看板物流管理与改善培训教材之供应链和高效物流.docx
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看板物流管理与改善培训教材之供应链和高效物流
看板、物流管理与改善培训教材之供应链和高效物流
看板、物流管理与改善
前言
在世界制造技术告诉发展的今天，各国家在技术工艺上的差异日益在减小，高技术使用金钱可买到。
经过对全球的制造型企业进行分析，在制造过程中，物流使成本增加的因素很多。
由于大量制造观念对生产系统的影响，当今企业中几乎所有的人都认为大量运输和大量制造会提高物流的效率。
但很少考虑这样一来会造成库存的大量增加。
由于库存是看不见的成本，因此通常被忽略。
当今，物流被称为第三利润源或黑色利润区，越来越多的人在关注物流运行，向物流要利润势在必行。
拉动式生产是提高物流效率，减少库存的有效办法。
拉动式生产最有效的方法是看板系统。
看板系统是丰田公司创造的真正的拉动方法。
使用看板方式，可以大幅度减少生产制造过程中的库存，大幅度缩短制造周期，提高信息反馈的速度，有效的联络主机厂和供应商，整合整个供应链，提高供应链的竞争势力，获取竞争优势。
不断提高系统的柔性，减少库存，提高反映速度可以有效地降低成本，在过程中快速地显现问题，给解决问题创造有利的条件，为企业改善提供改善依据和方法发挥着十分重要的作用。
真正高效率物流的概念应该是减少和消除物流，绝不是建造大型仓库和投入大规模计算机系统。
利用合理的方法实现高效率物流是企业当今必须考虑的重要课题。
第8章供应链与高效物流
当今企业的竞争已经从单独的企业竞争逐步向供应链竞争转化，如果供应链竞争没有实力，将毫无疑问的在竞争中处于劣势。
因此必须使用精益物流的思想和看板的方法，降低供应链的成本，提高供应链上的竞争力。
实现高效物流是所有企业梦寐以求的目标。
然而真正理解物流的效率和因物流产生的成本其实并不简单。
本章将讲解高效物流的概念、原理及操作技法。
「本章重点」
供应链管理的概念和企业物流
高效率物流
均衡生产的概念
减少库存的方法
第一节供应链管理的概念和企业物流
物流是在制造过程中物品的物理性流动。
物流和运输不同，它是包括仓储、搬运、码放、运输、储存、分选等一系列工作的总和。
当今世界物流正在发生巨大的变化，已经由过去单独的企业物流开始向供应链管理进行过渡。
当今物料（Logistics）新体制所倡导的关键之所在，即SCM（SupplyChainManagement，供应链管理），ECR（EfficientCustomerResponse，高效率应对消费者），QR（QuickResponse，快速反应）等发展。
1、当今中国物流热的危险误区
如今人们一谈到搞大物流就立即会想到建大型的自动化立体仓库，上大型现代化计算机系统。
认为只有这样才能够提高物流效率，降低整体的物流成本。
造成这种错误理解的原因和我们对物流的理解和认识有关。
传统的物流体系是以所谓“效率化”为支柱的，比如说，注重提高保管效率（用现有的面积容纳更多的物品），装载效率（在装载工具上尽可能的多装物品），作业效率（使用现有的生产设备和人员尽可能的多制造产品）等。
也就是说把物流活动建立在只是满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生需要的位置上。
这样以来，物料成了生产活动中的附属工作，忽视了物流本身在制造成本中的重要地位。
2、精益物流思想出发点
从企业经营的角度来讲，最大的愿望并非使经营效率化，最好是不让这些活动发生。
用于预防问题发生所需要的成本是问题发生后再解决问题成本的10%。
因此，在设计物料系统的时候就必须充分考虑如何避免物流的发生，而不是考虑如何提高其所谓“效率”。
精益物流的真正目的是要尽可能消灭物流。
在经济全球化的大背景下，现代物流业的飞速发展给企业采购全球化、生产全球化和市场全球化的全球供应链带来深刻影响，主要表现在物流成本降低，物流供应链与产业价值链整合等方面。
