领导者的会议管理张世和.docx
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领导者的会议管理张世和
领导者的会议管理
张世和
中共重庆市委党校教授
今天讲得题目是《领导者的会议管理》。
会议对于领导者来说是非常重要的。
据有人统计，一个领导者大约有百分之二十几到百分之五十的时间是在参加会议，那么，既然有这么多的时间是在参加或者主持会议，因此，会议对于领导者来说就显得非常重要。
从领导的角度来看，我们所说的会议它是领导者为了达到一定的目的，而采取的进行信息交换或是策划方法或是统一行动的一种方式，会议是领导活动当中重要的构成部分。
今天，我们就五个方面的问题和大家进行一个讨论：
关于会议的作用。
关于会议的类型。
关于会议的准备。
关于会议的主持。
关于特殊会议的组织。
一、关于会议的作用
会议的作用表现在以下六个方面：
（一）会议是领导者为了达到领导的目的而采取的一种方法
领导的目的定了以后，我们必须要采取一定的途径来达到它，会议本身不是目的，因此，会议其实是一种方法。
关于方法问题，毛泽东曾经说过：
“我们的目的是过河，要过河就要解决船和桥的问题，没有船和桥，过河就是空话，任务也只是瞎说一顿。
”所以，会议既然是一种方法，而方法又如此重要，因此我们必须要重视关于会议的问题。
比如，中央红军在长征期间，当一四方面军会合以后，当时张国焘和中央就战略方针问题发生了严重的分歧。
在这个问题上，进行着一种尖锐的斗争，为了统一战略方针，中央决定在两河口召开会议。
两河口会议在毛泽东的主持下，决定建立川陕革命根据地，从而为实现红军北上抗日，进而领导全国抗日运动这个伟大的战略目的奠定了基础。
所以，如果当时毛泽东不召开两河口会议，将会很难统一全党的思想，从这里我们可以看出会议的第一个作用，是实现领导目的的一个重要方法。
（二）会议是领导者发挥创造性的特定场所
要创造，必须要进行一种思想的交流、观念的碰撞。
这个在会议当中非常重要，会议能把很多人聚集起来，这些人有不同的想法、不同的观念、不同的思想。
这些不同的想法、不同的观念、不同的思想经过在会上充分的讨论，会产生创造性的设想。
所以，会议的这种功能对领导者来讲是非常重要的。
比如，前些年我知道一位县委书记在一个地方蹲点，后来在蹲点的地方他发现了一两个问题，就这一两个问题，他想到了很多问题。
但是，凭县委书记一个人的冥思苦想肯定不能解决问题。
于是，县委书记回去之后便召开了会议，就他所想的问题提出来请大家进行讨论。
在会上，这些问题经过了大家观念的碰撞、思想的摩擦，最后，得出了关于这个县的改革的基本方案。
所以，这个县的经济很快就上去了，出现一片生机。
我曾经看过这样一幅漫画，讲的是一个人用手在水里面捞月亮，捞半天捞不起来，旁边一个人扛着一副大渔网跑过来了，扛渔网的人说：
“你真傻，用手在水里面捞月亮怎么捞得起来？
捞月亮要用渔网！
”我想，这个漫画如果继续画下去，画出第二张，当时如果有六七个人大家一起讨论这个问题，结果肯定是不管是用手捞月亮还是用渔网捞月亮都是非常愚蠢的做法。
因此，会议在这方面的功能应该引起领导者的重视，这是一个关于创造性的问题。
所以，近些年来，头脑风暴法在世界各地受到领导者和管理者的普遍欢迎，就是因为头脑风暴法能反映出一种典型的创造性作用。
（三）会议是进行沟通的渠道
领导在工作当中都分管着一个方面的工作。
