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张瑞敏演讲稿10页文档资料
备注：
2012年8月11日本人在太原参加一个会议，会议主办方领导和张瑞敏是朋友，张特地前来帮场，并在会上作了一个演讲，下面文字是会后录音整理而成。
本人因缘巧合，最近几年有3次在不同场合听过张瑞敏谈他的企业管理理念，分别是08年、10年和这次。
每一次演讲内容一脉相承，又有所进化和升华，张不愧为中国企业管理教父，一直在思考企业发展方向。
演讲中的重点是现在面临第三次工业革命，原来的大生产方式势必要做改变，管理方式也要改变，由金字塔管理向倒金字塔转变。
海尔是第二次工业革命的典型企业，特点是集中批量大生产，最大程度压低成本，规模大。
要适应个性化生产，转型面临困难很多，张勇敢走了这一步，打碎了在重组，勇气值得钦佩，中国有多少企业家在思考十年以后的发展。
演讲时间有限，张很多问题没有讲的很详细，但关键点都讲到了。
特上传给群友分享。
只有时代的企业，没有成功的企业
张瑞敏2012年8月11日
因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。
这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。
为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。
一般来讲，很多企业都会昙花一现。
所以我说是没有成功的企业。
如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。
所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。
其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时代的发展，也可能会万劫不复。
比如柯达，他曾经是全世界胶卷界的老大、霸主，但是没有踏上数码时代的节拍，它其实还是最早发明数码相机的公司之一，但是他当时觉得卖数码相机不如卖胶卷赚钱，受到股市的压力，他退回来了，最后反而被时代所淘汰。
现在这个时代发展就更快了。
比如手机，一开始的老大是摩托罗拉，但是很快，诺基亚把他超过了，现在又是苹果。
苹果没有全面超过诺基亚的时候，他的市值已经超过他了，为什么呢？
因为他是一个方向。
当时苹果刚出来这个手机的时候，诺基亚研发人员看了以后，觉得这个手机怎么可以呢，连个键盘都没有。
但是就是因为诺基亚只是把手机作为一个通讯工具，而苹果把手机变成了一个云计算的终端，也就是说我拿着手机不但是打电话，而是进入了互联网。
所以这个时代发展的太快了。
现在对于中国企业来讲，包括海尔在内，最大的挑战是第三次工业革命。
第三次工业革命所做的一个是数字化革命，其实第一次工业革命是十九世纪英国的纺织工业，把小作坊变成了工厂，那时候中国还是清朝。
第二次工业革命是二十世纪，最有代表性的是福特的汽车流水线，大规模制造。
因为流水线和大规模制造使汽车的售价可以降到了500美金，当时的美国人500美金可以买一辆汽车，把汽车普及到美国的家庭，这个功劳非常大，这次的工业革命中国还在战乱。
两次工业革命周围都没有机会。
现在第三次工业革命，对全世界所有制造业来讲，所有工业来讲，都是非常大的挑战。
当然也是非常大的机遇，所以中国能不能赶上这个是我们摆在面前非常大的挑战。
他最大的一个特点就是从大规模制造变成大规模定制，原来我这个产品一个型号可以生产一百万台，但是现在不行，因为互联网来了，每个人有自己的需求，我要的东西谁能满足我，谁可以满足我，我就要谁的。
大规模制造变成大规模定制，这个对于中国制造业来说是非常大的挑战。
当然还有一个新的技术就是3D打印，原来2D打印是打印一个文件，这个很简单，但是现在变成3D打印，我打一个汽车都可以。
现在美国可以打出飞机发动机的轮片，直接打印出来，不要模具了。
比如德国，德国的牙齿，我们以前掉一个牙，到医院镶牙非常麻烦，咬一个模子，再去制造出来，制造出来以后要咬合、打磨等等，完了以后折腾半天。
这个可能就是第三次工业革命给我们带来的打破大工业的制造。
到底会怎么样呢，其实现在智能化制造已经显露端倪了，比如说我们这个行业，原来最大的是美国的GE的家电，他们以前在中国代工的洗衣机以及热水器，现在迁回到美国的路易斯维尔，我到哪儿也访问过，现在迁回去以后，美国GE的工会主席对美国的媒体发表讲话，说你看，我们从中国迁回来的产品，在中国外包制造拿回到美国要卖1599美金，也就是1600美金，但是现在我在美国本土制造只需要卖1200到1300美金，也就是降低了20%到30%，反而美国本土制造便宜。