现代物料要求发展和完善高效的物料供应链，核心能力的专门化要求大型集团公司比过去更加依靠与供方、买方等外部伙伴的网络化联系，从而强化产业群体的整体优势。
3、企业物流的架构和当今的供应链竞争
企业物流架构：
1、生产物流（内部物流）：
从生产地到顾客手之前；
2、销售物流（市场物流）：
到市场后，再送到顾客手中；
3、采购物流：
购买商品的原材料的活动；
4、回收物流：
接受容器和退货等活动。
内部物流：
在制造过程中发生在工程内的零部件流动和在工程间的零部件传输的过程。
外部物流：
连接供应商和客户间的物品流动方式。
我们利用不同的设计和控制方法，对内部和外部物流进行控制，例如：
工程内的物流使用标准作业的方法，工程间的物流使用看板方法可以有效地提高物流效率。
现代供应链管理：
“链”是环环相扣的传输力的一种装置，它的特点为：
1.其传输是柔性的；
2.当速度不饱满时中间可以松弛；
3.每个环都必须起作用。
供应链是形象的链装置，当链的每一个环节都受力时（各位置都接受计划），由于力的大小有区别，各环节受到的阻力也不同，因此在供应链上会产生环的堆积，即在供应链的各个环节上产生库存。
供应链上的每个环都代表一家相关的企业，根据“链”的特性，其中任何一环的损坏都会导致整个供应链瘫痪，造成供应链上所有企业的重大损失甚至破产，由此可见，在供应链上任何一点的“环”不但必须考虑自己在供应链上应具备的“强度”和“特点”外，还必须顾及整个供应链的需求，越向下游走，这样的考虑就越重要，因为影响的范围也越大。
如果你的其余在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。
当今世界的商业竞争已经不是以单个企业为基本单位，而是供应链间的竞争。
当你的供应链不具备强大的竞争实力时，企业竞争力再强也不可能在当今的激烈竞争中获取胜利。
JIT物流的两个战略目标：
1.增加盈利；
2.提高公司的竞争力。
精益生产的真正目的是要提高整个供应链上的竞争实力，将供应链上的所有企业作为自己的合作伙伴对待。
JIT是在整个供应链上实现同步（与最终产品的销售速度相同）生产，均衡生产，小排量多频次运送。
并大幅缩短供应周期，从而实现上面两个战略目标。
顺着供应链的上游（供应商一端）方向，顾客需求变动程度逐级扩增的现象称为“牛鞭效应”。
在传统管理模式下，零售商订单的变动大于顾客需求的变动性；批发商为了满足与零售商同样的服务水平，被迫持有比零售商更多的安全库存，或者保持比零售商更高的供货能力。
伴随需求变动的累加，安全库存由零售商到供应商逐级增加，订（交）货期逐级延长，大大延缓了顾客响应，导致整个供应链产生巨量库存冗余，引起系统运行低效。
JIT生产方式（均衡生产，同步生产，看板拉动）恰恰抑制“牛鞭效应”的利器，使整个供应链的库存成指数关系下降。
第二节高效率物流
准时化生产的定义是在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的产品。
这个观点不但被使用在生产过程中，更重要的被使用在物流过程中。
为实现准时化的生产方法，首先必须树立按照售出情况进行生产的概念。
现在企业的生产安排是按照生产计划进行生产，虽然生产计划是按照客户定单编制，但通常情况下，客户为了自己安全，通常发出的定单会比实际需要的数量大，因为库存放在供应商手上，并不会影响主机厂的成本，因此不会引起主机厂的关注。
但计划改变之后，由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，生产过程中出现了停滞的现象。
因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。
制造节拍（TaktTime）是用户需要的速度，安装客户的月产量进行计算。
（计算公式后面说明）
切莫按设备和人的能力进行生产
一、企业现在物流方法的弊端
