呼叫中心运营管理的15个基本要素.doc

呼叫中心运营管理的15个基本要素.doc

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呼叫中心运营管理的15个基本要素（上）

     现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。

不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：

呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？

而身处此行业的从业人士则深深体会到：

管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。

事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。

一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。

尤其是在我们国内，呼叫中心行业才刚刚兴起没有几年的时间，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。

但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

1、首先为呼叫中心设立适当的服务水平目标

      服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。

它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。

一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。

呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。

2、绩效数据的真实可靠和正确理解

      呼叫中心的报表系统为呼叫中心的高效管理提供了必要的数据支持。

但是，在很多时候，这些数据会被错误解读，并导致错误的行动。

要确保任何一个接收和阅读报表的人正确理解每项指标的定义和计算。

不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称或者为不同的指标冠以相同的名称。

因此，呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商详细确认每一项指标的定义和算法，不要自主推断和猜测。

3、考核员工的通话质量和排班遵守率（守时率）

     只有两件事情是在呼叫中心一线员工的控制范围之内的：

通话质量和排班遵守。

除此之外的任何衡量员工生产力的指标（如：

单位时间接话量、占用率等）都有可能引起员工不恰当的行为，对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。

为了衡量员工的排班遵守率，呼叫中心要有相应的流程和工具，能够确保排班表的实时动态更新和统计分析。

尽管这项工作有些复杂，但是就其产生的效果来看，还是值得去付出努力的。

4、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道

     大多数传统呼入电话服务的运营流程也可以适用于其它多媒体沟通联络渠道，因为它们都以设定和达成服务水平目标或者响应周期目标为核心要素。

但是，尽管它们的规划和运营流程类似，为了充分利用多媒体沟通渠道所带来的运营效率和客户体验效果的提升，呼叫中心必须进一步更新和完善这些流程。

呼叫中心应该针对每一种沟通联络渠道进行业务流程的梳理，充分利用该渠道的特色和优势，对业务流程进行优化和提升。

然后，还要考虑如何把各种不同的客户联络渠道整合成一个统一的整体，能够为客户提供无缝衔接的服务。

有一点需要注意，就是不要根据呼叫中心现有的状况来考虑流程的组合，一切要考虑如何更快、更好地满足客户的需求，并能同时提高内部运营效率，节约成本和时间。

5、充分理解和重视业务量预测的重要性以及如何准确预测业务量并持续改进业务量预测流程

     业务量预测常常是呼叫中心在寻求持续改善运营效率时被忽视或未得到充分重视的一个因素。

准确的业务量预测是高效呼叫中心运营的第一步。

通过业务量的预测，才能决定人员及相应支持资源的多少。

同时，实际运营人员需求及资源的偏差又会反过来检验业务量预测的准确性。

这事一个持续验证和改善的过程。

6、不要让启动应急预案成为日常工作的常态

     呼叫中心的应急预案不应该成为呼叫中心日常运营管理的一个固定组成部分。

如果呼叫中心每天都花费大量时间来应对“长长的队列”或者“无所事事”的员工，那么很可能你的业务量预测和排班流程出了大问题。

对相关流程进行梳理和改进，让应急预案只是偶尔用来应急，能够极大地改善呼叫中心的工作状态，消除员工的压抑感和过度的紧迫感，提升整体的运营绩效。

7、让企业关键决策人了解呼叫中心运营的特性和规律

      呼叫中心管理者所面临的挑战之一就是如何确保能够得到足够的人员和相关资源支持，以满足客户和企业的需求。

但是，很多时候人力资源、财务等部门的决策者不能理解呼叫中心的运营规律，往往按照其它部门的人员或预算的计算方法来审核呼叫中心的资源需求，使呼叫中心的资源得不到保障。

这里的关键是对这些核心决策人员的教育。

在适当的时间、适当的地点以适当的方式来让他们理解业务量、服务水平、人员需求、员工占用率之间的关系。

教育的工作做在前面，预算审判的过程就会容易的多。

呼叫中心运营管理的15个基本要素（下）

王厚东　点击:

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2005-11-17

8、呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确的判断和评估

      建立并不断更新与完善一个呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所遇到的挫折，也会大大改善呼叫中心在企业中的印象。

