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第5章领导
1领导的含义与作用
1.1领导的含义
领导是指具有影响力的个人或集体率领、引导和鼓舞被领导者，实现组织目标的行为过程。
领导是管理的核心职能之一。
（1）领导活动包括领导者和被领导者两个方面。
领导者是从事领导工作、实施领导行为的人，被领导者即追随者。
（2）领导的基础是领导者的权力。
（3）领导的目的是实现组织目标。
（4）领导是一种活动，也是一种艺术。
1.2领导的构成要素
（1）权力。
权力是对他人能够产生影响的能力。
权力是领导的第一要素。
（2）理解人的性质与需要。
（3）杰出的鼓舞能力。
（4）营造的组织氛围与工作环境。
1.3权力的来源与类型
领导的权力来自两个方面：
一是来自职位的权力，二是来自个人的权力。
（1）强制权（惩罚权）。
即施加或不施加负面结果的能力，依赖于惧怕。
（2）奖励权。
给他人以他们认为有价值的奖赏的能力。
（3）法定权。
一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。
法定权比强制权或奖励权广泛，它包含组织成员对某一职位权力的接受。
（4）专长权。
来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
（5）个人影响权（感召力）。
对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。
感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
1.4领导者的作用
（1）指挥。
（2）协调。
（3）激励。
2领导理论
2.1人性假设理论
2.1.1经济人假设
经济人假设又称X理论，代表人为亚当·斯密（《国富论》，1776）、泰勒（《科学管理原理》，1911）、麦格雷戈（《企业人性方面》，1960）等。
经济人假设的主要内容是：
（1）多数人天生是懒惰的，尽可能地逃避工作。
（2）多数人没有雄心壮志，不喜欢负责任。
（3）多数人的个人目标与组织目标是矛盾的。
（4）多数人缺乏理智，不能克制自己。
（5）多数人的行为追求经济上的最大利益。
经济人假设的管理方式是：
（1）以提高生产效率和完成任务为工作的中心。
（2）强调严密的组织和严格的规章制度，进行严厉的管制和处罚。
（3）突出物质和金钱激励。
2.1.2社会人假设
社会人假设也称社交人假设，代表人为梅奥（《工业文明中人的问题》，1933）等。
社会人假设的主要内容是：
（1）人是有思想、有感情的社会人，交往需要是人们行为的主要动机。
（2）人重视工作中的人际关系，其影响力大于管理者的管理措施和奖励。
（3）工人从工作的社会意义上寻求安慰，非正式组织非常重要。
（4）工人的效率随着其社会需要满足的程度而提高。
社会人假设的管理方式是：
（1）以关心人、满足人的需要为工作的中心。
（2）重视培养和形成职工的归属感和集体感。
（3）提倡集体的奖励制度，而不单纯采用个人奖励制度。
2.1.3自我实现人假设
自我实现人假设又称Y理论，代表人为麦格雷戈（《企业人性方面》，1960）等。
自我实现人假设的主要内容是：
（1）一般人是勤奋的，工作同休息一样自然。
（2）一般人会主动寻求责任。
（3）人们在执行任务中能够自我控制和自我指导。
（4）一般人的潜力只利用了一部分。
（5）人群中存在高度的想像力和创造性。
自我实现人假设的管理方式是：
（1）强调下属的自我管理。
（2）管理者的工作重点是为员工创造良好的工作环境与条件。
（3）突出工作和精神激励。
2.1.4复杂人假设
复杂人假设在20世纪70年代初提出，综合了各种人性假设的成果。
复杂人假设的主要内容是：
（1）人的需要是多元化的，随条件的变化而变化。
（2）人在同一时间内会有多种需要和动机，形成复杂的动机模型。
（3）动机是内部需要与外部环境相互作用的结果。
（4）人的满足取决于自身的动机及其与组织之间的关系。
（5）各人对不同的管理方式的反应是不同的，没有普遍有效的管理方法。
复杂人假设的管理方式是：
（1）了解不同人的需要，认识个别差异。
（2）采用随机而变的管理方式与手段。
2.2领导特质理论
领导特质理论，又称为领导特性理论、领导品质理论，主要是通过研究领导者的个性特征，来分析什么样的人能成为有效的领导者。
2.2.1斯托格迪尔的领导因素论
斯托格迪尔认为，有效的管理者应具备：
（1）5项身体特征。
精力、外貌、身高、年龄、体重。
（2）4项智力特征。
判断分析能力、语言运用能力、果断决策能力、渊博知识。
（3）16项个性特征。
适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。
（4）6项工作特性。
责任感、事业心、毅力、创新、坚持、关心人。
