创新工程项目管理的混合制模式.docx

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创新工程项目管理的混合制模式

混合制模式下的工程项目管理对策分析

——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌

各位领导、同事：

大家好！

今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。

当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。

国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。

下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。

一、工程总承包模式

公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。

作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。

做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：

1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。

（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍

人才下沉，夯实基础

公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。

集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。

‚搭建平台，注重培养

激励机制是吸引和留住人才的必要条件，我们为那些想干事、能干事、干成事的大学生搭建平台，提供更多的施展才华的机会，将成长快、技术全面的大学生给予更多的锻炼机会。

ƒ凝心聚力，营造拴人留心环境

我们一方面强化人才的培养，一方面从思想上入手，做到政治上关心、生活上爱护，掌握青年员工的心理需求，为他们营造一种大家庭的氛围。

（2）全力抓好领军人物的培养，着力打造一座高效精良的人才高地

着力培养主动作为、有权威、有声誉、有影响力的个人，他们往往能够影响和带动身边的其他同志，起到典型引路、以点带面的作用。

努力营造一个比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。

2.有一批长期合作及实力雄厚的劳务分包与专业分包队伍；

现如今，一个劳务分包就是一个配备齐全、技术过硬的项目管理团队。

他们有着一套完整的管理班子，施工、技术、质检、安全、预算、资料样样到位，个个都在各自岗位上恪尽职守、脚踏实地、技术攻关，提高生产效率，节约项目成本，争创精品工程，并服从总包单位的管理和安排。

3.有若干鲜明武建特色的工艺工法及技术标准；

18项鲁班奖，5项国家优质工程，6项国家级工法、7项省部级进步奖，75项实用型专利，4个国家级和25个省级新技术应用示范工程，一连串数字直接反映我们武建一直非常重视科技创新，提倡新技术、新工法、新工艺的应用，近年来公司各项专利、工法都取得了突飞猛进的成绩，一批又一批有着武建特色的新工法应运而生，在提高生产效率的同时节约了项目成本。

今后要一如既往加强科技创新实力的培养，为企业增加更多招投标的筹码。

4.有一批有品牌信誉的产品供应商

可以建立一批固定有资质、有担当并愿意与集团公司共发展、荣誉较好的企业，建立供应商储备库，实施长期战略合作，在质量和价格上实现统一管理，逐步实现买方定价的市场新局面。

5.推广使用公司自主开发的品牌建筑产品，不断延伸公司建筑产业链；

随着公司发展转型，产业链不断延伸，需要公司从自营工程开始推广使用具有自主品牌的产品。

如安全标准化产品的使用，公司长隆公司下属的武建长欣科技生产的商混及预拌砂浆等产品。

6.不断研究和改进自营项目管理中职权分配问题

自营工程是企业做强的基石，这种项目一般是公司重点项目或者创优质工程项目，或者是公司某项改革实践的试验田。

因此，对于此类项目，公司层面的管理与项目部层面的管理的职责与权限需要进一步明确，便于落实责任，实现各项管理目标。

二、联合经营模式——企业做大的基础

所谓联合经营就是合作双方实现资源整合与优势互补的一种项目承包合作模式，类似于联合体的模式但又不是公开的联合体，在当前中国建筑市场环境下，对于非需要垄断工程技术的工程项目，这种模式是非常流行的，虽然不是也是我们所欢迎的，但是这种模式却是获得项目占领市场的一种有效手段，同时也是企业规模壮大的重要力量。

在很多民营企业中，这种运作模式是主导。

当然，这种模式较自营工程存在一定风险，但是只要风险可控，还是值得我们进一步加大力量进行项目管理方式创新挖掘与研究。

1.整合优势资源

联营项目的前提就是整合资源优势互补，所以优势资源整合是做好联营项目的第一大要务。

我们武汉建工的优势资源是品牌形象好，有强大的建筑资质，各类管理人才齐全，与政府及建筑智能管理部门建立良好的沟通机制。

而我们需要整合的对象是具有获得工程项目承接能力的单位和个人，拥有这种能力的对象既可以是我们公司内部的员工如人脉资源资源丰富项目经理，更多是与我们长期合作的优秀分包单位及建筑分包经理人，这就是我们的内外部资源。

把这两方面的优势资源加以整合利用将会发挥无穷的力量。

在现有模式基础上改进资源整合的方式，做好以下几点：

1）对有实力的分包项目经理人，可以考虑将其作为人才引进，纳入公司统一管理，对于分包项目管理部中符合公司发展需要求的技术管理人员，已签订项目制合同的方式，纳入公司统一管理，这样就加强了公司对项目的管理力度，对联营项目的风险控制更加直接有效。