一旦这个模型建立起来并经过实践测试，就可以被用来迅速、准确地预测和评估相关因素变化所带来的影响：

我们还需要多少人？

预算要增加多少？

运营计划模型是建立一种系统的呼叫中心运营规划机制的第一步，也是运营和管理高效呼叫中心的最基础和最必要的一步。

9、了解呼叫中心员工的工时分配，并在做呼叫中心运营规划时考虑进这些因素

     大多数呼叫中心都在追踪记录员工的各种行为及时间分配。

这些信息为我们了解员工的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。

但是，在很多情况下，所记录下的员工信息都是那些可以被ACD系统自动捕获的信息。

如果要使运营规划真实、有效地反映当前运营状况并指导未来运营，所需要的数据信息应该是员工的所有活动记录。

所有的活动都应该被衡量、追踪并进行趋势分析。

当面对所有的数据信息时，呼叫中心管理层经常会惊讶地发现，即使是在那些管理有序、运营高效的呼叫中心里，员工也几乎会花费相当大比例的排班时间在其它非直接服务客户的事情上。

10、找到有效的方法来衡量“一次解决率”

      呼叫中心都非常重视服务水平目标的设定和达成。

因为他们不想让客户等待很长时间才得到服务。

任何时间如果一个客户进入队列，呼叫中心就是在剥夺客户的宝贵时间。

同样的道理，当客户的电话被接起，我们也不想让客户因为问题一次次得不到解决而三番五次再打电话来，或者给客户回电，这也是在剥夺客户宝贵的时间。

“一次解决率”指标应该是仅次于服务水平指标的呼叫中心核心绩效指标之一。

11、清楚了解各应用技术系统和工具的功能状况，充分发挥它们的能力

     与呼叫中心的交换机系统、人力资源管理系统、客户管理系统以及各种桌面和后台工具等相关的应用技术总是在不断地更新和改进。

很多预算充足的呼叫中心紧跟趋势，不断地进行着相关更新和升级。

很多情况下，这样的升级和改进的确能带来呼叫中心生产效率的提高。

但是，不是每一家呼叫中心都能够负担得起如此频繁的更新换代。

呼叫中心在决定进行系统升级或者甚至更换全新系统之前，应该确保对现有系统和工具的应用能力有详细的了解和评估。

很多情况下会发现，通过挖掘系统潜力和改善相关的工作流程，目前的系统和工具仍然能够很好的胜任何满足工作需求。

那就让它发挥余热吧！

12、为每个员工、小组、部门设定清晰、明确的核心KPI指标

     在很多呼叫中心里都有一个不成文的惯例，对任何发生的事情都要想办法去衡量和汇报。

最后的结果是，整个部门看上去好像每天除了跟踪、测量、分析、汇报之外什么都不干。

能够收集到充足的数据信息对呼叫中心来讲并不是什么坏事，但是不应该西瓜芝麻一把抓，应该把主要关注点放在直接影响客户满意、运营效率、成本支出及高素质员工队伍建设等方面的核心KPI指标，并把这些指标分解落实到个人、小组及部门层面上。

需要注意的是，有些指标的达成并不是呼叫中心一个部门能够独立完成的，这时就要同企业领导和其他部门一起讨论落实各自应该承担的职责和相关KPI指标。

13、确保呼叫中心的各层次管理人员充分理解和掌握呼叫中心运营特性和规律

     如果呼叫中心的各层管理人员不了解呼叫中心的运营特性和基本规律，他们有可能做出一些对整体运营产生负面影响的决定或举措，使一线员工感到困惑并承受压力。

其中一个最基本的要求是，呼叫中心的每一级领导都要能够理解和解释服务水平、员工占用率和队列之间的动态逻辑关系，并能据此采取恰当地措施，确保整个中心的平稳运行。

14、让一线员工充分了解呼叫中心特殊的工作环境对他们的要求

      呼叫中心的工作环境与其它普通工作环境有明显的区别，一线员工应该对这些区别有充分的了解。

呼叫中心应该通过集体培训或者其它一些正式、非正式手段让员工理解：

什么是服务水平？

如何计算？

服务水平的高低意味着什么？

为什么自己要遵守排班规定？

一个人随意登入、登出系统会对整个服务水平造成什么样的影响？

为什么要严格遵守话机操作以及屏幕操作流程？

为什么要对每一次通话进行记录和标示等重要信息。

15、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

     高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。

但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。

但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。

意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。

结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。

因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。

详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

     这15项基本要素并不足以解决呼叫中心运营管理的一切问题。

但是，掌握好这些要素，确实能为更好地管理和运营呼叫中心打下良好的基础

如何提升呼叫中心服务品质

谢凌云　点击:

1131次　时间:

2005-11-10

     谈到提高服务品质，就要明确优质到底表现在哪里？

      服务品质优劣主要体现在客户满意度上。

这里，我们需要说明的是：

这里的客户包含两重意思——最终客户和客户；最终客户就是实际产品的使用者，客户是产品的提供商。

从最终客户角度来看，服务品质的提高就是满足了他们的需求；而从客户服务提供商的角度来看，就是达到或超过他们对服务及运营的要求。

      从上述的分析来看，无论是哪类客户，如果要想提升呼叫中心的服务品质，一定要满足并超越客户的期望值。

业界经常提到的马洛斯理论将客户的期望分为三种，即最基本的期望，选择性的期望、超越客户期望的期望。

那么，把马洛斯理论与呼叫中心相结合来看：

最基本的期望被客户认为是理所当然的服务质量，如果呼叫中心满足了客户的基本需求，客户不会很满意，但是，如果没有满足这些基本的期望，客户就会很不满意。

如果客户很不满意，呼叫中心就存在客户取消合同的潜在危险。

选择性期望在呼叫中心提供的服务中实现的越多，客户就会越满意，如果实现的越少，客户就会越不满意。

超越客户期望的期望是客户所想不到的，也就是我们所说的超值服务。

如果呼叫中心不提供这些服务，客户不会不满意，如果提供了，客户就会非常满意。

这些期望的满足可以使客户满意度明显提升。

”（摘自《呼叫中心业务准确率的管理》）

      那么，有了上述的介绍，我们就找到了提升服务品质的根源——满足客户最基本的期望和选择性期望。

因此，我们还必须要了解客户对我们的期望是什么。

那么，什么样的呼叫中心才能令客户满意呢？

     “根据专家对客户的调查与分析，我们得知客户的期望可以归纳为以下几条：

      无论何时，客户打电话或发出网上服务需求时都不会无回应（接通率、及时回复率）；

      电话接通后，没有让客户过久地等候，快速地获得与需求相匹配的服务（平均应答速度、服务水平、理解客户意图、提供合理的解决方案）；

      任何方式的语音都是清晰、流畅、富有朝气且礼貌的（服务规范）；

      座席代表独立且自信地帮助客户解决问题，很少有转接的现象发生，对于没有解决的问题，坚决不会让客户再打过来（业务能力、一次性问题解决率）；

      座席代表可以为客户提供专业的、准确的处理意见（业务能力、服务规范）；

      座席代表具备良好的倾听能力，能够准确把握客户的需求，不和客户抢话，匹配客户的情感，让客户感觉到被尊重，理解和安全（服务技巧）；

      市场反馈很快引起重视，并及时得到处理，座席代表能够捕捉到所有必需的/有用的信息，保证客户得到的总是最新的信息（商机管理、后续业务管理）；

      客户从座席代表处得到意外的收获或建议（适当营销、解决方案）；

      所有的数据输入都是正确的（系统操作规范）；

      了解了客户对我们的期望，我们就可以有针对性地进行改进与提升工作了：

1、全员参与

     前一段读过一本书——《GOHUNG！

》，有很大的感触。

要想提升整体服务品质，不是几个人、几个团队就可以搞定的，一定是全员参与。

所有人员朝着同一的目标努力，才能取得明显的提升。

通过分析我们也可以看出，客户的满意是来自多方面共同努力的，只有一项好，客户的满意度也不会提升的，必须实现整体提升。

      要实现整体提升，就需要从以下几方面着手：

松鼠的精神——有价值的工作

海狸的方式——控制实现目标的过程

大雁的礼物——相互鼓舞

      同时，书中也把整体提升的流程图为我们呈现如下：

      受此启发，我们提出了全员参与。

同时，在日常的质量管理和训导过程中，我们也非常注意上述方法的采用：

      在给座席代表召开班前会时或者在单独谈话时，我们都会积极地向他们强调其工作的重要性，让他们从心理上正确认识自己的工作，提高工作满足感。

      从管理方面着手，建立更加科学的管理制度和质量评价制度，采用多种方法保证质量管理人员评价的公正与公平。

      在每次与座席代表接触时，都能做到及时表扬与鼓励；在座席代表中设定优秀人员榜样，加大表扬力度，让先进带动后进，鼓励后进主动前进。

      另外，为了保证全员参与到服务品质提升的工作中，我们建议可以采取主题活动方式，鼓励大家踊跃参与。

2、明确各相关岗位的工作职责与定位

     将质量提升作为一个项目进行运作，明确所有与质量有直接或间接关系人员的定位与职责。

涉及的人员包括：

品质管理团队的质量管理人员、质量督导师、运营分析师；运营团队的现场管理人员、座席组长以及座席代表；运营支持团队的知识库维护员、信息披露员、后续业务处理员；人力与行政团队的培训师；发展团队的技术人员。