众所周知，只有按照售出情况进行生产，才能使成本生产成为可能。
其使用的方法为将制造出的产品放在生产线后边，使用看板交流信息，产品售出，看板返回，什么型号看板，告诉我们下一步生产什么型号产品。
信息泛滥会造成不按照售出情况进行生产。
现在，一般的工厂使用生产计划来指导工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。
在生产开始之前，由于生产线已经接到计划，知道自己应该制造的产品品种和数量，因此，才产生了不按照实际售出情况进行生产的情况。
如果我们不给所有生产线提供生产计划，生产线如果想生产，就必须去观察实际库存的减少情况，这样才能为按售出情况进行生产的条件。
同样道理，在生产线上，每道工序每天会收到作业单，并按照定额（计划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间在制品会急剧增加。
再有就是由于后工程看不见前工程的售出情况，因此无法知道自己产品的实际售出情况，所以只得按照计划进行生产。
如果我们能够有办法将后工程的实际使用情况及时反馈给前工序，让前工序有足够的时间进行准备则会使按照售出情况进行生产变成可能。
正确的做法是：
前道工序使用的情况也就是后工序的制造情况
二、高水平物流
在一个供应商和一个客户之间的物流在通常情况下是如下模式：
制造厂家将产品制造完成后，将产品放在自己的成品库中等待客户的需求信息，当客户的需求信息接到之后，用卡车将产品运往客户的配套库中，客户在使用时在将产品送至自己的制造现场。
这就是低于平物流。
因为在双方的仓库到生产线之间会产生物流成本。
低水平的物流也会导致物品到处滞留，大量运输方式使制造周期长，库存量加大。
现在我们换一种方法，按照客户所提供的需求信息，按照准时化的方法将制造的产品直接装上货车，直接运送到用户的生产线上，这样会消除双方的物流成本。
这样才是高水平物流。
高水平物流：
在必要的时间
按照必要的数量
运输必要的东西
通常我们生产中将每天制作出的半成品送回半成品库，这样的物流水平太低了。
试想如果我们将制造的产品直接送到下序使用的生产线上，将省去进出库及仓库管理等诸多环节，使成本大幅度下降。
3、大量运输和小批量运输
在现在的企业物流系统中，人们为了降低运费，习惯使用大批运送生产物流的方法，乍看起来我们在降低成本，但实际上，虽然运费会下降，但库存成本会大量的增加。
由于库存成本我们平时看不到，所以误认为不会增加成本。
但库存成本却实实在在的存在着，它甚至成了利润的最大杀手。
如果只考虑运输费用，大量运输必然造成减少运输频度，后工程的情况无法频繁的反馈给前工程，这将导致过度制造。
这些过度制造产生的库存不但造成了成本增加，管理困难，也同时掩盖了系统中的大量问题，使得改善变得非常困难。
大量制造和运输的物品导致了运送周期很长，在很长的时间里，各种异常和不定因素都会对系统产生影响，由于不知道产品什么时候被使用，什么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。
在这样的前提下，无论运输成本多么低廉，由于准时化水平低下就不可能降低总的物流成本，也不可能实现高效物流。
4、精益生产的历史也是物流发展的改善史
在丰田的生产制造系统中，他们的生产技术和生产装备并非高于其他企业，但丰田却因利润最高而闻名于世。
其中最重要的秘密在于丰田的物流系统。
丰田公司使用看板方法创建了最高效率的物流系统并通过不断改善，使整体的物流成本不断下降。
准时化的观念不但要用于生产制造系统，更重要的是必须将其用在物流的系统中。
要想真正降低系统的物流成本，必须考虑减少运送批量的同时不增加运输的费用，即同时实现准时化生产和低成本的物流。
实现上述方法的目标为同时满足下述要求：
1.小排量多频次运输；
2.缩短滞留时间及运送周期；
3.实现高效的装载率。
5、高效率物流的方法
1、利用混载运输的方法提高运输的效率：