这对中国是非常大的挑战。
英国经济学人发表了几次的连续文章，论第三次工业革命，其中发表的一个数据非常惊人，也就是说，中国终于赶上了美国制造业的产值，但是中国的制造业所用的能源是美国的十倍，也就是同样的产值，美国的制造业所用的工人只是中国的十分之一。
我们的劳动力收入是非常低的，如果我们紧紧依靠低廉的劳动力价格，其实现在也不低的，我们自己有一个统计，我们99年、2000年在美国南卡洲建立了工厂，那时候我们青岛本部的工人工资，我们的工资在行业里面并不是最低的，还是比较高的。
美国那时候的工人工资是我们工人工资的19倍，但是前年，他们的工资已经是我们工人工资的5倍，今年已经是4倍。
再加上美国的物流成本比我们还要低，另外加上美国现在页岩气的开发，他的能源价格比我们低的多。
这一切逼迫我们必须发动大的变革，否则如果我们还利用改革开放以后的劳动力价格低廉，这样肯定不行。
我前年在美国旧金山，被称为战略竞争之父的哈佛大学的学者，全世界非常有名的波特教授，他谈这个问题的时候就说，中国的企业必须要创新，否则是没有出路的，为什么？
他对全世界的战略定了四个战略，是非常准确的。
第一个是生产要素导向，所谓生产要素导向就是完全靠价格低廉，劳动力低廉。
第二个想说的是为什么，第三个想说的是做什么。
其实是什么呢，就是讲过去的海尔是什么，第二个为什么是讲现在的海尔。
其实为什么也是是什么的因，为什么和是什么其实是一个因果关系。
我们不管做什么事情，都是这样，应该是一体两翼。
第三个是做什么，其实就是说未来我们怎么应对这个时代。
我先想说一下是什么，让大家对海尔有一个简单的了解。
我想从两个维度，一个是空间的维度，一个是时间的维度。
从空间的维度来讲，就是说我们在全球现在已经是白色家电的第一品牌，这个是由国际上的欧洲一个统计机构统计出来的，已经连续三年第一位。
原来的第一是美国的惠而浦，现在我们取代他了。
所谓白色家电的界定就是凡是能够替代人们家务劳动的电器都是白色家电，比如电冰箱、洗衣机、洗碗机、电饭锅、厨房电器这些都算，当然供人们娱乐用的什么电视机等其他这些，都是黑色家电。
白色家电我们占第一位。
这有几个数据，中国在白色家电方面占全世界的多少呢？
占全世界份额的49.1%，也就是将近一半都是中国的。
但是在海外你看到打着中国品牌的白色家电只有2.89%，不到3%。
你在海外看到的大量白色家电都是打着外国的品牌，中国只不过是代工而已。
所以我们这个行业，今年上半年下降的是非常大，为什么呢？
就是因为这个行业很多企业过去是给国外的产品做贴牌，现在国外不要你做贴牌了，这就不行了。
特别是有很多的制造业都回归了。
这个就对中国是一个非常大的影响，其实我们自己今年上半年，利润和营业收入的增长都比同行业高一倍，原因是我们始终坚持在海外做自己的品牌。
其实你看中国在海外出口的品牌里面，我们占了90%，如果在海外看到打着中国品牌的白色家电，那十台里面差不多有九台是海尔的。
所以我从空间维度来讲，我们怎么样创造品牌。
时间维度来讲，海尔从开始创业到现在，我们是84年创业，到现在将近28年的时间，原来它是一个集体所有制的资不抵债的小厂，从当时到现在，28年过来，我当时到这个企业来的时候，这个企业只有800人，现在是80000人，当时这个企业销售产值只有三百多万，现在是1500多亿，当时是一个街道小工厂，现在是一个国际化的企业。
这个变化是比较快的，特别是今年上半年，在同行业普通下降的情景下我们还逆势增长，什么原因呢，就是我想说的第二个问题，为什么，我们做的哪些工作促使他可以跟上时代的发展。
在这里面，我们差不多用了十年的时间探索一个新的管理模式，因为中国从改革开放到现在，没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，没有自己的管理工具。
我们所用的都是学的西方的，改革开放初期我们学的是日本的全面现场管理，后来学美国的六西格玛，再后来用了欧洲的评分记分卡。
所有的这些管理工具都是用的国外的。
但是现在来了一个问题了，传统的管理模式思想基于了科学管理，就是泰勒的科学管理，这个科学管理带来了两个东西，一个是生产上的流水线，第二个是管理上的科层管理，就是一层一层的。
这个最早是被称为组织管理理论之父的马克斯威伯，德国的，他提出来的，就是官僚制，一层一层下来的。
到现在基本上还延续着这个。
但是现在带来一个问题，就是互联网时代，所有的这些管理思想、管理模式都不灵了，为什么呢？