作为每一个领导所分管的工作形式来讲，这实质上是一种职能式的领导的表现。
“职能式的领导”就是领导者从自己的职能来讲，对所在系统的一些单位进行领导。
职能式领导有一个非常明显的缺点，它常常表现出一种政出多门的情况。
这样每个领导就有可能对其他部门的问题不太了解，因而不支持，这样就会使领导与领导之间产生一种误会，产生误会的结果可能使工作很难进行。
更重要的是，这种误会造成的隔阂，可能对以后的工作会带来影响，因此，我们需要进行沟通。
比如，1955年在万隆会议上，当时参加万隆会议的亚非国家由于性质不同，所以，相互之间争吵非常厉害。
后来，周恩来发言的时候说：
“中国代表团今天不是来吵架的，而是来求团结的。
我们认为，共产主义好、社会主义好，但是今天我们不是到这儿来宣传我们的主张，我们是来求共同点的，我们的国家和人民近代以来都受过殖民主义的统治，到现在仍然遭受着殖民主义给我们带来的痛苦和创伤，这就是我们的同。
”周恩来的这一席讲话，引起了代表们的思考：
我们到这儿来干什么？
我们不是来吵架的。
所以这样一来，会议里的气氛开始转变。
从这里我们可以看出来，周恩来是充分地运用了会议可以进行沟通的作用。
（四）会议是发现人才的一个特殊的场所
在会议上，大家要进行讨论，要进行观念的一种碰撞，因此，它会表现出一个人的观点是否正确、看问题的深度怎么样、解决问题所提出的具体方案是否切实可行。
比如，诸葛亮曾经讲过七条识人之道，他说：
问之以是非以观其志，就是说问他以大是大非的问题，从而看他的志向。
咨之以计谋以其识，就是说向他讨一定的计谋，看这个人的见识怎么样。
穷之以词辨以观其变，就是说同他不停地讨论问题，看他应变能力怎么样。
而这三个方面对人的考察都可以在会议当中表现出来，所以会议是领导者发现人才的一个特定的场所。
从实际来看，相当一部分领导者是在会议当中表现出他的才能的，因此，这些领导者常常就脱颖而出。
（五）会议是统一号令、进行协调的重要手段
当我们的任务和目的确定以后，必须要统一行动。
一个不统一行动的组织，是很难完成任务的，因此，我们就必须要进行统一、协调。
因为在实际工作中，比如为了完成一定的目标，有时候会产生一种超前行为或是后进行为，不管是前者还是后者，实际上都会给工作带来干扰。
首先，超前行为是不可行的。
比如过去我们打伏击战，是要等敌人进入埋伏圈以后，指挥员一声令下再向敌人发起进攻，而这个时候如果有一个战士看见刚刚进入埋伏圈的一个人是他的杀父仇人，他可能控制不住自己的情绪首先开了枪，这样一来，整个战斗就打乱了。
同样，落后行为也是不行的。
当其他部门都已经开始朝着目标前进的时候，而落后的部门仍然停止不前，因为我们整个是一个系统，系统之间是相互联系的，这样一来，落后行为就必然会影响整个工作的进行，所以这种情况下就需要进行协调、进行统一号令。
大家知道，世界篮球飞人乔丹。
乔丹所在篮球队的队员，个性都是非常强的，在生活中都是不能够轻易迁就别人的人，但是，如果大家都凭自己的个性在篮球场上打球，我想肯定是不行的。
因此，教练做了多方面的协调工作，最后，在篮球场上的表现是这些队员把球接到之后，都要传给乔丹，让乔丹上篮投球，所以，这样一来乔丹所在的篮球队表现得非常出色，乔丹的才能也在整个场上得到了发挥，更重要的是有利于整体效能的实现。
（六）会议是宣传教育的载体
宣传教育是应该在会议上取得比较好的效果，因为会议可以形成一种场，形成一种气氛，在气氛当中大家相互感应，这样宣传教育的效果就会特别好。