（5）9项社交特性。
能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力欲望、与人共事的技巧。
（6）2项社会性特征。
社会经济地位、学历。
2.2.2吉赛利的领导品质论
吉赛利认为，有效的管理者应具备：
（1）5种个性特征。
自信、决断能力、与下属关系、成熟程度、性别。
（2）5种激励特征。
事业心与成就欲、自我实现欲、对安全保障的需要少、对金钱报酬需要低、权力需求高。
（3）3种能力特征。
监察能力、才华、创造能力。
2.3领导行为理论
领导行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。
2.3.1李柯特的管理系统理论
美国行为科学家伦西斯·李柯特（RensisLikert）通过对数百个组织结构的研究，将领导方式归纳为以下四种：
（1）专制－命令式。
权力集中于领导，很少让下属参与决策；决策由领导做出，以命令的形式宣布，必要时以强制方法执行；自上而下地沟通，上下级互相不信任。
（2）温和－命令式。
权力集中于领导，让下属参与一定的决策；领导者对下属有较谦和的态度；允许一定程度的自下而上的沟通；奖赏与惩罚并用。
（3）协商式。
领导对下属有相当程度的信任；主要决策权掌握在领导者，下属可参与具体问题的决策；双向沟通；以奖励为主，也实行惩罚。
（4）群体参与式。
领导完全信任下属；采用分权化决策；更多的双向沟通；非正式组织与正式组织融为一体。
2.3.2弗莱西曼的领导行为四分理论
美国俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事通过对国际收割机公司的一家卡车生产厂的研究，将领导行为归纳为两个方面，即建立制度（定规）与关心下属（关怀）。
建立制度是指明确下属的职责，建立明确的组织模式、沟通渠道和工作流程，以工作为中心。
关心下属是指建立领导者与被领导者之间的友谊、信任和尊重，以人际关系为中心。
以建立制度和关心下属作为两个坐标轴，建立坐标系，将领导行为分为四种类型：
（1）高定规－高关怀型。
（2）高定规－低关怀型。
（3）低定规－高关怀型。
（4）低定规－低关怀型。
2.3.3布莱克和莫顿的管理方格理论
美国行为科学家布莱克（RobertR.Blake）和莫顿（JaneS.Moutan）在前人的基础上，提出了管理方格理论（《管理方格》，1964）。
该理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴，建立坐标系，故又称管理坐标理论。
纵轴表示对人的关心度，即领导者对组织员工的关心程度，包括对工作环境、人际关系、信息沟通等方面；横轴表示对生产的关心，即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。
将纵轴、横轴各分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。
这样，在理论上形成了81种不同的领导行为方式。
以管理方格图为依据，管理方格理论列出了五种典型的领导行为：
（1）任务型（9,1）。
注重任务的完成，不关心人的因素。
（2）俱乐部型（1,9）。
非常关心员工的状况，不管生产状况如何。
（3）贫乏型（1,1）。
既不关心人，也不关心生产。
（4）中间型（5,5）。
在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。
（5）团队型（9,9）。
对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。
2.4权变领导理论
权变领导理论又称为领导情景理论，是在领导特质理论和领导行为理论的基础上发展起来的，主要研究变化的领导行为受到哪些因素的影响，以提高领导行为的适应性。
2.4.1费德勒的权变领导理论
美国学者弗雷德·费德勒（FredE.Fiedler）通过对1200个团体的研究，提出了有效领导的权变理论与模型，认为领导方式的有效性取决于所处的环境。
领导和领导者是某种环境的产物，即S=f（L,F,E），其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
（1）两种领导风格。
领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。
费德勒使用LPC量表来衡量领导风格。
即管理者用LPC量表中的内容来评价最不与自己合作的同事。
如果评价大多是正面的，则表明该领导者倾向关系导向型的领导方式（高LPC型）；如果评价大多是负面的，则表明该领导者倾向任务导向型的领导方式（低LPC型）。
（2）三种领导情景。
情景因素有三种：
职位权力、任务结构与上下级关系。
职位权力是指领导者的职位所拥有的权力大小。
