一级时，薪酬级别按同等级差降低。
降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。
¨人力资源部应在年度综合绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案
¨公司考核薪酬管理委员会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度
¨人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部
（二）员工晋升
¨年度综合绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。
对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果为合格的员工具有申请的资格。
¨人力资源部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总经理审批。
¨总经理综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单
¨人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
（三）员工培训
¨人力资源部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工综合素质能力状况，经过培训需求调查，制定全体员工年度培训计划，上报人力资源部部长、分管副总经理审批
¨每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的
（四）员工职业发展
人力资源部根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业发展规划指导。
¨人力资源部根据公司全体员工业绩考核结果与综合素质能力的考核结果，在考核结束20天内提出员工的职业发展规划指导。
¨人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部门具体实施。
（五）特殊情况处理
1、处分
¨纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据
2、工作调动
¨年度综合绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度综合绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总经理批准后予以实施
3、辞退
¨根据员工年度综合考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同
¨部门负责人向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》
¨辞退工作应在年度考核结束后30天内完成
1.8申诉及其处理
第三十一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十二条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十三条申诉受理
（一）申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核薪酬管理委员会处理。
（二）申诉处理答复
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（三）申诉流程
申诉流程详见图1-8-1。
不满意考核结果
考核薪酬管理委员会
人力资源部门
是否受理
是
否
被考核人
提交申述书
协调解决
否
是
调查情况
能否协调
裁决
解释原因
图1-8-1申诉流程图
（四）申诉表格是
表1-8-1
升级会员 