组织行为学期末复习终极版.docx

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组织行为学期末复习终极版

《组织行为学》期末复习

第一章导论

一、组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究组织管理当中人的心理和行为的规律性,用科学的方法,改进管理工作,充分调动人的积极性,以便有效实现组织目标的一门学科。

第二章个体行为的基础

（一）

1、传记特点：

年龄、性别、婚姻状况、任职时间。

年龄与工作绩效没有显著的相关；

女性缺勤率高于男性；

已婚员工较未婚员工的缺勤率和流动率更低，对工作也更为满意；

任职时间对工作绩效没有太大的预测力。

2、职业能力：

职业心态、业务知识、职业素质、专业能力。

3、职业情商：

职业软实力之一。

四个维度：

情绪感知、情绪管理、关系管理、晋升指数。

知道即可。

4、能力结构：

与岗位要求匹配是关键。

5、个性=气质+性格。

气质的分类—选择

气质与神经类型

内、外向

情绪稳定性

形容

具体特点

行为特点

春：

多血质（活泼型）

外向

稳定

湿、热

感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和外倾性；情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。

有领导能力、无忧无虑、灵活、活泼、逍遥自在、敏感、健谈、开朗、社交型的

夏：

胆汁质（兴奋型）

外向

不稳定

燥、热

感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差，反应速度快，但不灵活。

暴躁、好动、攻击、兴奋、善于社交、冲动、乐观、积极

秋：

抑郁质（抑制性）

内向

不稳定

燥、冷

感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。

寂静、不善社交、保守、悲观、严肃、刻板、焦虑、忧虑

冬：

黏液质（安静型）

内向

稳定

湿、冷

感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；内情性明显，外部表现少；反应速度慢，具有稳定性。

被动、谨慎、有思想、温和、能控制、可信赖、脾气好、安静

6、性格：

是个体对外部环境的独特的反应方式，是人对客观事物相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式。

7、控制点：

个体在周围环境作用的过程中，认识到控制自己生活的力量，也就是每个人对自己的行为方式和行为结果的责任的认识和定向。

8、成就导向：

为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机和愿望。

9、自我监控：

根据外部情境因素而调整自己行为的能力。

10、个性-工作匹配：

霍兰德职业测试：

现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。

—单选

11、学习的三种模式：

巴甫洛夫经典性条件反射；斯金纳操作性条件反射（奖励制度的根据）；社会性学习（榜样学习或观察学习）。

12、行为塑造：

采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

13、强化手段的时间模式

完全强化（连续）；

部分强化（间歇）：

固定时距、可变时距、固定比率、可变比率

可变程序带来更高的绩效表现。

第三章个体行为的基础

（二）

一、社会知觉

㈠社会知觉：

个人在交往中，通过对他人、个人以及团体外部特征的观察，进而了解其个性特征和心理倾向的过程。

由美国心理学家布鲁纳1947年首次提出。

㈡社会知觉中的效应—认识他人的捷径

1.第一印象：

基础是首因效应。

认知（外貌、才能）+情感（好恶评价）；根据初步印象作为解释他人一系列行为的根据。

2.晕轮效应（又称光环效应）：

以点带面的判断倾向。

一个人对某种特性形成好的或者坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性。

例：

一好百好。

3.刻板印象或定势效应：

一个人属于哪一类，就以这一类人的典型特征来判断这个人的行为。

例：

人们一提到老年人就会认为他们稳重、行动迟缓；提到北方人就会想到豪爽、粗犷。

4.预言自验效应：

去确认已存在的看法获得结果

积极意义：

方便快捷，节省资源；消极：

简化知觉，经常出错。

二、归因理论—哪种方式最能够保持人们动力

1、四种归因因素：

努力、能力、任务难度、运气。

三、价值观

1、定义：

是个人或社会的一些基本信念—相信某个具体行为或终极存在状态比与之相反的行为或状态更可取、更值得追求。

2、罗克齐价值问卷：

终极价值观—梦寐以求的存在状态，一个人愿通过一生的追求而达到的目标；工具价值观—偏爱的行为模式或达到终极目标的手段。

（了解）

四、态度

