连锁超市配送中心业务规划书.docx
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连锁超市配送中心业务规划书
覅一部分配送中心整体规划方案
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物流产生的动力
商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础
订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：
第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。
有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？
“订货啊！
我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！
！
当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？
他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
（可以提问让大家先回答）
订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部制度的建立
收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：
A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）
B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）
C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）
D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。
收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分
对于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面控制单据的复核、人员和纪律的控制。
单据的保存。
3、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。
如果发现，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理
在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
1、保持合理的库存。
前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？
）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：
商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商
供应商接受订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
分商场码放通知车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。
这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）
1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。
对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。
通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。
所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。
良好的厂商关系是供应链的重要保证。
供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。
这种供应商能有多大忠诚度？
为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？
长期的少？
不公平的多？
公平的少？
这也是一个主要原因。
为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。
麦德龙会给供应商办培训班教电脑。
麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。
麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。
有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。
七、商场对于顾客的销售配送问题。
处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。
按照顾客是否付费分：
1、免费送货；
2、顾客付费送货；
在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。
免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。
顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。
按照时间：
1、指定时间送货；
2、非指定时间送货。
指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。
本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。
这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。
非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。
因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。
比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。
这样大大节约了成本。
比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。
服务和成本是矛盾和统一的东西。
好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。
怎么样去找这个平衡点？
是大家都要不断研究探讨的。
第二部分超市连锁配送中心项目实施方案
一、仓储规划方案：
该方案主要针对目前超市连锁自管物流进行设计。
1.1仓库选址
仓库选址考虑的相关因素
1）考虑到超市连锁的发展和门店的分布，库房应在二环附近，交通便利有两个以上的出入口。
2）沈阳有早晚高峰期时间（早7：
00到8：
00，晚16：
30到18：
00）
3）生鲜加工需要相关温度要求：
蔬菜储存6度到8度，加工温度8度到12度。
鲜肉存储温度0到4度。
4）沈阳冬季最低气温低于零下10度，常温库房无法存储洗化，饮料等商品
5）可选择库房地点：
张士、小北二库、东贸库、浑南
1.2仓库规划说明
1）功能区域设置：
仓库计划设置存储区、拣货区、备货区、入库缓存区、设备区和办公区。
另外还会根据安全需要设立的安全区域和作业需要的通道区域。
最后是针对残损货物设立的残损区。
A：
存储区按照产品类型为划分单位，按照单位存储量分布比例进行ABC规划，设置库存库位的大小。
根据产品类型在设置库存库位的基础上在本区域内再按照品牌、规格进行划分存储区域。
B：
拣货操作全部在库位进行，如采用托盘+叉车管理模式，搬运设备为机动叉车，如采用单纯的平仓管理，搬运模式为人工加小推车。
C：
备货区/缓存区设置如采用托盘+叉车管理模式，分析入库订单是否可与出库订单进行分时段操作，如可行则备货区和缓存区共用；如入库出库操作基本同时间段，缓存区和备货区占用面积则偏大设置。
如采用单纯的平仓管理，备货区和缓存区可共用且面积相对较小
D：
设备区域主要用于存放各种作业设备和清扫工具，该区域不会单独占有仓库面积，会根据仓库规划统一放置。
E：
办公区域主要设置在仓库的外部专门的办公室中，仓库中会为仓库保管员设立一个小型工作台。
F：
安全区域和通道区域，安全区域主要是仓库管理按5距（货距5-20cm、墙距30-50cm、柱距10-20cm、灯距60cm、顶距50cm），通道区域是要求划排位线进行区域划分，加之主通道、支通道的仓库必备通道
G：
残损区：
主要放置到货后发现的残损货物、在库作业发生的残损、送货后发生残损返回的货物。
1.3仓库规划后的面积使用情况：
将规划一条主通道，同时增加横向的辅助通道，加上和其他货物之间的附属通道，可以保证货物纵向有多个取货面。
更加便于作业。
1.4仓库的其他配置
资源需求
仓库总面积（㎡）
日平均出库量
理论需求数量
设备备注
托盘（1.2*1）
3000
300件
1300
需要配备小型推车，另外叉车，可以机动使用
1.5仓库的人员配备
仓库人力资源需求测算（以下模式为目前管理模式，但叉车司机是否配置需要根据业务需要决定，而客服人员属于兼职。
需求岗位
数量（人）
仓库主管
1
仓库调度
1
管理组代表
1
仓管员
3
叉车司机
1
2、仓库的货物放置方式
2.1通过对产品类型、货源进行分析，运用ABC分类法、路径优化等规划策略对仓库存储需求进行分析，对仓库分区、库位设计、产品名称、规格分布进行优化；
2.2对存储区实行库位和货卡管理，通过对销售订单的分析，依据ABC分类法的理念，对库位分布以及存储量进行个性化设计，缩短订单拣货、备货线长度，满足业务需求，提升出货效率；
2.3计划将同一品牌的商品集中摆放，节约面积，但在仓库的系统方面将按照品牌-店铺-型号-批次四级管理方式。
根据需要按门店需要出据报表。
2.4仓库的货物具体放置情况
2.5为安全起见，所有的货物将统一放置在托盘上，采取人工和小型机械共同作业的模式
3、仓库的在库管理
3.1盘点制度：
1）确保在库储存的货物与进仓单、代帐联及系统所列的项目一致,达到无混批、短少、残损等现象；
确保进仓单与统计帐目及系统数据一致；
2）仓库主管负责制定盘点计划，仓库调度按照盘点计划，按时组织盘点工作，及时处理盘点过程中发现的问题。
各仓库责任仓管员应按要求做好仓库盘点工作，认真复核，及时填报《仓库盘点表》；
3）所有门店产品必须日盘、周盘、月盘三种盘点方式齐备。
采用抽盘方式比例的规定：
日盘采用抽盘的不得小于5%，周盘采用抽盘的不得小于30%（按SKU计）。
每日盘点，主要针对发生进入库的货物，每周一盘，主要针对发货频繁的货物，每月一盘，针对全部在库货物。
货物数量管理，在开始操作阶段，将实行书面台帐和电子台帐并行的形式，便于核对。
3.2仓库内部货物安全：
将负责库内货物的安全和卫护工作，文明装卸，保证货物正常状态。
杜绝货物入库后产生二次残损失。
仓库的管理KPI如下。
KPI
计算公式
指标值
库存准确性
最小单位差异数/月度库存总量*100%
100%
残损率
当月最小单位残损数量/当月库存总量*100%
0
3.3货物的验收标准
1）货物进库验收标准为外包装完好，内部无异常响动为正常品入库，如果发现问题作退货处理，禁止货物入库。
