创新成为常态的例子.docx
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创新成为常态的例子
创新成为常态的例子
【篇一：
创新成为常态的例子】
现代商业创新的例子1.e袋洗力图用一袋衣服撬动一个生态
企业介绍：
e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的o2o品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。
创新性：
e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。
e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：
99元按袋洗，装多少洗多少。
e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。
小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证c2c两端供给充足。
案例解读：
e袋洗陆文勇：
怎么把洗衣服变成互联网产品
短评：
e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。
集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。
实惠app团购不彻底，直接免费
企业介绍：
实惠app是一款基于移动端，主打社区的生活服务类app。
用户通过入驻实惠app上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。
创新性：
实惠商业模式的创新之处是做免费的团购颠覆团购低价模式直接0元团购。
通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。
它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的体验。
案例解读：
【cxo说】实惠杨熙：
免费社区app的不断增重跟讨巧省钱之法
短评：
实惠app开启的创新免费o2o模式促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。
干净么餐饮界的360，免费还杀毒
企业介绍：
干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。
目前在干净么的app上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。
创新性：
它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。
案例解读：
干净么亮剑：
剑指大众点评、美团、饿了么三巨头
短评：
干净么就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。
食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。
大疆消费级无人机市场的霸主
企业介绍：
深圳市大疆创新有限公司（dji-innovations，简称dji），成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。
它占据着全球70%的无人机市场份额。
创新性：
无人机以前主要是应用在方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得的企业。
大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以飞行的照相机。
案例解读：
大疆汪滔：
遥控无人机王国的愚者
短评：
这家公司将目标受众从业余者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。
创新指数：
5颗星。
滴滴巴士定制公共交通
企业介绍：
2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务滴滴巴士也正式上线。
目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：
滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。
滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。
它根据大数据测算并推出城市出行新线路。
滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
案例解读：
百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士?
短评：
城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。
它是关于定制化出行的一种初步尝试。
事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。
XX度秘表面它陪你聊天，其实你赔它消费
企业介绍：
度秘（英文名：
duer）是XX在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。
创新性：
度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是XX强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
案例解读：
李彦宏索引真实世界度秘时代来了，你跟得上吗?
短评：
提起XX就是竞价，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。
今年XX大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类o2o的整合型产品。
它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，XX大动干戈在XX世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了懒人生平夙愿。
人人车九死一生的c2c坚挺的活了下来
企业介绍：
人人车是用c2c的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。
创新性：
它首创了二手车c2c虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。
该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。
案例解读：
李成东对话人人车李健：
二手车就应该这么卖!
短评：
c2c虚拟寄售的模式被描述为九死一生，是因为：
第一，二手车属非标品;第二，卖车人和买车人两端需求是对立的;第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。
因此二手车c2c交易困难重重、想法大胆又天真。
人人车不被看好却能逃过c轮死的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。
创始人李健说：
如果我能成功，b2c都要失业了。
很久以前不久的将来给小费将成为常态
企业介绍：
很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。
创新性：
第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。
打赏制度：
打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。
打赏规则：
1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次;2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。
展现形式：
店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容请打赏：
如果对我的服务满意，吸引顾客眼光。
案例解读：
打赏制对于餐饮行业的意义?
短评：
可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。
4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。
你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。
多点（dmall）不是多点少点的问题而是快点
企业介绍：
多点是一个以超市为切入口的o2o生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。
创新性：
多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。
它与商超之间完成系统上的对接：
可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将c2b模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。
同时，多点自建物流，有自己的配送员。
在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。
案例解读：
多点dmall韩鑫：
新时代电商的发展要连接传统商超
短评：
用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。
10.云足疗上门服务中的垂直环节
企业介绍：
云足疗于2015年1月正式上线。
用户通过云足疗app或、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。
用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。
创新性：
云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗o2o平台。
云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门服务。
云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过、实名认证、技能、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。
案例解读：
【cxo说】云足疗李智永：
给产品做减法，用足疗进行单点突破
短评：
云足疗属于上门服务中的垂直环节，在o2o垂直领域是值得开发的沃土。
团队15年服务行业的线下实体店的，是其能够在资本寒冬中获得的关键。
商业案例：
现代服务业的创新与发展阐旧邦以辅新命，用著名哲学家冯友兰晚年自勉中的一句来形容中国发展的新阶段，足以当之。
倘若是用来比喻现代服务业在十二五期间的重要地位和国家转型发展中的作用，也不为过。
日前，来自中国银行的数据显示，截至今年三季度末，工行向现代服务业发放的贷款余额已经超过万亿，达到了10341亿元，较年初增加2551亿元，增幅达32.74%，是全行公司贷款平均增幅的3.3倍。
自2008年工行将现代服务业作为信贷支持的重点领域以来，现代服务业融资业务强劲的成长势头，预示着行业的快速成长与巨大潜力。
十二五规划中，现代服务业是国家转型发展的重头戏。
第二产业中的大型企业正通过各种手段，积极推进优化转型，与此同时，庞大的现代服务业本身也在思考着实现自我升级。
然而，现代服务业究竟该如何理解?