当然，我们这里所说的宣传教育是那种广泛的、面对广大群众的需要进行的一种内容的教育。
大家看过《高山下的花环》，里面有一个主人公赵蒙生，赵蒙生的母亲把赵蒙生送到了部队上，目的就让赵蒙生镀金，但是后来，对越自卫反击战开始了，这时候要上战场，那就不是镀金的问题，可能就要牺牲生命。
这时候，赵蒙生的母亲一个电话打给雷军长，希望雷军长这位老战友关心一下她的儿子，雷军长接到了电话。
在战前动员会上，雷军长讲话了，雷军长讲着，大家可能还记得那个镜头，雷军长把头上的军帽一摘，往桌上一扔，说：
“正当我要指挥我的千军万马去与敌人作战的时候，正当我的将士们可能要做出的英勇牺牲的时候，一个贵夫人却胆敢把她的电话打到我的前沿阵地上。
现在，我要告诉她，我要让她的儿子第一个扛着炸药包去炸敌人的碉堡。
”雷军长这一阵封封风风火火的批评，使赵蒙生的灵魂受到了强烈的震动，同时，激励了全军的将士，使全军将士得到了一种鼓舞。
所以，从这件事我们可以看出会议的功能，如果雷军长没有战前动员会这样一个形式，这种宣传教育的效果肯定不会那样强烈。
二、关于会议的类型
会议从不同的角度可以做不同的划分，譬如可以从信息传输的方向、从工作的状态、从思维的状态、从宏观与微观对会议进行划分。
下面我们讲四个对比型的会议，以便使领导者把握这些类型，把会开好。
（一）传达型的会议和汇报型的会议
“传达型的会议”是信息向下的一种传输。
它有一个特点，就是应该照本宣科，当然，照本宣科有它的要求，比如基本的精神实质就是必须要原原本本地传达上级的指示、文件或工作安排。
传达型会议所传达的内容，不需要与会者讨论决定，但是它必须要让与会者深入地理解其精神实质，以便为今后的工作打下基础。
但是，传达型的会议中，有一种比较特别的传达，就是对广大群众的传达。
这种传达型的会议要求领导者绝不能简单地照本宣科，而应当根据所传达的对象接收的能力，来决定该传达什么。
总的来讲，应该把精神实质把握住，结合当地的实际情况向群众传达，这样才能收到好的效果。
我听说过这样一件事，有一个县开农村工作会。
会议结束以后领导就派干部到乡里进行传达，当时一个干部到了一个地方，就把村民们叫来听传达。
村民们来开会的时间已经很晚了，这位干部照本宣科，埋着头只顾念文件，一字不漏，最后一大本文件念完了就算传达完了，抬头一看，人跑光了，只剩下一个人在那儿。
于是我们这位干部走上前去，非常感动：
“你不简单，你怎么能够听到最后？
”这位农民兄弟对他讲：
“你坐的板凳是我的！
”莫大的讽刺。
所以对这种传达型的会议，领导者特别要注意。
再一个就是汇报型的会议。
汇报会，对于领导者来讲也非常重要。
汇报，是把信息向上，有的时候是平行传输。
这里面我主要讲的是把信息向上传输的一种汇报会议。
汇报会议不仅要反映出一般的规律，更重要的是反映出特殊的情况，特别是在改革开放当中，要反映出改革开放的新鲜的经验，这样的汇报才有意义。
我曾经看过一个领导的汇报材料，这个汇报材料开始全讲大道理，好像反过来他是在给上级进行思想教育工作，这样式不行的。
所以，汇报会议很重要的是必须反映出新鲜的东西、新鲜的经验。
就像中央的政策，它是从各个地方所创造的新鲜的经验当中，最后总结概括出来的。
1958年成都会议上，毛泽东开会的时候说：
“谁要念稿子我就打瞌睡。
”所以，毛泽东最喜欢开门见山，带有新鲜见解的、自己独立的看法的发言。
我们李鹏同志有一次在市里面听取市委领导的汇报，会议刚开始，李鹏就看见市委领导面前放了一大本材料，李鹏于是讲：
