XXXX绩效管理(CAOHUAN).pptx

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绩效管理,绩效管理,人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

思考,绩效主义毁了索尼？

绩效管理=绩效考核？

A：

绩效反馈,C：

绩效评价,P：

绩效计划,D：

绩效监控,绩效目的,战略型绩效管理,战略目的,管理目的,开发目的,案例,对任何一个公司而言，若要自下而上并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。

小托马斯沃森,精益求精,高品质的客户服务,尊重个人,力争取胜,快速执行,团队精神,高绩效文化,个人业绩评估计划,绩效管理的基本理论,绩效管理的特点及演变过程,表现性考核,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,特点：

关注行为表现问题：

忽视完成任务,特点：

明确目标具体措施衡量标准,特点：

量化指标结果衡量经营挂钩,特点：

战略分解全面指标长期潜力,考核内容范围，在横向不断拓展,关注经营功能，在纵向不断提升,绩效管理的重要思想,目标管理KPI平衡计分卡,目标管理法（ManagementbyObjectives,MBO）,哈佛调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。

对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,二十五年后：

25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。

他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。

他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。

如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。

靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,3%,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,目标怎样实现？

故事分享：

五年后你在干什么？

看看李恕权的故事,目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）,德鲁克，1954GeorgeOdiorne：

目标管理可以描述为如下的一个过程：

一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；与每一个人应有的成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导JohnHumble：

目标管理是管理者努力发展自己的前提下，积极追求整合组织的需要来阐明和完成组织利益的动力系统，是对管理风格的要求与奖赏DaleD.MeConkey：

目标管理是一种业务管理计划和考核方法，这种计划和方法是每一位管理人员都按其应达成的目标与成果规定一年或一定期间内具体切实的工作内容与进度，期满时以原目标衡量实际的成果。

目标管理法（ManagementbyObjectives,MBO）,确定组织目标确定部门目标在部门范围内讨论部门目标确定个人目标绩效评价提供反馈,思考,目标管理是万灵药吗？

美国银行目标管理的结果美国纽约交通警察局目标管理的结果美国国际电话电信公司目标管理的兴衰,关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。

定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,KPI体系构建思路,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。

战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。

KPI指标体系,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指标的补充。

管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。

管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。

确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。

行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

对应改进KPI指标,具体步骤,确定关键成功领域：

这个企业为什么会取得成功，成功靠的是什么？

在过去那些成功因素中，哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍？

企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么？

具体步骤,确定关键绩效要素每个关键成功领域包含的内容是什么？

如何保证在该领域获得成功？

达成该领域成功的关键措施和手段是什么？

达成该领域成功的标准是什么？

确定关键绩效指标,KPI设计原则,KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的SMART原则：

基于CSF提取KPI,关键绩效指标确立示例,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：

1明确公司战略和发展目标,以中国XXX上海公司为例，2012年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：

以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。

（摘自上海XXX公司网页）,上海XXX2012年“十大工程”,员工满意,上海XXX“关键利益相关方”,2找出实现目标的关键成功因素,在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。

对于客户而言：

关键利益相关方,关键成功因素,主要需求,客户,网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌知晓度社会形象,保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传,第一页,找出实现目标的关键成功因素,对于上级公司和员工而言：

关键利益相关方,关键成功因素,上级公司,主要需求,员工,健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意,精神需求：

职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：

薪酬福利,加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平,建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系,第二页,3确定关键成功因素与主要流程之间的联系,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。

流程可以分成几个层次：

将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。

而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。

4确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：

投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。

因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。

因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。

5形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：

1.该指标是否可理解？

是否用通用商业语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？

2.该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被基本控制？

3.该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？

4.该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

6对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：

5.该指标是否可衡量？

指标可以量化吗？

指标是否有可信的衡量标准？

6.该指标是否可低成本获取？

有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？

获取指标的成本是否高于其价值？

该指标是否可以定期衡量？

7.该指标是否与整体战略目标一致？

该指标是否与某个特定的战略目标相联系？

指标承担者是否清楚企业的战略目标？

指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？

8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？

该指标和组织中上一层的指标相联系吗？

该指标和组织中下一层的指标相联系吗？

对绩效指标进行测试和修正,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！

不可衡量！

例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：

7改进相关管理流程，重新审定公司战略,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：

战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。

8.收集各相关部门的意见,在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标,形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：