其创新和发展的内在驱动力又是什么?
上海在现代服务业创新和发展的过程中能做什么呢?
本质：
服务业现代化
新兴产业的诞生往往取决于经济的发展。
现代服务业的形成同样如此，经济增长使得社会对服务的需求越来越高;社会专业化和市场化程度的提高使得服务活动开始具有独立性;科学技术的进步使得服务业趋向专业化。
于是，现代服务业应运而生。
如果查询文献资料,现代服务业是一个典型的具有中国特色的词汇。
它不像其他许多词汇那样源于西方的学术文献，最早却是出现在1997年9月党的十五大中。
现代服务业的本质是实现服务业的现代化。
服务业的概念最早源于西方第三产业这个概念，1935年，英国经济学家、新西兰奥塔哥大学教授埃伦费希尔在其著作《安全与进步的冲突》一书中，最先提出了第三产业概念，按照费希尔的观点，第三产业泛指以提供非物质性产品为主的部门，如旅游、、、、科学和政府活动等。
20世纪60年代以后，全球呈现出工业型经济向服务型经济转型的大趋势，服务业在就业和国民生产总值中的比重不断加大，2000年全球服务业增长值占gdp比重63%，主要发达国家占到71%，在社会进步、经济发展、社会分工的专业化需求刺激下，现代服务业应运而生，它包括新兴服务业，也包括对传统服务业的技术改造和升级。
如果按照现代服务业的标准来判定，现代服务业发展大大快于传统服务业，19701986年间美国现代服务业的产值和就业分别增长了173.3%和200.8%，远高于传统服务业91%和85.3%。
现代服务业的发展大大加快了信息流、资金流、技术流、人才流和物流，已经成为衡量一个国家经济发展水平和现代化程度的重要依据，也是竞争的新焦点。
特征：
知识密集型
现代服务业属于典型的知识密集型服务，因此现代服务业必须包含两个要素：
一是现代的科学技术;二是现代经营模式。
主要由三部分构成：
一是包括电信、电子商务在内的，由现代经济所催生出来的新型服务业;二是诸如金融、等传统的、经典的服务业;三是由现代信息技术引导出来的具有核心竞争力的传统服务业，比如咨询业、现代物流业等。
复旦大学管理学院产业经济系副教授张洁将其区别于传统服务业的特征概括为三高一低。
三高是高附加价值、高知识密集和高集聚度。
最明显的是附加价值高，高端服务业的附加价值可以占到整个行业产值的67%以上，而传统服务业和工业只占30%左右。
其次，是高知识密集和高集聚度的特点，比如金融、咨询、等行业，只能集聚在大城市，因为高集聚和高辐射是联系在一起的。
上海能成为国际金融中心，因为这里能成为所有的银行总部和大型投行的聚集地，能做所有大型的业务，这些业务可以辐射到全国乃至整个亚洲和全球。
一低是指对资源的占用很低，对土地资源、人力资源、水资源的依赖性低。
高盛这样的企业所占据的实际办公面积并不大，却能够创造出制造业无法想象的价值。
引擎：
产业结合双引擎
制造业的转型是现代服务业的发展方式之一。
随着生产力的飞速发展，第一、第二产业对于生产性服务的要求越来越高，需要更加精细的分工才能满足，于是咨询、金融、法律、物流专业化等服务纷纷从制造业中分离出来，形成独立的业态存在。
于此同时，传统制造商也给了自己整体解决方案提供者的新身份。
制造商和服务商不断融合、互为渗透，产业的界限越发模糊，产业融合成为全球性趋势。
鼻祖ibm1993年开始转型。
当它发现硬件市场越来越难做、盈利空间越来越小时，用了十年时间向服务型企业转型，为客户提供整体解决方案。
现在ibm接近60%的收入来自服务业务。
同样的例子还有做复印机起家的富士施乐，着眼于数字化文件管理市场发展的趋势，富士施乐将主营业务转型为提供全面的文件处理解决方案，协助企业增进生产力并提高知识共享的能力。
美国通用及旗下合资企业2011年1至8月在华累计销量达到160万辆，再创历史新高。
但从全球范围来看，通用汽车公司最挣钱的业务不是车辆销售，而是金融服务通用汽车金融有限责任公司为购车提供贷款服务。
同时，它旗下子公司onstar也是汽车安全、信息服务的业界领导者。
全球汽车行业附加价值，40%利润来自整车和零部件的生产销售，60%的利润来自汽车服务。
随着市场发展，私家车越来越多，相关的服务需求量也越来越大。
重点：
生产性服务业
从发展水平来看，我国服务业增加值占gdp比重近10年来一直徘徊在40%，而现代服务业占服务业的比重，更远远落后于发达国家。
即使以处于国内领先地位的上海而言，其服务业在全市国民经济总量中所占比重约为57%，而纽约、巴黎等国际性大都市的比例都在60%至70%以上。
从发展现状来看，一方面由于服务行业的进入门槛低，正因如此，行业内鱼龙混杂，在企业向现代服务业转型的过程中也存在不少失败案例。
另一方面，相对国外同类行业，我国现代服务业产业规模偏小，缺乏有效的服务模式创新，信息孤岛和行业壁垒阻碍了产业链的打通，行业管制有待进一步开放。
作为全国经济发展的排头兵，上海服务业的发展已经到了必须转型的阶段。
那么，上海转型的出路何在?