任务结构是指群体的任务是否能够清楚界定。
上下级关系是指领导者与被领导者之间的信任和尊重程度。
（3）八种情景类型。
情景类型
1
2
3
4
5
6
7
8
上下关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
明确
明确
不明确
不明确
明确
明确
不明确
不明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导风格
低LPC（任务导向）
高LPC（关系导向）
低LPC
2.4.2赫西和布兰查德的领导生命周期理论
美国管理学家保罗·赫西（PaulHersey）和肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）提出了领导生命周期理论，认为有效的领导方式与被领导者的成熟度相关。
领导方式有关系行为导向和工作行为导向两种，下属的成熟度分为低、中、较高和高四种状态。
领导风格必需与下属的成熟度相适应，有四种领导方式可以选择。
（1）命令型。
即高工作、低关系，适用于低成熟度的下属。
（2）说服型。
即高工作、高关系，适用于中成熟度的下属。
（3）参与型。
即低工作、高关系，适用于较高成熟度的下属。
（4）授权型。
即低工作、低关系，适用于高成熟度的下属。
3领导的有效性
3.1领导者的素质
有效的领导者，应具备以下方面的素质：
（1）知识素质。
包括：
自然科学与社会科学的基本知识，行业的专业知识，管理知识。
（2）能力素质。
包括：
逻辑思维能力，预测决策能力，组织协调能力，业务指导能力，社会交际能力，语言表达能力，时间安排能力，控制能力。
（3）心理素质。
包括：
信念，价值观，事业心，意志，积极性，公道，大度，应变性。
（4）身体素质。
3.2领导者的决策
3.2.1决策的含义
决策是指为了达到预定的目标，在多个可行的行动方案中选择一个合理方案的过程。
（1）决策的目的是达成预定的组织目标。
（2）决策的本质是多方案择优。
（3）决策的基础是对未来进行科学的预测。
（4）决策的原则是满意。
3.2.2领导者的决策
有效的领导者，在决策方面应注意：
（1）遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法和技术。
（2）不同层次的领导者，应根据自己的职责权限在相应的范围内进行决策。
（3）决策不是一个人的事，应集思广益，提高决策的质量。
3.3领导者的用人
有效的领导者，在用人方面应注意：
（1）因位而用。
知道组织需要什么样的人才。
（2）知人而用。
善于发现人才，对所用的人有所了解。
（3）用人之长。
用人的长处。
第6章激励
本章学习指导
通过本章的学习，掌握激励的含义，了解激励的心理过程，掌握激励的类型，了解激励的功能，熟练掌握需要层次理论，熟练掌握双因素理论，熟练掌握期望理论，熟练掌握强化理论，熟练掌握公平理论，了解挫折理论，了解综合激励理论，掌握激励的原则与方式。
本章的重点是需要层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论，应加强学习、深入把握。
本章的难点是双因素理论、公平理论，应结合相关的案例与实践进行理解和应用。
1激励的含义与功能
1.1激励的含义
激励是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，以形成追求某种目标的持续而积极的状态。
（1）激励的目的是达成某种目标。
（2）激励的心理基础是需要和欲望。
（3）激励的手段是满足员工的某种需要。
（4）激励的效用特征是员工的努力、持久和积极追求目标。
1.2激励的心理过程
（1）缺乏产生需要。
（2）需要引起动机。
（3）动机支配行为。
（4）行为指向目标。
1.3激励的类型
1.3.1按激励的内容划分
（1）物质激励。
（2）精神激励。
1.3.2按激励的性质划分
（1）正激励。
给予奖励。
（2）负激励。
给予惩罚。
1.3.3按激励的形式划分
（1）内激励。
源于对任务完成所带来的满足感与成就感。
（2）外激励。
源于对任务完成所带来的报酬与奖励。
1.3.4按激励的效果划分
（1）短效性激励。
（2）长效性激励。
1.4激励的功能
（1）提高工作效率。
（2）发挥员工潜能。
（3）提高员工质量。
2激励理论
2.1内容型激励理论
2.1.1需要层次理论
需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）在《人的动机理论》（1943）中提出的，是提出最早、影响最大的激励理论。
需要层次理论的主要内容有：
（1）人有五个层次的需要，从低到高依次是生理需要、安全需要、社会（交往）需要、尊重需要与自我实现需要。
生理需要是生存所必需的基本需要，包括对食物、水、睡眠、衣服、性等方面的需要。