指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本,9.汇总并整理最终的关键绩效指标体系,收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系,KPI绩效管理的前提,案例分析,陶瓷厂失败的KPI绩效管理,广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。

该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。

各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。

为了实现企业的二次飞跃，老板决心对员工进行考核，以此作为发放奖金的依据。

因此对企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。

经过与几个经理的分析，制订了各岗位的评价指标，并作为考核的依据。

但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

企业存在明确的价值取向和目标员工的职责是明确的管理者存在客观评价下属工作绩效的动机企业愿意支付一定的考核成本企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的,平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）,平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效,平衡计分卡的发展历史,1992年，RobertKaplan与DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的平衡计分卡化战略为行动（1996）战略中心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣（2000）战略地图化无形资产为有形成果（2003）组织协同：

运用平衡计分卡创造企业合力（2006）平衡计分卡战略实践（2008）,如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理,平衡计分卡,股东如何看待公司？

我们应在哪些方面做得更好？

顾客如何看待我们？

我们是否能持续提升和创造价值？

愿景战略,客户价值主张（Customervalueproposition）,总成本最低战略产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略,战略地图,总成本最低战略地图产品领先战略地图全面客户解决方案战略地图系统锁定战略地图,战略地图,确定利益相关者的价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定战略主题提升战略资产准备度确定战略行动方案并安排预算,示例,消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理,确定利益相关者的价值距离,5年内净利润增加到1亿美元减少单位客户成本（100美元减少到75美元）提高单位客户收入（200美元到300美元）增加和保留提高价值客户（20万个到60万个）,调整客户价值主张,确定价值提升时间表,减少单位客户成本运营管理流程（12年）提高关系型客户数量客户管理流程（逐年增加，较大增长在第3年）提高单位客户收入创新流程（35年）,确定战略主题,提升战略资产准备度,显著提高每股收益,增加和保留价值客户,可信赖的金融顾问,一站式购物,引导客户转向合适的渠道,战略工作电话促销员员,战略系统CRM领导管理度,创造组织准备,确定战略行动方案并安排预算,确定战略行动方案并安排预算,消费者银行平衡计分卡指标,案例分析：

利兹大学,愿景：

到2015年，我们整合世界水平的研究、知识和教育，进入世界大学50强,我们是一个研究型大学，致力于：

创造、推动和传播知识培养杰出的学生和学者，对全社会形成重要影响,目的和价值,利益相关者与合作伙伴,我们的研究资助者希望,1.进行具有社会重要性的高质量研究,2.有外部认可的该领域的最好的专家,3.具有良好专业声誉的大学合作,我们的学生希望,4.在具有持久良好声誉的一流大学学习,5.从学校学习最先进的知识,6.接受的教育能够创造优越就业机会,7.支持个人发展的环境,关键主题,提升我们的国际地位和成绩,取得具有影响力的，世界领先的研究成果,激励我们的学生以充分开发他们的潜能,加强计划和知识的转移,战略性驱动要素,提高我们的有效性,财务的可持续性,重视和培养我们的员工,主题3：

激励我们的学生以充分开发他们的潜能,思考,如何为电子科技大学管理学院设计一套平衡计分卡？

请画出战略地图并抽取其中的一个战略主题，设计衡量指标和行动方案,案例,平衡计分卡在美国夏洛特市政府的应用思考：

平衡计分卡要点在于什么地方？

盈利组织与公共部门的平衡计分卡区别在于什么地方？

挑战假设,增加利润,改善资产利用情况,降低库存水平,增加销售额,获得新市场,减少从订货到交货的时间,改进存货管理,扩大产品范围,推出新产品,集思广义,战略层次的双链学习,单链学习双链学习,案例分析：