2）充分利用公司内部员工的社会资源与人脉资源，充分扩大市场经营的信息，筛选有效信息提高项目承接的成功率，同时激活这套项目承接的相关管理制度，以制度管理。

3）充分利用项目部和分包管理人员的预算优势和技术方案优势，将项目承接招投标工作中的技术标和商务标部分工作有效分解落实，将经营公司的主要精力优势兵力集中用于招投标程序方面的工作。

在调研某民营企业的过程中，该套管理办法效率很高。

4）加强同一级别兄弟企业之间的合作及资源共享。

2.提升项目经理的市场竞争力和风险控制力

项目经理市场竞争力提升除了项目经理项目管理能力之外，主要还包括以下方面能力：

1）与业主关系的维护，做好二次经营工作。

2）加强项目经理自身业务学习及社会公关能力的提升。

3）完成原始资本积累后，具备一定的融资实力和金融财务管理的能力。

4）充分掌握市场动态，对市场规则的把握和运用要游刃有余。

在工程项目的风险控制方面主要做好以下几点：

1）项目经理与公司签订责任状，项目管理目标明确。

2）配合公司做好印章管理，严格公章使用程序。

3）加强与公司法务部及相关职能部门沟通以及与业主方的沟通，及时落实工程款的收付工作。

4）充分利用公司各项管理与考核制度，加强项目的管理程序合法性以及安全管理的标准化。

3.扩大公司规模

1）以公司在建联营项目为对象分析

公司在OA系统可查工程项目63个，其中联营项目36个，占比例57%，说明联营模式使我们占领建筑市场的重要手段之一。

当前有实力、有丰富资源的合作单位与个人有家。

如陈秋华、项宝红等。

2）以某民营总承包特级企业为例分析

该民营企业项目承接模式主要是依靠公司项目经理利用公司资质自己去承接工程，公司有优秀项目经理人90多人，每位项目经理年均承接一个工程，更有优秀项目经理人一人打理一个驻外分公司市场。

同时还有若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”（当前正处在新老交替阶段）。

该公司某项目经理人近十多年承接工程项目一览表如下：

某项目经理2001年~2015年工程承接情况一览表：

1

武汉大学弘博公寓

2001年

2

金色港湾

2002年

3

东方恒星园

2003年

4

新地•东方花都

2004年

5

中南民大工商学院教学楼

2005年

6

华中师范大学科技孵化器

2005年

7

中南财经政法大学津发小区

2007年

8

汉阳爱佳商住小区

2008年

9

金凯公寓

2010年

10

华侨城Ⅰ期

2011年

11

华侨城Ⅱ期

2012年

12

中国地质大学纳米试验室

2013年

13

奥山世纪城（光谷区）

2015年

由以上两点分析可知，公司规模的扩大，加强联营工程管理和整合联营合作模式，对于公司扩大建筑市场规模有较大促进作用。

三、自建自营工程及BT项目、PPP项目等——提高盈利源泉

1、自建自营工程

自建自营工程即自己建设，自己经营。

自营赢利空间大，风险大；投资收益相对于自营来说要少，风险小，我们继续加大富强公司

2、BT项目

BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。

BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。

目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

3、PPP项目

PPP模式是一种优化的项目融资与实施模式,以各参与方的“双赢”或“多赢”作为合作的基本理念,其典型的结构为:

政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）,由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。

政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,这个协议不是对项目进行担保的协议,而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定,这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。

采用这种融资形式的实质是:

政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。

PPP模式的内涵主要包括以下4个方面:

　　第一，PPP是一种新型的项目融资模式。

PPP融资是以项目为主体的融资活动,是项目融资的一种实现形式,主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。

项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源,项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。

　　第二，PPP融资模式可以使更多的民营资本参与到项目中,以提高效率,降低风险。

这也正是现行项目融资模式所鼓励的。

政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程合作,双方共同对项目运行的整个周期负责。

PPP融资模式的操作规则使民营企业能够参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来,这不仅降低了民营企业的投资风险,而且能将民营企业的管理方法与技术引入项目中来,还能有效地实现对项目建设与运行的控制,从而有利于降低项目建设投资的风险,较好地保障国家与民营企业各方的利益。