“不要照稿念，把稿子收起来，我还认识几个字，准备好的材料我可以带回去看。
”然后，李鹏同志出了六个题目给市委领导，要他们汇报。
李鹏同志还讲：
“希望大家都做补充。
”结果，这位市委领导把稿子放在一边，有声有色地向李鹏同志做了汇报，这次会议开得非常生动。
所以，如果照稿子念，实际上，领导者不仅限制了自己的思维，而且会给上级领导留下不好的印象。
照稿念，实际上，我们知道好多稿子是秘书准备的，这样照稿念是没有任何意义的。
因此说，汇报型的会议还有一个技巧问题，就是必须要察言观色、投其所好，要做到察言观色就是要看听取汇报的人，他对什么问题感兴趣，感兴趣的问题你讲得细一点，讲得生动一点，不感兴趣的问题，轻描淡写，一带而过。
（二）创意型的会议和执行型的会议
所谓“创意型的会议”，主要指研讨会、论证会。
它是一种产生思想观念的会，在这种会上，它是一种发散型的会议，思维的发散。
这种会议的特点好比是散文，它是形散而神聚，看来好像思想很散，但实际上都是非常集中地在思考一个问题。
而执行型的会议不一样，执行型的会议主要是对工作安排所进行的一种方式。
所以，执行型的会议上这个时候领导者只能够讲问题就这样决定了，我们只能照着这样去办，而不能讲，现在看大家对已经决定的问题还有什么意见没有，这是领导的一大忌。
这样一来，他就会搞成形聚而神散，是不能够达到目的的。
（三）例行型的会议和紧急型的会议
“例行型的会议”，也叫做例会，它是就工作安排当中的问题来进行讨论，或者工作运行当中的问题来进行的研究。
所以，这一类会议所表现出的特点，是问题比较具体、比较琐碎。
很多问题与会者、领导者可以当场经过商定拍板，所以这是例会的特点。
相对来讲就是紧急型的会议，紧急型的会议是因为环境的变化对工作造成了干扰，这时候就必须要提出来进行研究。
紧急型的会议有一个特点，就是要求领导者必须果断，必须要迅速地控制事态，否则紧急型的会议就失去了它的意义。
因为时过境迁，可能大家讨论的问题没用。
这里我想从控制事态发展、从果断的角度给大家讲一个篮球场上的故事。
在欧洲篮球锦标赛上，有一次，保加利亚队对捷克斯洛伐克队，按这次比赛的规则，保加利亚队应该赢捷克斯洛伐克队五分才能出线。
但是到最后八秒钟的时间，这个时候保队只赢了捷队两分，而这个时候，保队要求暂停，全场哄堂大笑，因为在观众看来八秒钟没有任何暂停的意义。
因为保队纵有再大的本事也很难以起死回生，即使再投进一个球两分也才四分，捷队如果不犯规就这么四分，加上如果保队投了一个球，该捷队罚球，捷队罚球的时候再磨蹭这么两秒钟就没了。
所以，就观众来看暂停毫无疑义，但是教练要求暂停，暂停就意味着开一个紧急行的碰头会。
刚才我们讲，紧急行的碰头会的特点就必须要果断、迅速地控制事态的发展。
暂停结束，比赛开始，出现了谁也没有料到的情况，保队的队员带着球往自己的篮下跑，帮捷队投进了两分，结果打平了。
打平就意味这还有下一场的比赛，结果在第二场比赛当中，保队赢了捷队，保队出线。
所以，从刚才这个事例我们可以看出来，紧急型的会议就必须要迅速地控制事态的发展。
（四）报告型的会议和座谈型的会议
“报告型的会议”，是把信息往下传输的一种会议。
报告型会议的特点是抓大放小，有总结、有前瞻、不注重操作。
而相对报告会，座谈会没有思想的交锋，但有思想的交流，所以，在座谈会上领导者要善于调动多方的积极性开好这个会。
1588年英国和西班牙之间爆发了战争。