因为用户所需要的是我提出要求，在互联网上提出要求，你需要马上满足我。
所以，过去是以企业为中心，所以企业生产出什么东西，我拼命打广告，可能就有用户要了，谁是中央电视台的标王，谁可能就非常厉害了。
但是现在不行，现在你打广告没用，因为用户可以在网上看到所有的信息。
所以以前信息公开的主动权是在企业手里，现在信息不对称的主动权在用户手上。
所以企业所做的只能是跟上用户点鼠标的速度。
现在就是怎么样跟上用户的需求，用户有个性化需求，我马上满足。
所以我刚才说德国的这个被称为古典管理理论的马克斯威伯提出的科层管理，这个组织就像一个金字塔一样，最高领导在上面，高层管理者在下面，然后是中层管理者，低层管理者，最下面是员工，现在我们把这个组织改变了一下。
我曾经在美国旧金山跟美国的一个管理学家哈默尔，探讨过这个问题，他说你这个办法很好，倒转180度，把这个金字塔倒过来了，变成一个倒三角，基层员工以前在最下面，现在在最上面，管理者在中间，最高管理者在下面，这些管理者要扁平化，管理者的职责从原来的指挥和监督员工，变成了为员工提供资源。
或者换句话说，原来是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的。
这个就解决了一个问题，员工和市场连在一起，他知道用户需要什么，他可以第一时间作出反映。
原来是员工要作出反映，没办法，他要给你提出来，报上来，要领导做决策，这样肯定是不行，时间来不及。
现在你可以马上做决策，领导提供资源，如果领导提供不上，领导就要负这个责任。
这个其实有点象什么呢？
就像现在大家看到的现代化战争，现代化的战争，美国的步兵已经不是传统的扛一个冲锋枪往前冲的单兵，他已经是一个信息化的终端，全身武装，我们以前说武装到牙齿，现在是武装到脑袋。
所有的信息化东西都有。
然后我前方发现什么问题，发现了什么目标，我马上跟总部的信息中心联系，总部给我提供相关的资源，一个道理，如果不能提供这个资源，那么总部就要负责任。
其实我看了一些相关的资料，如果我要提供一个导弹资源的话，我可以把我全球的基地当中哪一个地方发射最合适，我给你发射。
我还和我们国家的一个兵器工业部的专家谈过，他是就是这样，我们的坦克里面的造价基本都是硬件的价钱，而美国的坦克造价一半都是软件。
所以说这个信息化在战争当中体现的非常厉害，非常重要。
我们在企业里面信息化就更重要了。
因此，能接触到用户信息的首先是基层员工，所以必须给员工赋予这个权利。
我们从800人到了80000人，现在又倒过来，把八万人变成两千多个小公司，我们叫做自主经营团队，就是给你权利，你可以自主对用户的需求作出反映。
这个自主经营团队把整个原来说的官僚制的结构打破了，在我们里面是八个字，叫做“竞争上岗、官兵互选”，什么意思呢，就是这个职位不是任命的，现在很多公司，国际上所说的大企业病都是一层层的任命，我们不是任命的，是你自己来竞争，你有这个能力，你就来竞争。
其实我认为，大企业病的本质就是阶层固化，这个是高层的，这个是中层的，这个是低层的，不同的领导任命以后就放那儿了，他可以这个位置上觉得就是我的位置了，别人不能向我挑战，因此还造成管理层和员工之间的矛盾，其实不应该这样，不应该是固化的，而且是动态的。
这个位置你如果觉得可以，你就可以竞聘，你竞争上去以后，就可以拿到相应的薪酬。
实际上这就是机会公平，现在如果改革的话，我认为机会公平是第一位的，如果不能做到机会公平，其他的一切都很难解决。
第二个就是官兵互选，如果你竞争上岗了，你可以带领自己的员工一块努力，实现这个市场目标。
但是这个过程中，如果你说我已经竞上了，我没有什么压力了，我就可以慢慢干了，你没有带着员工实现这个目标，员工可以集体罢免你，我们这里面经常有被罢免的，罢免以后，员工可以推荐另外比较好的再来竞这个岗位，为什么员工会罢免你呢，因为我们的利益是拴在一块的，是共存共荣，如果盈利，大家都有利益了，共同分享，如果没有的话，那大家都是损失。
所以说，员工如果觉得你不行，就会决定换你。
这个就把员工的积极性充分调动起来了。
如果是一个倒三角的话，所有的人都要动起来，其实你想想，如果这个组织机构是正三角，像金字塔一样，他的特点是非常稳定，不会倒掉，但是可能缺乏活力。
负责是一个倒三角，就像一个陀螺一样，这个陀螺一定会倒掉，如果想不倒，就是让他转，只有转起来才会不倒。
所以所有的人都要转，围绕什么转，就是围绕这个用户来转，都是根据用户的需求来转。
我们探索很长时间了，到现在为止，我们还没有做成，因为这个等于把一个组织彻底的颠覆了，美国欧洲的一些顶级商学院对这个非常感兴趣，美国的沃顿商学院、哈佛商学院，都准备把这个写成一个案例。