安全需要是寻求保护以避免受到生理伤害的需要。
社会（交往）需要包括人际交往、友谊、情感与归属感的需要。
尊重需要是要求得到别人的认可、信赖或尊重的需要，包括身份、地位、威望等。
自我实现需要是要求发挥自身潜能、实现理想和抱负的需要。
（2）同一时期可能存在几种需要，但有一种需要占主导支配的地位，这种需要称为优势需要。
人的行为受到优势需要的支配。
（3）人们在满足需要时，按照从低到高的顺序进行。
（4）未满足的需要才有激励作用。
2.1.2双因素理论
双因素理论也叫保健－激励理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederichHerzberg）于20世纪50年代后期提出的。
双因素理论的主要内容有：
（1）满意的对面是没有满意，而不是不满意。
相应地，不满意的对面是没有不满意，而不是满意。
（2）激发动机的因素有两个：
保健因素和激励因素。
保健因素是指工作环境和条件因素，包括组织政策、工作环境与条件、工资、同事关系、个人生活、安全保障、与下级的关系、监督（与上级的关系）、地位等九个方面。
激励因素是指与工作内容与特点有关的因素，包括工作成就、工作得到承认、工作的挑战性、责任感、发展与晋升、个人成长等六个方面。
（3）保健因素的缺乏会导致员工的不满意，如果改进能够消除员工的不满意，但不会使人满意，不能直接起激励作用。
激励因素的改进才能够直接激励员工。
2.2过程型激励理论
2.2.1期望理论
期望理论由美国心理学家维克特·弗洛姆（VictorVroom）在《工作与激励》（1964）中提出的，是应用最广泛的激励理论。
期望理论的主要内容有：
（1）决定激励力（行为动机）的因素有两个：
效价与期望。
激励力即动机水平，是指工作积极性的高低和持久程度，表现为员工在工作中的努力程度。
效价是指达到目标对满足个人需要的价值大小。
期望是指达成某种目标的可能性。
（2）M=V×E。
即激励力＝效价×期望值。
（3）需要兼顾三个方面的关系：
主观努力和工作成绩的关系，工作成绩和奖励的关系，奖励和满足需要的关系。
2.2.2强化理论
强化理论由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）在《有机体的行为》（1938）中提出的。
强化理论的主要内容有：
（1）人的行为是对外部环境刺激的反应，受到外部环境刺激的控制和调节。
（2）强化是指通过有效的刺激，起到对行为的加强作用。
（3）三种强化手段：
正强化、负强化和消退。
正强化是指对某种行为给予肯定和奖励，使得该种行为重复出现。
负强化是指对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱或消除。
消退是指对某种行为不予理睬，使其慢慢停止该种行为。
2.3状态型激励理论
2.3.1公平理论
公平理论也称社会比较理论，是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1965年首先提出的。
公平理论的主要内容有：
（1）人的工作态度和积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
相对报酬可能是相对于别人的报酬而言，也可能相对于自身过去的报酬而言。
（2）两种比较：
横向比较和纵向比较。
横向比较是与别人相比，即自己所得/自己付出：
他人所得/他人付出。
纵向比较是与过去相比，即现在所得/现在付出：
过去所得/过去付出。
（3）公平是平衡稳定状态，不公平会引起紧张和不安，从而丧失工作的积极性。
2.3.2挫折理论
挫折理论由美国心理学家杜拉德和米勒等人提出，主要研究挫折后的心理和行为反应。
其主要内容有：
（1）挫折是指个体从事某种活动时，由于某种原因而使其需要和动机得不到满足的情绪状态。
（2）挫折的成因：
客观因素和主观因素。
客观因素包括自然环境的因素和社会环境的因素。
主观因素包括个人的条件因素和目标因素。
（3）挫折后的情绪反应。
愤怒，焦虑，沮丧。
（4）挫折后的行为反应。
攻击性行为（包括直接攻击、转向攻击），防卫性行为（包括合理化解释、转换性疾病反应）。
2.4综合型激励理论
2.4.1早期综合激励理论
早期的综合激励理论由心理学家勒温（P.Lewin）提出，叫场动力论。
主要内容是：
个人行为的向量取决于环境刺激和个人内部动力的乘积。
即B=f（P*E），其中B代表个人行为的方向和向量，P代表个人的内部动力，E代表环境刺激。
2.4.2综合激励模式理论
综合激励模式理论是美国学者波特和劳勒于1968年提出的，该理论以期望理论为基础，将行为主义激励论的外在激励和认识派激励论的内在激励综合起来，建立了新的激励模式。
该模式含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满足等变量，其关系为：