      这些人员在项目中的定位与职责到底是什么，必须要明确，才不会在工作或执行中出现推诿、扯皮的现象，影响工作效率和执行力！

     我认为品质管理团队在项目中处于领导地位，但是运营团队对这项工作主要负责，其他职能团队是项目的配合与支持人员，因为，运营团队直接负责座席代表的管理工作，因此在项目中处于“justdoitandtryone’sbesttodoit”的位置，并且要尽力保证执行效果；而培训、支持、系统都是协助达到工作效果的组成部分，在项目中除了要参与规则的制定外，要尽量保证本职工作的执行效果，在项目中也处于“justdoitandtryone’sbesttodoit”的位置；整个项目的管理与评估由品质管理来负责，在项目中处于“howtodoit”的位置。

同时，品质管理团队还要控制项目的实施过程，监督参与人员的工作效果，比如：

培训效果是否达到预期目标、系统设置是否合理、知识库的架构与维护是否达到要求、后续业务的处理规范与流程是否合理、运营执行情况如何等。

    “对于质量管理来说，这是呼叫中心比较独特的一项工作，具有特殊性。

根据‘双轨制’原则，这部分工作需要由两部分人主要负责，一个是座席代表的直接主管，另一个就是质量督导师。

一家知名的IT直销公司就是这样设立它们的组织结构的：

每十名电话销售代表设一名主管，同时每十二名电话销售代表设一名质量督导师，所以，每位座席代表都有两个上司。

质量督导师的主要任务就是监听电话，然后及时与被监督者沟通，指出问题，提出改进要求并跟踪。

当然，主管也要做大量的电话过程监督工作。

”（摘自袁道唯博士的《质量监督管理包括哪些方面》）因此，对于座席组长和质量督导师的工作也应明确的说明，避免重复工作，增加呼叫中心的运营成本！

3、改善工作流程

（1）质量管理与反馈流程

建议设立“抽查——反馈——监督反馈执行情况——再抽查”的工作流程。

抓住座席组长的执行力度。

（2）知识库维护流程

建议设立“及时维护——通知座席——座席/组长/督导反馈——针对知识库维护情况进行员工调查——改进维护内容与架构”

加大对知识库维护全面性及及时性的监督。

（3）培训、知识库维护、质量监控的合作流程

（4）人员选拔与人才库管理流程

     根据质量矩阵的评比，筛选出优秀人员，入选呼叫中心人才库，每次进行人员选拔时也应从人才库中挑选。

     为座席代表设立两条职业生涯规划：

（一）专业路线。

即：

初级座席——中级座席——高级座席——专家座席——初级质量督导师/培训师——中级质量督导师/培训师——高级质量督导师/培训师——资深质量督导师/培训师。

（二）行政路线。

即：

普通座席——优秀座席——座席组长——质量管理助理/培训助理/现场管理助理——品质/培训/运营经理——高级经理——主管。

4、质量管理变革

（1）质量督导师的人员设定原则

     业界标准：

一般一个质量督导师管理12——15个座席代表。

     业界采用此种比例设定质量督导师的主要原因是：

     质检工作的目的不是为了发现问题，而应该成为如何解决发现问题的好参谋，应该成为呼叫中心业务拓展、服务延伸的好参谋和好帮手，成为领导和座席代表之间建立良好关系的桥梁，成为广大座席代表的知心朋友。

因此，质量督导师不仅要通过电话检查发现问题、提出解决方法，同时还要对所管辖的座席代表进行辅导与帮助；更要在日常工作中注意人员激励；通过抽查电话还要发现电话中存在的商机、系统改进方案和流程改善方案。

2）改变质量管理方法

      调整质量管理的方法，提高质量督导师的执行力。

细节决定服务质量！

从细节着手，改善管理，提高工作效率与效果。

管理方法改进

     增加了抽检的方法：

现场巡检、录音抽查、电话拨测、工作写实，做到发现问题及时解决，发现隐患问题，提出改进措施；改变过去查漏补缺的职能，增加预防错误发生的职能。

     管理内容增加

     除了继续进行日常座席代表电话的随机抽查外，增加了专项监听，抽查培训与反馈的效果，同时也要透过电话检查发现工作流程与制度中不够完善的内容。

      反馈方法改进

      除了通过班前会、与组长反馈和针对致命性错误直接与座席代表反馈的方法外，还增加了现场直接反馈、随时问题反馈和录音分析。

     另外，在反馈过程中也注意要注意方法，加大对座席代表工作及生活中的问题的关心与帮助，成为座席代表的知心人！

（3）大力推广标准应答话术的使用

      电话应答标准话术，也是呼叫中心管理中一项独特的工作。

标准话术除了能对座席代表的日常工作启到“参考”和“提示”的作用外，还能够通过在话术中设立的“关键点”来有效的提高座席代表的服务专业性、电话控制能力及客户体验的一致性，达到保证通话质量的目的。