这个时候，伊丽莎白一世在检阅士兵的大会上发表了一篇演讲。
伊丽莎白这一篇荡气回肠的演讲当时激励了很多士兵，让士兵为英国而战。
所以在这里我们可以看出报告会的特点，就是报告会必须要有一种鼓动性。
三、关于会议的准备
从会议的一般规律看，会议可以分这样几个阶段:
（一）议题的确定
会议必须要有明确的议题，而且议题一般是不可超过三个的。
议题一多，常常会被冲淡，抓不住主要的矛盾。
那么，对议题的确定有三个原则可以参考：
1.时机所需
为什么时机所需这个原则需要确定？
因为会议要解决问题，问题是在时间段当中的，如果没有针对性，那么时过境迁，议题就没有意义，所以，议题应该根据时机来确定。
2.权力所限
会议所要解决的问题，必须是会议的权限之中，超过会议权限的议题也没有意义。
3.经费所限
会议所要解决的问题，所涉及到的人力、物力、财力必须在会议所能决定的范围之内，超过也没用。
比如，我们要研究一个关于城市的交通问题。
现在各大城市都差不多，尽管采取了很多办法来缓解堵车的问题，但是高峰时节仍然堵车，如果有人提出一个建议，这个建议怎么样？
一提出来，可以彻底地解决这个城市的交通问题。
比如，其中一个建议，给交警大队全配上10来架直升飞机，堵车的时候，直升飞机出动，排堵，这是不行的。
所以，这样的议题就超过了一定的权限和经费，所以要注意这个问题，这是关于议题的问题。
（二）议程的确定
关于会议的程序问题，应该参考这样三个原则：
1.先紧后松
需要急需讨论的问题，要赶快决定的问题放在前面，可以留待以后讨论的问题留在后面，这样才不至于浪费时间。
2.先重后轻
所谓重，就是重要的问题，大问题放在前边，次要的问题放在后面，否则，对这些次要问题的讨论，不仅浪费大家的时间，而且会引起大家的兴奋，反过来讨论重要问题的时候，它的强度、它的力度就不够，因此，就可能影响对这个重要问题的讨论和决定。
3.先公后私
所谓公，能够达成共识的问题放在前面，有个人意见分歧的问题，把它放在后面。
这样不至于使那种有个人意见、分歧的问题在争论中可能带来一种情感上的因素，来影响对有共识的问题的决定。
（三）人员的确定
对于会议人员的确定问题，这涉及到一个会议的结构问题。
我们知道，物质的结构不一样，功能就不一样，会议的结构不同，因此会议的成效就可能不同，所以，这是一个很重要的问题。
关于会议的结构问题，列宁非常重视这个问题。
据列宁的秘书对他的回忆讲，弗莱伊米尔伊里奇力求在他的会议上没有一个多余的人，以便把会议开得更好，以便节约更多的时间。
因为会议是有成本的。
会议的成本日本有的企业这样来对它进行描述，会议成本等于2A×B×T，A是小时平均工资的3倍，为什么要3倍？
因为开会生产过程中断，生产过程中断就意味这要少生产很多的钱，有个成本问题，所以要3倍，前面为什么还要乘2？
因为管理人员参加会议，日常的工作也会中断。
B是到会的人数，T是开会的时间，所以日本很多企业在开会的时候首先要核算一下会议的成本怎么样，开还是不开，开长还是开短。
正如孙子兵法所讲的，打仗首先要知道这个仗能不能去打。
开会一样，首先要决定这个会要不要开，不必要开的会就坚决不开，可开可不开的会，根据内容可以跟其他的会加以合并。
结构问题非常重要，这里我想给大家讲一讲帕金森定理当中所写的一个会议情况。
帕金森，英国的一个政治学家、历史学家。
帕金森在50年代的时候写了一本书叫做《帕金森定律》，这本书也叫《官场病》。