1、3种成分：

认知成分（观点、信念或价值观，理性的部分）；情感成分（情绪与感受，最为重要、感性）；行为成分（行为意向）。

2、员工工作态度变量

工作卷入度：

心理上对工作的认同程度，即工作干得好不好对员工的重要性；

组织承诺：

员工对特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份的心理状态。

五、工作满意度

1、定义：

雇员对工作的一般态度，是最重要的雇员态度变量。

2、对员工绩效表现的影响

在组织水平上，拥有高满意度员工的组织比拥有大量低满意度员工的组织更有效；高绩效导致满意感；满意度与缺勤率呈负相关；对于低绩效者，满意度可以预测流动率；

3、什么决定工作满意度—判断

工作富于挑战性；公平的报酬；支持性的工作环境；

融洽的人际关系；能力、个性等与工作的匹配。

第四章动机与激励

1.马斯洛需要层次理论。

（简答）

（1）5个需要层次的现实表现

生理需要：

饿、渴、住、性及其他生存需要；

安全需要：

安全保障、稳定性，免受身体与情绪伤害需要；

社会需要：

社会交往，情感，伴侣，友谊；

自尊需要：

自尊，成就，地位，认可，自主性，注意；

自我实现需要：

成长，自足，实现个人潜能。

（2）在企业管理中的应用

需要层次

追求的目标

管理措施

生理需要

薪水、健康、良好环境、各种福利

安排好医疗、保健、住宅、休息、福利设施等

安全需要

职业保障，安全生产

雇佣保证、退休金、人寿保险、财产保险

归属需要

友谊，良好的人际关系，团体接纳，组织一致

协作、访谈、开展团体活动、教育、训练、娱乐活动

尊重需要

地位、名分、权力、责任、与他人比薪水高低

人事考核、晋升、表彰、选拔进修、委员会、参与制度

自我实现

能发挥个人特长的组织环境、挑战性工作

参与决策制度、提案制度、职业生涯发展计划

（3）结论：

需要分层级；顺序满足；主导需要；不能想当然；有针对性的满足需要。

2．赫兹伯格的激励-保健双因素理论。

（简答）

（1）激励因素（成就感、认可、责任感、成长等）这属于和工作本身相关的因素。

这类因素的改善往往可以产生很大程度上的激励，产生工作的满意感，有助于充分、持久、有效地调动员工的工作积极性。

激励因素更多来自内在，通常与满意感密切联系，是真正的激励因素。

（2）保健因素（薪酬、工作条件、人际关系、公司政策等）这属于和工作环境或条件相关的因素。

这些因素处理不当，或者是需求得不到满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需求能防止员工产生不满情绪。

保健因素更多来自外在，通常与不满感密切联系。

（3）结论

让人满意（激励）和防止不满（保健）是两回事。

保健因素（薪酬、工作条件、人际关系等、公司政策等），只能消除不满，但不一定能激励员工；而激励因素（成就感、认可、责任感、成长等）能够真正激发人的工作动力。

激励可以分两步走。

（4）双因素理论对管理的启示？

管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量安排员工在其喜欢的岗位上工作；

保健因素是员工产生满意度的必要条件，管理者不容忽视；

管理者要注意正确的发放工资和奖金；

管理者要使员工的工作丰富化，扩大化和工作轮换，满足员工的高层次需求；

3、公平理论

员工感到不公平后的六种行为：

1．改变付出；2．改变所得；3．改变自我认知；4．改变对他人的知觉；5．选择不同的人比较；6．抱怨、情绪衰竭甚至离职。

第五章群体

1、群体成员资源

①能力因素—群体能力资源大于个体能力之和；能力与群体绩效有关，但相关不高。

②个性因素—积极意义的人格特征对群体绩效有积极影响；针对个体没有意义，群体水平有一定预测力。

③异质性—比较有价值

2、津巴多监狱模拟实验—角色获得如此迅速（对人的影响，岗位—特征—越来越像），对行为的影响力大。

3、规范

形成：

①群体成员所做的明确的陈述。

通常是主管或具有影响力的；

②群体历史上的关键事件。

通常是群体制定其某重要规范的起因；

③私人交谊、群体内部人出现的第一行为模式，常常为群体成员的期望奠定基调；

④过去经历中保留的行为。

4、阿希的“从众实验”—迫于群体规范性，形成心理压力，从而做出一样的选择

结论—团队规范能够对团队成员造成巨大的压力，迫使他们改变自己的态度和行为，以期与团队标准保持一致。

5、地位

怀特的饭店研究：

行为发起人地位的高低，决定着合作是否顺利。

地位是一个重要的激励因素。

地位越高，有较大的偏离规范的自由。

6、社会惰化效应

指在集体工作状态下，人们的努力程度降低的一种现象。

公平感丧失、责任扩散、个人努力难以被衡量、与团体绩效之间的关联度降低

7、社会助长效应

指个人对别人的意识，包括别人在场或与别人一起活动所带来的行为效率的提高。

第六章团队

1、定义

通过全体成员的全心投入、通力协作，彼此激发、不断创新，完成高难度的工作任务；通过对个体利益和整体利益的完美整合，产生1+1＞2的社会助长效应，并最终实现组织或企业高效运作理想的一种组织结构和管理模式。