比如：

“身份确认话术”，规范了座席代表的询问方式与顺序，保证客户无论遇到哪位座席代表都可以感受到一致的服务。

再比如“疑难问题应答话术”，把座席代表认为难处理的问题——骚扰电话的处理，接通后/通话过程中客户端没有声音的电话处理，本中心业务范围外的电话处理，等问题制定了标准话术，帮助座席代表高质量的完成电话的处理，提升客户满意度。

      因此，推广标准话术，使提高服务品质的主要手段之一，而且见效较快。

（4）提高反馈的效率与效果

      反馈内容不应仅限于监控内容。

品质的提高对座席代表的职业生涯也是有帮助的。

质量督导师虽是质量的管理者与监控者，但是在与座席代表接触时一定要站在帮助者、支持者的角度，让座席代表可以敞开心扉真诚的对待，从而更深入的了解座席代表的心声，了解座席代表的困难、问题，加以记录，在能力许可的范围内给与帮助与支持，展现人性化管理的一面。

     改进反馈方式，增加反馈形式。

增加现场反馈，在现场巡检后，及时向座席代表指出存在的不足与需要改进的地方。

从反馈的形式上也不再拘泥于过去到监听室听录音谈话的方式，而是针对不同的座席代表采取不同的方式，比如：

可以在茶水间、用餐时间、小休时间针对易于接受的座席代表或简单问题进行指导与帮助；而针对喜欢矫情的座席代表，通过录音分析，稳、准、狠的指明问题，提出改进方案。

     加大录音分析力度。

在日常工作中，注意对录音资料的收集与整理工作，在班前会上、培训期间进行录音分析，让座席代表对“亲和力”、“语音语调”等不易理解的问题有感性的认识。

（5）保证质检人员的公正与公平，加大对质检人员的管理

     对于质量管理人员也要加强管理，保证其工作的公正与公平，科学的反映中心工作现状：

增加对质量督导师的监测工作。

主要从两方面着手：

一是内检，由质量管理助理针对质量督导师评分情况进行抽查式复听，查看质量督导师人员对质量评估标准的掌握程度和评分的公平性；二是外督，设定座席代表上诉机制，让座席代表对质量督导师的评分进行监控。

      保证每周召开质量校准会。

通过背对背打分评估，对标准理解的探讨等方法保证所有督导人员对同一电话的打分偏差在规定的偏差范围之内。

（6）增加“神秘客户拨测”和“工作写实”

      为了提升质量，改善工作流程，可以开展“神秘客户拨测”与“工作写实”两项工作。

“神秘客户拨测”，建议从两方面着手，一是专业拨测，也就是说由质量管理助理事先设定问题和答案后进行拨测，并根据拨测情况按照质量评估标准进行打分；另一是客户拨测，即由中心的管理人员组成抽检团，每月每人随机拨打10通电话，随意询问问题，每个电话只记录拨打时间、接听人员播报的笔名、使用的电话号码、询问的问题、问题是否解决、对座席代表的服务是否满意即可。

“工作写实”，指针对座席代表的工作进行详细的记录，这样有助于了解座席代表是否执行了中心的各项规章，工作流程设置的是否合理。

此项工作建议由座席组长、质量督导师共同完成。

      只要从上述几方面着手，加大呼叫中心内部各个团队、各个岗位的执行力和配合力度，当然，各个管理岗位也必须尽力做好本职工作，相信呼叫中心的服务品质一定可以在短期内迅速提升的

呼叫中心员工认可与激励的常用手段和方法

王厚东　点击:

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2005-11-8

      请注意，以下方法不一定全部适合你的呼叫中心，你的呼叫中心也不一定要同时全部采用。

这些方法和手段的运用原则是：

分时、按需、原则不变、手段常新：

• 基于业绩和岗位的工资及绩效奖励；

• 中心及企业范围内的晋升和培训发展机会；

• 安全、舒适、氛围融洽的工作环境以及全面、方便的配套设施；

• 支持员工圆满完成工作、达成高绩效目标的工作氛围；

• 最佳服务质量和最佳绩效的专项奖励；

• 直接主管对绩