他对各个国家政府机构的考察认为，在政府机构当中都存在着一种通病。
其中有一个，他写了，一个委员会开会讨论一个问题，建立原子反应堆，委员会11个委员，其中，真正知道原子反应堆的就那么一个委员，而其他的委员有的是一知半解，有的根本就没听说过什么原子反应堆，有的只知道可能要花很多的钱，于是这种情况下开始讨论。
讨论当中，还准备把这个工程交给一个正在被起诉的工程队去承包，而唯一具有发言权的委员他不愿意来讲什么是原子反应堆，该怎么样建原子反应堆，大概要多少钱，要让什么样的工程对去搞。
为什么他不愿意讲？
首先，是因为这么复杂的问题他讲不清楚；第二，他一讲就意味着其他的委员显得无知，委员们不能接受，所以他干脆不讲。
于是就这样开始讨论这个问题，最后，在很短的时间当中，这个耗资巨大的原子反应堆就被决定要建！
耗资上千万英镑。
接下来讨论第二个问题，是考虑在单位建一个自行车棚的问题。
大家各抒己见,认为车棚高一点、矮一点、宽一点、窄一点、搞成绿的、搞成蓝的都有，讨论的热火朝天，结果一致认为这个自行车棚可以削减350英镑下来。
我们看，350英镑与上千万英镑是两个完全不同的概念，而因为结构的不同，就这么把一个重要的问题轻率地通过了。
所以，关于会议的人员问题需要引起领导者高度的重视，哪些人该参加会议，哪些人不必要参加会议。
（四）关于资料的准备
有的会是要准备资料的，比如，研讨会、论证会；有的工作详细的日程安排，这些都需要资料，以便大家做到心中有数。
所以，资料的准备也是会议工作当中一个非常重要的阶段。
（五）关于会晤的准备
为了开好会还需要做一些会晤的准确工作。
因为会晤工作安排不好会影响到会人的情绪。
当然我们说的会晤不单是指伙食，不是简单意义上的会晤准备。
吃饭是需要的，但是不单单是这个，我们不能把一个会议变成大家吃饭的地方，首先是开会，吃饭是保障，但是会晤工作当中很多具体工作要安排好，这个也要引起领导者的高度重视。
四、关于会议的主持
领导者在会议的主持中起着主导的作用，而主持常常是通过领导者的语言来表现的。
所以下面我们就语言这个角度来讲一讲对会议的主持问题。
这里我提出六尚六忌。
尚，崇尚；忌，戒掉。
（一）尚明晰，忌模糊含混
领导者在会议开始的时候就必须要明确会议的议题，以便使与会者很快地集中注意力来进行讨论，议题不明确，作为与会者来讲就可能精力分散。
其次，必须要明确与议题有关的条件问题。
刚才我们也给大家讲了这个问题，条件不确立、不明确，这时候来进行讨论就没有意义，所以这两点必须要明确。
所以，会议一开始，领导者就必须以明晰的语言来说明，这次会的目的是什么。
比如我们李瑞环同志在天津的时候曾经开过一次对话会，对话会一开始，李瑞环同志就讲了：
“今天这个会请大家来，好话不要说，有意见尽管提，请大家都拿硬梆梆的干货出来。
”李瑞环同志这样一讲，于是大家纷纷给市委市政府提一些建议。
因为大家清楚了开这个会的目的就是给市政府市委提建议，所以，领导者一定要把握好。
在会议当中有时候也难免发生偏差，当发生偏差的时候，领导者最好的办法还是用明晰的语言重申会议的主题。
（二）尚清新，忌拖泥带水
所谓“清新”一是表现在开门见山。
第二，与会议无关的话不要讲。
第三，语言要生动。
因为现在随着社会的不断发展和进步，人们对时间的观点越来越强，领导者必须要把握这一个心理，就是现在人们对会海越来越反感。
当然，应当开的会是必须要开的，我们讲的会海太多太滥太范泛，甚至把工作给淹没了，这种情况是不行的。