2、高效团队的特征—多选

目标一致、目标清晰、团队氛围、积极参与讨论、尊重每个人感受和思想的自由、正面理解不同意见、经常性的坦诚的批评、共享领导力。

3、共同愿景:

引起团队成员感应和共鸣的可预见的未来，是团队对未来图景的综合性和前瞻性设想和追求。

是团队目标的替代品，更感性，更具号召力。

4、团队文化：

是团队在发展过程中形成的，为团队成员所共有的价值观、信念和行为准则以及富有特色的行为方式、物质表现的总称。

5、有利于团队管理的组织文化

尊重价值和成就；强调协作；愿意放权，鼓励员工承担更大的工作职责；沟通无极限；

鼓励员工创新和适当冒险；重视信任与分享。

第八章领导

领导权变理论

费德勒权变模型—简答

有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格以及情境对领导者控制程度的匹配。

1、确定情境：

领导—成员关系；职位权力；任务结构

2、确定领导风格：

使用LPC问卷；关系取向—任务取向

3、匹配：

任务取向领导在有利和不利的情境下，表现良好；关系取向的领导在中等情境下表现良好。

赫塞和布兰查德的情境领导理论—简答

一种重视下属的权变理论。

根据下属的成熟度不同，调整领导行为。

下属成熟度（工作准备度）

领导行为

无能力且不愿干

清晰具体的指导

无能力但想干

高任务导向

有能力但不愿干

支持与参与

有能力又愿意干

放手去做

路径目标理论

领导者的工作时帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。

当领导者弥补了员工和工作环境的不足时，员工的工作绩效和工作满意度会有所提升。

第九章组织结构设计

一、组织结构是组织战略、组织文化和各项具体组织政策措施的物质载体和媒介。

是一个组织对各种资源如何进行整合配置（任务分工、人员分组协调等）的形式。

二、定义组织结构的6要素

（一）工作专门化

组织内工作任务步骤的细化程度。

（二）部门化

1、如何按类别将工作及人员进行分组；

2、标准：

职能、产品、地域、生产过程、顾客类型…….

（三）控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属；

变迁趋势：

控制跨度加宽—与削减管理成本、加快决策速度、增加灵活性、缩短与顾客距离、授权等趋势保持一致。

可通过加强培训来确保管理到位。

（四）集权与分权

1、决策集中的程度或员工参与决策的程度；

2、趋势：

分权趋势明显—反应快，决策准确、员工参与、满意度高。

授权

（五）正规化

1、工作标准化程度：

工作内容、工作时间、工作方式和手段；

2、根据工作性质，确定正规化程度。

销售员、代理人、广告策划—低；银行、医务人员、编辑—高

三、战略与组织风格—考

1、机械性组织：

高度部门化；高度正规化；信息网络不发达；集权。

2、有机组织：

组织扁平化；跨层级和跨部门的团队；正规化程度低；信息网络化明显；共同决策。

四、几种典型的组织结构类型—考

（一）简单结构

1、又称直线型组织结构，常见于小型企业或组织。

2、结构特点：

部门化程度低，控制跨度宽，权力通常集中在一人手中（既是经营者，又是所有者），正规化程度低，垂直层次少，员工之间关系较松散。

3、优势：

费用低廉。

4、弱点：

决策迟滞、高风险性。

（二）官僚结构

1、以专门化和高度正规化为特点，通过职务专门化，制定非常正规的制度和规范，实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营运作。

2、优点：

领导集中，各负其责，秩序井然；节约成本（对中、低层管理者要求不高，不需要大量的培训）、处理常规问题比较容易（有章可循，决策集权化）。

3、缺点：

壁垒森严，员工压抑，对变革的反应过慢。

（三）矩阵结构

1、它把按职能划分的部门与按项目划分的部门纵横交叉起来，形成矩阵。

2、优点：

减少官僚主义，有利于形成资源共享；增加机动性与适应性。

3、弱点：

双重任务、双重命令链、双重领导，容易导致矛盾、混乱和扯皮现象，引发冲突和争权夺利；员工的心理压力较大，稳定性下降，安全感降低。

（四）虚拟组织

1、把组织的基本职能都移交给（通过契约等形式）外部力量，是典型的“借鸡生蛋”策略的体现。

2、优点：

决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，甚至根本不存在，使组织具备了最大的灵活性和应变能力。

耐克、戴尔等都设有虚拟组织结构。

3、弱点：

稳定性不足，与外部力量的协调上面存在很大挑战性。

组织文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。