激励导致努力，努力产生绩效，绩效引起满足。
（1）努力程度。
努力程度取决于员工对某项奖励的价值评价和可能性的估计。
（2）工作绩效。
工作绩效取决于个人的努力程度、能力和客观条件。
（3）奖励。
（4）满足感。
满足感取决于实际所得与期望所得的一致性。
3激励的原则与方式
3.1激励的基本原则
（1）物质激励与精神激励相结合。
（2）短期激励与长期激励相结合。
（3）外在激励与内在激励相结合。
（4）正激励与负激励相结合。
（5）个人激励与集体激励相结合。
3.2激励的基本方式
（1）物质利益激励。
包括工资、奖金、福利等。
（2）精神激励。
包括荣誉、环境、榜样等。
（3）工作激励。
包括理想、目标、任务挑战等。
（4）培训教育激励。
包括培训、教育、文化等。
（5）职位激励。
包括晋升、成长、发展等。
3.3激励的要点
3.3.1期望
（1）不断建立新的期望。
（2）让员工实现期望。
（3）做到短期期望与长期期望的统一。
3.3.2尊重
（1）尊重每一个人。
（2）尊重人的各个方面。
如生命、兴趣、生活方式、个人目标等。
（3）强调自尊。
3.3.3奖惩
（1）公平合理。
（2）根据优势需要进行奖励。
（3）科学确定奖惩的面与度。
（4）掌握奖惩的时机与频率。
3.3.4竞争
（1）自我挑战。
（2）开展竞赛。
3.3.5参与
（1）广泛的员工参与。
（2）员工的广泛参与。
（3）及时有效的沟通。
（4）信任和关心。
及变化。
（3）人际关系涉及相关者相互作用的方式、方法、影响因素、控制机制等内容。
4.2人际关系的作用
（1）沟通信息。
（2）完善自我。
（3）融洽感情。
（4）提高效率。
4.3影响人际关系的因素
（1）目标。
目标是否一致是决定人际关系好坏的首要前提。
（2）个性。
个性是指区别于他人的独特心理特征，如：
性格、气质、能力等。
（3）人际知觉。
人际知觉是指对自己、他人以及人与人之间关系所形成的整体认识。
（4）人际沟通。
主要体现在沟通障碍方面。
4.4处理人际关系的技巧
4.4.1处理与下级的关系
（1）淡化自己是上级的意识。
（2）提升自己的人格。
（3）关心下级的工作与生活。
（4）了解下属的需要。
（5）表达自己对下级的情感。
（6）信任下级，适当授权。
（7）提供利益。
（8）帮助下属成长与发展。
4.4.2处理与上级的关系
（1）尊重与维护上级权力的威信。
（2）与上级保持适当的接触。
（3）表现出对组织的忠诚、对工作的热爱。
（4）将抱怨减少到最低程度。
（5）寻求上级的支持与指导。
（6）正确评价上级的优点与长处。
（7）表现出自己的正直。
（8）创造良好的工作绩效。
4.4.3处理与同级的关系
（1）显示良好的合作态度。
（2）保持良好的修养和礼貌。
（3）作一个好的倾听者。
（4）对他人表示兴趣和关心。
（5）树立乐观、积极、坦诚的形象。
（6）善于征询他人的意见。
（7）承认他人的价值，肯定他人的成就。
（8）及时给予必要的帮助。
（9）遵从群体的规范。
第8章控制
本章学习指导
通过本章的学习，掌握控制的含义，了解控制的内容，了解控制的前提，掌握控制的类型，了解控制的必要性，熟练掌握控制的过程，熟练掌握有效控制的原则，了解预算的含义、类型，掌握预算控制的过程，了解非预算控制的各种主要方法。
本章的重点是控制的过程、有效控制的原则、预算控制的过程，应加强学习、深入把握。
本章的难点是有效控制的原则、预算控制的类型，应结合相关的案例进行理解，并在工作实践中进行应用。
1控制的含义与类型
1.1控制的含义
控制是指管理者为保证实际工作与计划保持一致而进行的活动过程。
具体地讲，就是根据事先规定的标准，监督检查执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，或根据变化的情况调整行动或计划，使两者保持一致的过程。
（1）控制的目的是保证目标的实现。
（2）控制包括调整行为和调整计划两个方面。
（3）控制包括控制者、控制对象、控制内容、控制方法等因素。
（4）控制是管理过程不可缺少的环节。
1.2控制的内容
控制的内容非常丰富，在理论上可以包括管理的所有对象，常见的控制内容有：
（1）人员控制。
（2）财务控制。
（3）质量控制。
（4）成本控制。
（5）时间控制。
（6）效率控制。
1.3控制的前提
（1）科学可行的计划。
（2）健全的组织机构和制度。
（3）畅通的信息反馈渠道。
1.4控制的类型
1.4.1按控制的时机划分
（1）前馈控制。
也称预先控制、事前控制，是指在工作开始之前对可能产生的偏差进行预测和分析并采取预防措施，将可能产生的偏差消除在产生之前。
（2）现场控制。
也称同步控制、同期控制，是指在工作过程
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