所以，我们在会议当中要表现出一种清新之风。
但是我们有的领导者在开会的时候，因为思想积淀的影响，常常左顾右盼，生怕有什么地方不周到，因此穿靴戴帽，会议八股味特浓。
这样一来，就会引起与会者的反感，浪费大家的时间。
我听说非洲有这样一个非常智慧的民族，这个民族规定，开会的时候，讲话人讲话，一只脚站立，当你的另一只脚落地的时候，你的讲话必须要结束，不要浪费大家的时间。
所以，现在我们有的领导也主张，开有的会，但不是所有的会，是站着开，不要坐着开，就是为了大家的时间观念。
（三）尚简明，忌陈词滥调
领导者应该学会用简明的语言表达一个深刻的思想，而不要用罗嗦的语言去说明一个肤浅的道理。
从会议来看，根据心理学家的研究，人的精力的集中不过就是一个半小时到两个小时，超过这个时间段，人的兴奋点会降低。
因此，会场的纪律难免就会松驰，如果是发散性的会，那么人们的思维状态会处于相对比较沉闷的阶段，所以，会议不能开得过长。
记得毛泽东同志过去讲过，对那些长篇大论东拉西扯的人，他说：
“有的人看起来是下笔千言，离题万里，仿佛是个才子，实则是到处害人。
”
美国一个作家马克·吐温讲了这么一件事，很有启发。
他有一次听一个牧师说教，他认为这个牧师讲得非常精彩、非常有力，于是马克·吐温想，我一定要把口袋里的钱全捐给他，牧师又讲了十分钟，马克·吐温这时候想，我只能把我口袋里的零钱给他了；牧师又讲了十分钟，马克·吐温非常气愤，他想，这次我不能给他钱了；牧师终于讲完了，这时候，捐钱的盘子伸到了马克·吐温的面前，马克·吐温这时候不但没有捐钱，反而从捐钱的盘子当中拿出了两块钱放在自己的口袋里面，走了。
这个问题可以看出，马克·吐温对拖泥带水的牧师的说教非常反感。
（四）尚引导，忌切言堵流
会议领导者要善于引导，引导什么呢？
因为一个正确的决策方案，它要经过充分的讨论才能够形成的，要在言论大开的情况下，这时候对决策才有利。
所以，引导就要引导大家充分地发言，引导大家朝着有利于解决问题的方向来考虑问题。
所以，我们可以发现有经验的决策者常常在会上只有一种意见，而没有第二种意见的时候，就会休会。
因为从本质上讲这不是决策，所以，一直要等到有第二种意见出来的时候，这时候领导者才来决策。
因此，主持会议的人，我们必须要注意，要让大家充分地发表意见，切言堵流的结果是该讲的话讲不出来。
因此对领导者自身来讲，这种会议的气氛最终会让他自己置于非常尴尬的地位。
列宁过去开会的时候，他就常常鼓励大家讲话。
列宁的动作当时是用食指轻轻压住耳朵，表现出一种专心倾听的姿态，当人家讲得很好的时候，列宁这个时候甚至会露出一种俏皮的微笑，从而鼓励大家发言。
当然，另外还有一个问题，我们不切言堵流，会议中出现的反面意见，有的可能就是针对会议主持人的，这种情况下主持人要能够宽容，还要能够采取一定的技巧来转换会议的气氛。
（五）尚启迪，忌一锤定音
“启迪”就是领导者要善于除了引导之外，还要善于启发大家的思维，特别是那种发散型的会议上，领导者要特别注意这一点。
领导者不要用肯定的语句贯穿整个会议的始终，而可以多提一些设问，通过设问的方式来提出疑难问题，让与会者思考问题。
如果一锤定音，实际上会议不但不能开得好，更重要的是破坏了民主的空气。
所以，领导者必须不能够以自己的意见为意见，否则如果这样的话，会议就没有开的
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