这对缩短项目建设周期,降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。

　　第三，PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。

私营部门的投资目标是寻求既能够还贷又有投资回报的项目,无利可图的基础设施项目是吸引不到民营资本的投入的。

而采取PPP模式,政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿,如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。

通过实施这些政策可提高民营资本投资城市轨道交通项目的积极性。

　　第四，PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下,提高城市轨道交通服务质量。

在PPP模式下,公共部门和民营企业共同参与城市轨道交通的建设和运营,由民营企业负责项目融资,有可能增加项目的资本金数量,进而降低资产负债率,这不但能节省政府的投资,还可以将项目的一部分风险转移给民营企业,从而减轻政府的风险。

同时双方可以形成互利的长期目标,更好地为社会和公众提供服务。

每一个武建人都有一个与众不同的武建梦，有的想成为职业经理人，有的想成为建筑行业知名专家，有的想成为建筑达人—千万富翁。

而武汉建工正好能够提供给大家这样一个平台，祝愿每一位武建人都能努力拼搏实现自己的武建梦。

附件：

某民营企业调研资料

某特级民营建设集团：

由某建筑队28只泥桶起家，有公司元老级功臣。

下设：

公司职能部门：

综合办公室、经营部、人力资源、工程部（安全技术质量）、法务、预算与合同、财务部、企业技术中心。

项目经理（现有90多人）：

若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”。

当前正处在新老交替阶段。

某特级民营集团注册及纳税：

黄岗团凤县，属革命老区，税收有相关优惠政策。

办公总部：

武汉才杯街＆中北路菩提金中心。

全国分公司：

有重大客户资源的经理人在负责。

工程承接：

类型：

投资开发商业型住宅为主70%~80%。

制度：

登记优先权利，非公司内部人员，有严格分包考察制。

后纳入合格分包人名录。

公司配合：

协助完成技术标与综合标。

商务标承接人自己负责，

中标后管理费：

8%（2%），未中：

一定服务费。

项目来源：

公司客户、项目经理庞大的社会资源（二次经营、中间人介绍、自有关系）其他费用自担。

公司承接项目优先安排业绩优秀的项目经理，对符合创优要求，公司大力支持！

招标程序：

对于明确协商好的项目，项目经理先进场，后走招标程序，自行围标，相关谈判自己负责，费用自付。

二、某特级民营集团人才管理

1、公司职能部门管理人员有公司统一招聘签劳务合同

2、项目经理部人员由项目部自行招聘，公司代发招聘信息，五大员上岗培训有公司统一组织，费用项目部自行承担，每个项目经理都有一到两套管理班子，人员流动性非常大。

3、一级建造师人才，除现有项目经理外，允许挂靠。

4、创优工程项目的人才公司大力支持。

三、融资平台及工程款收支程序

1、项目资金问题由各项目经理自行解决，若需向公司融资，高息贷款，且是公司充分信任。

2、通过其他方式高息融资。

3、工程款收回后入公司账户，公司转到对应项目经理的个人账户，实行项目部内部财务报销。

四、风险控制

1、总体可控，除发生安全事件外，其他方面不构成对某特级民营集团的重大风险。

2、公司印章管理程序严。

3、公司设立有清欠办、法务部。

4、已有少数知名项目经理因工程收款不善导致破产。

5、公司每月组织一次综合大检查。

6、公司知名项目经理借用公司资质程序简单，管理费及费率合理，财务收支简单。

弱化公司管理，强化项目经理管理。

7、项目承接时，公司会对项目进行一次风险评估，承接后，公司与项目经理签订责任状。

五、项目经理能力提升

1、客户关系的维护有项目经理负责。

2、不被公司认可的项目经理，赋闲在家也是常有的。

3、项目经理的培训学习及社会公关能力的提升。

4、完成原始资本积累后，从施工行业延伸到商业地产开发。

六、扩大公司规模：

广泛动员利用各种关系和社会资源。

某特级民营建设集团某项目经理2001年~2015年工程呢个承接情况一览表：

1、武汉大学弘博公寓2001年

2、金色港湾2002年

3、东方恒星园2003年

4、新地·东方花都2004年

5、中南民大工商学院教学楼2005年

6、华中师范大学科技孵化器2005年

7、中南财经政法大学津发小区2007年

8、汉阳爱佳商住小区2008年

9、金凯公寓2010年

10、华侨城Ⅰ期2011年

11、华侨城Ⅱ期2012年

12、中国地质大学纳米试验室2013年

13、奥山世纪城（光谷区）2015年

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