减少运送批量和增加运输频度和提高运输费用并没有因果关系。
例如：
A、B、C三家企业每天向主机厂提供10吨货物的运输，当前的做法是每个工厂每天各利用一辆10吨的卡车送货一次。
通过改善，我们可以让每辆卡车每次各装载三家工厂的货物各1/3，这样既不会增加运费，又将库存降至原来的1/3。
很明显，使用混载的方法可以达到上述三项目标。
利用这个原理，使十分钟在生产线中运送物料变成了可能，有效地降低了现场的库存。
2、利用接力方式方法减少滞留时间：
在现代企业的运输工程中，我们通常在卡车上配备一名司机和一名装卸工。
分析一下他们的工作工程可以发现，在装卸物料的作业进行时，司机停在那里等待，而司机在驾驶行驶时，装卸工停止工作。
这样的结果不但造成了人员的巨大浪费，也使得装卸时间很长而影响运输的频度。
如果我们使用三辆卡车，在两端工厂各设置一名装卸人员，则装、卸和运输可以同时进行，只要合理设计工作内容可以达到既提高运输频度，又不造成作业浪费的效果。
3、利用中转站方法减少风险：
当运输距离超过500公里的时候，长距离运输会潜在由于交通事故或其他原因造成货物不能准时到达的问题发生。
为了使系统有效的运行，通常的做法是在中途设立一个中转站，在站内存放一日份库存，一旦发生异常，将中转站中的库存发出，抵制异常对系统造成的影响。
物流在生产制造系统中的作用越来越大，因此世界上很多制造型企业已经将生产管理的重点从关注技术改善逐渐向管理改善尤其是物流改善上转化。
第三节均衡生产的概念
均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。
在供应链中，由于我们的生产随意性很强，变化没有规则，因此其他企业和供应商根本无法跟上我们的要求，从而使整个供应链系统上一片混乱，缺料情况经常发生。
为解决缺料问题，供应商必须使用大量的库存进行对应，从而增加了系统的库存成本。
1、均衡生产的作用
由于现代化生产的品种很多，所以库存越来越大，库存成本越来越高，生产系统反应越来越慢。
如果整个供应链的生产运行十分平稳，品种按照一定的规则进行变化，则供应链的上游可以提前做好准备。
人在平坦的道路上行走比在坑洼不平的路上走要省力的多。
2、数量均衡和品种均衡
均衡化包含有两层意思
一是产品的数量均衡，即在相对一段时间里，让生产的速度保持相对稳定。
由于在每天售出的数量的不同，如果完全按照客户需求生产会造成制造的速度不断发生变化，这样一来，标准作业的人数、作业的范围会不断发生变化，搬运周期，看板枚数，人的作业范围都会受到严重影响，使生产很难正常运行。
再一个是品种的均衡，即所有的品种按照均衡的方式一套一套地造出来。
混乱的品种变换，大批量的制造零件会导致生产过程中的零件不能配套，一方面零件堆积如山，另一方面还会发生因缺料停产的情况。
因此，使各种零件的生产批量减小，所有生产线（零部件制造和总成装配）保持同样的速度和品种，使系统中的库存保持的最小。
当然最小的批量为每个产品换一次品种，这是均衡生产的最高境界。
这需要很高的模具交换水平。
混线生产是均衡生产的最高境界。
在平坦的道路上行走比在坎坷的道路上行走要省力得多。
在生产系统里也是如此。
稳定的过程会使整个供应链变得稳定，供应链上的各个环节会因为制造的过程遵循某种规律而变得容易运转。
均衡生产是将供应链稳定和实现准时化生产的前提条件。
第四节减少库存的方法
库存是精益生产中认为的两大浪费之一，因此必须加以消除，消除库存后，不但能可以减少库存所造成的浪费，而且可以有效地暴露问题，为精益改善提供根据。
减少库存的方法：
1.物流的改善——多次均衡地出货；多次均衡地收货
2.缩短制造周期
3.提高生产线的可靠性
4.减少和限制种类
1、物流的改善
通过混载等多种方式实现频繁出货和收货：
有效地利用混载的方法，使运输货物的频度增加，可以减少库存。
在这里还需要注意充分利用社会物流系统，例如第三方物流等方法增加运输的频度。
执行收货标准化：