2）对于送到DC（配送中心）手中的货物，如果外包装完好，内部货物出现残损，将情况反馈给厂家。
作退货处理。
3）非正常品出入库（不包括到货的残损）如果没有连锁总部方面的指令，一概不予执行。
3.4货物的日常管理
将根据的内部KPI和GMP检查流程，进行每日检查，登记相关表格。
4、仓库的管理流程
针对门店需求、仓储KPI要求、在仓储日常管理中将通过如下环节加强运作以保证目标的高效实现。
4.1流程管理
根据门店产品运作特点，确定明确的流程，所有项目组成员需通过培训、考核后方可上岗。
日常仓储运作中要严格按流程操作，职能部门将设立监控机制确保流程的执行性。
建立24小时服务机制，确保出入库在时间上、人力上的顺畅。
强化流程管理中的在库管理环节，通过有效的拣货、备货环节缩短出、入库的环节时间，进而提升出入库效率。
4.2货物标示
1）仓管员必须给所有进入仓库的货物建立货卡进行标示，以清楚表明产品的来源、品名、批次、数量、质量状态；
2）进仓时，将进仓单货卡联悬挂在货堆上，作为货卡。
如进仓单没有货卡联的，仓库应填写公司的进仓单作为货卡悬挂在货堆上；
3）货卡悬挂的位置在货堆靠近通道的一侧，高度统一，稳固，填写完整规范。
4.3状态标示
1）不同质量状态的产品应堆放在相应储存区域，禁止将货物堆放在错误的区域内；
2）对于残损商品和待处理产品，须在产品货堆上明显的标示出产品的质量状态，避免将货物错误的发放出库；
3）标示方法：
在产品货堆四周悬挂或树醒目的标示牌。
4.4排位管理
1）一张货卡对应唯一的排位号，排位号不能有重复，每个仓库都必须按一定的规律进行排位编写：
格式、字体、字号、编码方式等。
每个仓库必须实行排位管理，包括临时仓库。
3）库排位变更仓管员应在成品移位后的两小时内通知统计员，统计员在其系统内和代帐联将成品的排位进行更正。
4.5先进先出（FIFO）
采用以产品日期或批号、进仓日期为基础的进行进出仓控制的管理。
保证合格的旧产品先被发运。
5、进出库流程管理：
5.1所有到货：
必须以DC（配送中心）制定的到货单据为准，非指定单据一律不准入库。
仓库管理人员将负责审核货物的数量、品名、型号、批次等，按照收货标准，进行入库，并在单据上如实签收。
5.2货物出库：
以双方确认的出库单据为准，进行货物出库作业。
非正常指令不予出库。
5.3货物出入库后:
立即进行书面和电子台帐的登记工作，保证当天作业结果全部记录在案。
6、装卸管理:
两种方案：
6.1根据DC（配送中心）3000平方米的库房面积，计划配置1名装卸队长、4名装卸工人。
具体人数可以根据实际调整。
6.2使用外雇装卸人员，按量记酬劳。
6.3以后装卸业务进库作业将全部由仓管和装卸工负责，不允许车队人员进库作业，出库业务由仓管监督将货物放置在备货区，装卸工人负责装车，司机点数签字确认。
6.4装卸按照公司的统一管理制度执行。
1）卸货前，装卸工要问清楚该车装有几票货物，以及每票货物的数量、品名、规格、批号、代码。
需用推车装卸的货物卸货时每票货物固定每一小推车装载的数量，每票货物的尾数必须与收货人及送货人交接清楚。
2）装卸过程中，有责任积极主动发现问题并及时报告收发货仓管员。
3）货物堆放时必须检查货位是否清洁，如不清洁必须立即清洁后方可堆垛。
4）小心轻放，按照货物外包装箭头标记方向堆码，不得倒置，并保证大不压小，重不压轻，绝对禁止野蛮装卸。
5）堆垛必须整齐、稳固、横直成线，保证五距合理，按照仓管员的要求作业，不准超高、超重、超限额储存。
6）库内的堆码必须按照进仓单上所列货物的品名、规格、批次、数量进行区分，一个堆位只能放同一批次号的货物。
运输管理
三、运输方面规划：
1、运输模式规划
根据兴隆业务特点，线确定采取整车运输模式。
根据订单量及线路信息，对订单进行订单整合和线路整合，根据整合量采用合适的运输模式，以达到最优成本。
1.1当天接单后，同一地址订单达到整车量，采用整车单点直送方式。
1.2同一区域的订单，不足整车的订单，按照线路规划原则，进行订单整合。
大小订单进行匹配，优化车的装载量及送货点数，为保障运输时效，
1.3现在三个门店进行整合的数量基本可以达到每天发运整车，但如果为了加快货物销售速度，保证紧急订单，可以另行确定零担运输模式。
2.2运输操作流程控制节点
1）接单环节
在指定时间段接收兴隆的订单，根据单据标准审核订单的合格性。
2）调度环节
根据门店到货时间，调度计算车辆配载方式、车型要求、到库提货车辆顺序和时间、到货顺序。
3）提货环节
确保司机提供的车辆满足安全要求。
提货司机、车辆进行有效性检查，满足安全管理要求，到库提货时间及时准确。
与仓库提货单据和产品交接准确。
车辆检查要求如下：
根据门店的需要安排合适的车型，并在提货之前由公司的运输调度人员对车辆进行检查，保证合格的车辆进库提货。
全封闭车辆检查办法
检查项目
合格标准
检查方法
处理方法
车门
车门完好，可正常开合
做开合测试
不合格不能使用
车门关合后，门与门之间，门与门框之间没有缝隙
车外观察/车内透光观察
不合格不能使用
车门防雨胶皮完好,没有严重老化
观察\测试
不合格不能使用
门把手齐全，可以加固
观察\测试
不合格不能使用
鼻扣完好，可以施封
观察
不合格不能使用
底板及四壁
干净整洁，无尘土砂石等杂物
观察
清扫、铺薄膜
无水渍、油渍和其他污染
观察
清扫、铺薄膜
无严重、会剥落的锈蚀
观察、手摸
铺薄膜
无突出的螺钉和其他尖锐的突起
观察
使用纸皮\胶带加固
是否有强烈的异味
根据嗅觉判断
不合格不能使用
无漏洞
车内车外观察\关闭车门透光检查
不合格不能使用
车顶
无漏洞\缝隙
车内车顶观察\关闭车门透光检查
不合格不能使用
无可能漏水的严重锈蚀\焊孔
车内车顶观察\使用铁锤敲击检查
不合格不能使用
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