特别是沃顿商学院的教授跟踪了我们差不多有十年，这是挺有意思的一件事，他十年前看我们搞这么一个东西，那时候还是一个创意一个想法，那个教授听我讲了以后，他说如果你能搞成的话，你可能是世界最好的之一，但是我认为你肯定搞不成。
因为第一，全世界还没有这么搞的，第二，这个等于把一个几万人企业倒过来了，搞不好就彻底砸锅了。
所以正因为这样，我们是一步一步的慢慢做起来。
但是到现在，这些商学院越来越感到这是一个方向，他想把我们做成一个案例，并不是你已经做的多么好，而是因为他符合互联网时代的这个方向。
有一个荷兰人叫做乐尔风（音译），他写了一本书，叫做《管理三3.0》，我当时看了以后，我觉得写的很好，后来跟他交流以后，他就到中国来了，来了以后他希望我写一个中国版的《管理3.0》的序，这个管理3.0呢，其中就有这个问题，当然管理1.0就是泰勒的科学管理为主所做的一切。
管理2.0是以泰勒的科学管理而做的一些管理工具。
管理3.0就是符合互联网时代的要求，他说符合互联网时代的要求的组织应该是什么样的呢？
这个组织一定是一个网络，所有的组织都是网络，都是生命系统，而不是机器。
就是说，我们原来这个组织像机器一样，非常机械，外部有什么反映，我不管，要根据我这个流程走，用户要什么，对不起，看我流程走到什么地方，我多少天提供给你，不是马上满足用户的需求。
所以你看，如果变成一个网络的话就不一样，这个网络和用户的个性化需求就像一个网一样，这两个网合到一起去，融合到一起，用户有什么变动我们也要有什么变动，对应起来。
这个像什么呢，打个比方，就像一个马赛克墙一样，上面各种颜色都有，但是我和你相应了，也跟着你变化，你要红色，我也变成相应的红色。
但是呢，他的难处是什么呢？
就是应该是动态的。
所以我们整个的模式就叫做“人单合一，双盈模式”，人是什么呢，就是我们内部的员工，单是什么呢，不是说狭义上的定单，而是用户资源。
每个人和自己的用户融合到一起去，双赢就是你的收入不是根据你这个职位，而是根据你给用户创造的资源有多大。
也就是说，每个人都要给用户创造价值，你自己才有价值。
所以这个难在什么地方呢？
美国的管理大师德鲁克有一句话，每个企业都要问自己，我的用户是谁，第二个，你要问，我为用户创造的价值是什么，第三个你要问，我为用户创造了价值，我的价值是什么。
这个对于每个企业来说，要问自己，回答非常困难，如果企业每个人都回答这三个问题，这是非常困难的。
比如说一个财务人员，他说我的用户是谁，怎么找出来呢，这个很难。
所以说我们现在把这个原来所谓的科室人员也要让他们知道他们的用户是谁。
所以我们现在的变革，使得财务的管理也跟着改变了。
美国的管理会计师协会就和我们达成一个合作的协议，他就说，全世界的管理会计规则都是根据美国的来的，但是美国现在也改变了往前走遇到天花板了，他看到海尔的管理以后，他觉得这个非常好，为什么？
就是说我们的报表和传统的管理财务报表最大的不同是管住了表外资产和无形资产。
你看一个损益表，每个企业都有三张表，损益表、资产负债表、现金流量表，这个损益表其实很简单，传统的损益表就是销售收入减去成本，减去费用，剩下的就是利润。
但是我们这个损益表，我们改了，这里不展开谈，就是改成一个可以反映每个人自己的价值。
美国人也感到，这应该是一个新的变革，我们现在也和他们在推进这个工作。
时间到了。
最后我想说一点，我们应该做什么。
对于做什么呢，实际上是对中国企业的挑战，我认为我们现在从大规模制造到大规模定制，很重要的一个就是生产线上必须变成模块化制造，有人说西方的管理界曾经说二十一世纪是乐高世纪，乐高就是积木，用积木可以变换出很多的东西，这样可以使我们的企业也适应世界的市场和潮流。
最后只说一句，引用狄更斯在《双城记》这本书的卷头语说的一句话，“这是最好的时代，这是最坏的时代”。
互联网对于我们就是这样，如果我们能适应互联网的要求，互联网对于我们就是最好的时代。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
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1、世事忙忙如水流，休将名利挂心头。
粗茶淡饭随缘过，富贵荣华莫强求。
2、“我欲”是贫穷的标志。
事能常足，心常惬，人到无求品自高。
3、人生至恶是善谈人过；人生至愚恶闻己过。
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