将供应商的交货时间及品种标准化起来，在规定的时间进行送货，减少和消除进货检查的环节，缩短收获时间，稳定交货过程，避免因为工作误差而产生的影响可以最大限度的减少库存。
厂内物流的改善：
在工程内部，大量运输会导致生产现场物料大量地堆积，这些堆积如山的物料导致工位上需要很大的空间，物料数量和品种难以管理，破坏先入先出，品质问题不能及时发现。
因此，使用水蜘蛛在工程间频繁进行搬运，利用混载方法提高搬运频度，有效减少现场库存物品，提高管理水平，解决上述问题。
2、缩短制造周期
缩短制造周期会提高系统反应速度，使制造系统能够紧密跟随客户需求的变化，消除为对应客户需求品种而产生的库存。
缩短交换模具的时间，毫无疑问，减小每个品种生产的批量可以减少库存，但必须缩短模具交换的时间。
在丰田的模具交换中通常被规定为单一转换模式，即品种转换必须在一位数时间内（9分59秒内）完成。
利用模具通用化、不交换模具和消减工序的种种做法也可以缩短模具交换的时间。
3、提高生产线的可靠性
设备如果频繁地发生故障，也会造成系统停止而产生库存。
其对策方法为：
1.减少次品
在生产线内使用有效的品质保证方法，例如：
自己检查、全数检查、异常停止、先入先出、残留工件、后序检查等系统方法提高系统中品质的不稳定因素，及时发现不良品和进行对策，确保品质控制的有效性可以减少非常在库。
2.提高设备的可的可动效率
设备的可动率是精益系统的追求目标，其方法如下：
1）提高维修保养能力，尤其是使用设备人员的自主保养能力，有效地对设备进行清扫和润滑，及时发现设备的异常，如升温、异响、松动、磨损等并及时进行复原，防止故障发生。
2）利用误动作放置装置避免由于误操作或材料不良造成的设备损坏，这样可以有效防止设备故障发生。
3）通过有效的维护保养使设备不会发生损坏。
计划保全、预防保全、保全预防等方法的有效利用可以达到这样的目标。
4）通过对设备不断进行改善，使设备即使坏了也能及时修好，训练和提高保全人员的修理技能，提高反应的速度，充分合理的设备备件以及各部门的快速职员用以达到目标。
5）建立设备病例档案，对设备故障进行有效统计，对其中故障最多的设备和修理时间最长的设备进行原因分析和再发生防止可以有效的减少设备故障。
6）通过稳定出勤率使生产线上作业的人员稳定，减少人员的频繁交换和避免使不熟练的人独立操作设备，减少异常发生。
3.简化工序
1）通过对流程的改善，使加工流程尽可能的简单，通过合并等方法使加工流程趋于合理。
2）减少操作，对作业员来说，通过改善使操作变得简单容易，使任何人都能操作。
这样尽可能的减少操作失误。
3）彻底地实施标准作业，使加工过程变得十分稳定。
4、减少和限制种类
过多的种类和品种会导致库存的快速增加。
过多的产品种类已经成了困扰很多企业的巨大问题。
每个品种都必须准备一定数量的库存才能保证客户的需要。
因此通过标准化设计的方式，尽可能减少零部件品种是减少库存的很有效的方法。
「本章小结」
我们的目标不但要使运输成本不会增加，而且必须同时增加运输的频度，缩短滞留的时间和减少运送时间，小批量、多频次的搬运才能真正减低物流成本。
使用混载、接力、中转站可以使上述方法变成现实。
均衡生产的两大含义是数量均衡和品种均衡，最终的目标要使系统的循环周期最短，实现混流生产，这是精益生产的最高境界。
库存是精益生产中两大浪费中的一个，减少库存即可减低成本，又可以将系统中的问题有效地暴露在表面，以便快速地解决问题。
降低成本的方法必须要深刻理解其内在含义，要加以活用才能很好的运用。
减少库存的核心在于必须降低制造周期，减少滞留，加快流动的速度。
这需要使系统变得十分稳定。
无论对品质管理、设备管理、人员管理、作业管理、物料管理、生产计划管理、供应链管理、产品设计管理等提出了更高的要求，只有系统的完美的相互紧密配合才可能将库存降至最低。
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