复旦大学管理学院系教授范秀成认为，制造业在今后相当长的时间内仍是国民经济的重中之重，因此，发展现代服务业的核心之一是进一步提升制造业的竞争力。
所以上海应重点围绕制造业来发展现代服务业，即生产性服务业。
宏观上看，政府首先在提供更好的环境方面需要做更大的努力。
其次，加快发展服务业，要靠推进改革创新来提供动力，尤其是制约我国服务业发展的体制问题需解决，做好服务业与事业单位的衔接，才能加快服务业的发展。
第三，由于绝大多数现代服务业企业是轻资产的企业，借贷难是这些企业发展中普遍遇到的突出问题。
因此，大力发展服务业，还涉及、价格、金融等诸多方面的改革。
如在上海进行的营业税改增值税的试点，业界普遍反映十分需要、十分迫切。
与此同时，加强市场监管，才能使产业持续发展。
看过现代商业创新的例子还看了：
10.
【篇二：
创新成为常态的例子】
现在大多数的资金，还是集中在晚期，这个阶段能够看到收益规模和利润。
“这样的资金带来的价值是有限的。
”她希望，能有更多像同渡资本这样能做早期风险投资的专业基金应运而生，能够围绕创业企业的真实需求开展帮扶，带着他们一起成长，这样的基金才是这个时代更加需要的。
共同营造创业的氛围、培植创业的土壤、形成创业的浪潮、收获创业的价值创造。
她认为，“创业是需要胸怀和视野的，不是两三年、赚两三倍的回报就退出，放宽视野后的回报可能是20倍、30倍”。
这个是不同投资的组合，也是不同的收益风险的组合。
【篇三：
创新成为常态的例子】
创新失败的六个案例和四大原因最近中移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015月正式投入运营。
2014年10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。
该公司于2015日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌……在大变革的移动互联网时代，中移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。
在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?
前google资深工程师，it畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：
摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。
杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：
“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。
所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。
在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”,i黑马来点评一下：
XX一直在思考如何承载未售卖的商业流量。
从XX身边、XX有啊到爱乐活，还有XX地图，XX一直在o2o领域探索，不过成绩并不尽如人意。
2010年底，本地生活服务产品XX身边公测，XX有啊发布生活频道，试水本地生活服务。
2011月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。
不过，XX有啊生活发展未达外界预期。
为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从XX分拆，之后更名为爱乐活。
但爱乐活并不算成功。
o2o已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是XX“有啊”失败的原2007年10月，XX成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。
选取c2c为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，XX当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。
2008年10月，承载无数期待的XX有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。
”但是2011月底，XX发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
随后2011年底，XX电商事业部被拆分为独立公司。
2012包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。
自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。
2011月31日，XX旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
生不逢时有啊正式上线是在2008年。
赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。
为何好机遇却没有好结果呢?
以下几点是其失败的主要原因：
1.战略失误：
有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。
不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。
用户已经对其形成了依赖和习惯。
后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
2.流量优势不再电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。
在XX将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。
如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。
每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。
所以每个环节都是风险。
最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。
XX已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于框计算的商品搜索。
4.多元化资源布局失调多元化业务的成功，关键看两点：
你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。
XX的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。
去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，XX有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。
与互联网领域的创业公司的管理团队由ceo、cto市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。
XX很重视有啊，但是XX的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。
无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。
另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个XX的一流人才。
在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
二、腾讯电商在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。
“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。
但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。
电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。
其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。
跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。
暂不论成败。
目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”...流量枷锁腾讯ceo马化腾曾坦言，“（电商）走了很多弯路”。
解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。
即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。
底层有c2c形态的拍拍网，类似淘宝;b2c自营平台的易迅网，类似京东;以及b2c开放平台的qq网购，类似天猫。
此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、b2c网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站f也萧何，败也萧何。
流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。
腾讯的成功可以概括为“qq+”模式，即以qq心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。
在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。
XX有啊可以说是前车之鉴。
尽管XX曾经导入巨大流量、扶植电商业务“XX有啊”，但最终还是败北。
有啊创始人李明远曾总结说：
“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。
电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。
”“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。
”ibm资
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