store24,销售增长,生产力毛利及劳动力成本,投资回报,息税折旧摊销前利润,毛利,新概念,新客户,毛利,资产利用,两年内新概念产生的净毛利,核心类型的增长客户数量,毛利及毛利率变化,库存周期最低预期资本回报率,质量、价值、整洁、挑选,友好,愉悦的体验,有趣的促销方式,建立特许经营方式不断开发并成功推广新的创意项目,增加客户价值无缺陷实施，改善客户体验,优异运营关注门店、库存和相关生产力,推广评分（禁止无聊项目）,好评者神秘打分者,毛利库存毛利及劳动力成本毛利及劳动时间,能力所需的能力建立在工作期间和能力评分基础上,技术关注信息系统的使用,行动氛围实施的能力很大程度上取决于员工满意度,能力评估,技术评估表,盖洛普调查,财务角度,客户价值定位,内部角度,学习和成长角度,基本要求,差异化,调研：

愉悦的体验,Store24禁止无聊的战略地图和计分卡,销售增长,生产力毛利及劳动力成本,投资回报,息税折旧摊销前利润,毛利,新项目,新客户,毛利,资产利用,来自新项目的净收入,核心类型的增长客户数量,毛利及毛利率变化,库存周期最低预期资本回报率,质量、价值、整洁、挑选,友好,快速、高效,建立特许经营方式快速推广新商品,增加客户价值改善客户快速、高效的体验,优异运营关注门店、库存和相关生产力,新项目评分,平均进、出时间,毛利库存毛利及劳动力成本毛利及劳动时间,能力所需的能力建立在工作期间和能力评分基础上,技术关注信息系统的使用,行动氛围实施的能力很大程度上取决于员工满意度,能力评估,技术评估表,盖洛普调查,财务角度,客户价值定位,内部角度,学习和成长角度,基本要求,差异化,竞争比较,Store24的新战略：

您不必等候,西尔斯的员工客户利润链模型,对工作的态度,对工作的态度,员工行为,员工保留率,员工态度提高5分,服务有用性,商品价值,客户印象,客户推荐,客户保留率,资产回报经营利润率收入增长,客户印象提高1.3分,收入增长0.5%,驱动,驱动,矩形代表调研信息，椭圆代表硬数据，白色的衡量指标来源于西尔斯的整体绩效指标,案例分析,华润微电子的BSC华润微电子BSC的实施成功的原因在于什么地方？

你认为平衡计分卡在实施过程中的关键点有哪些？

个人平衡计分卡,你就是你最深刻的品质。

你有怎样的品质，就有怎样的意志；有怎样的意志，就有怎样的行为；有怎样的行为，就有怎样的命运广林奥义书（BrihadaranyakaUpanishad）,个人平衡计分卡,知识与学习视角,外部视角,内部视角,财务视角,个人使命,个人改进措施,个人愿景,个人核心角色,个人关键成功因素,个人目标,个人绩效测评指标和个人具体目标,内部视角：

你的身体健康和精神状况。

你如何保持身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？

你如何在工作和余暇时都保持良好的感觉？

外部视角：

与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。

他们怎么看待你？

知识与学习视角：

你的技能和学习能力。

你怎样学习，怎样在未来保持成功？

财务视角：

经济状况的稳定。

你能在多大程度上满足自己的经济需求？

个人使命自由自在地为他人服务，创造一个充满爱和知识的世界个人愿景通过以下的方式履行我的使命：

赢得客户、同事、朋友和爱人的尊敬不断寻找挑战，接受它们，并且享受挑战帮助客户获得成功不断发展技能，不断学习不违背良心做事不断增强内心的力量，保持身体和精神健康获得财务上的安全,个人核心角色为了履行我的使命，我必须首先扮演以下的角色：

配偶：

尽量做到我的妻子认为重要的事情，爱她，对她忠诚，支持她，无条件信任她父亲：

成为孩子的榜样，让他们能够尊敬他们自己和周围的人，培养他们做出正确选择和敢于做决定的能力顾问：

做到干练、诚恳、合作、忠诚伙伴：

信任和获得信任,个人关键成功因素（以内部为例）,不断寻找挑战，接受它们，并且享受挑战不违背良心做事不断增强内心的力量，保持身体和精神健康,个人平衡计分卡,