人力资源管理讲义课件(人力资源基础知识).doc
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第一章:
人力资源管理概述
第一节:
人力资源管理的含义
一、人力资源的基本概念
(一)各类资源的概念
1、自然资源:
用于生产活动的一切未经加工的自然物质。
如土地、森林、矿藏等。
2、资本资源:
用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。
如资金、机器、厂房、设备等。
3、信息资源:
指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。
前两种资源具有明显的独占性;而信息资源则具有共享性。
4、人力资源:
理解和阐释存在差异。
(二)对人力资源概念的不同理解
广义上说,人力资源是指智力正常的人。
狭义上看,存在若干定义:
1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。
4、人力资源是指劳动力资源,即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
我们的理解:
抽象地说,人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。
具体说来,人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。
它是生产活动中最活跃的因素,被经济学家称为第一资源。
(三)人力资源的构成与特征
1、人力资源的构成
根据我们的理解,人力资源由8部分人口组成(见图表1—1所示)。
016男60女55
少年人口劳动适龄人口老年人口
②未
成年就业
人口
病残人口
③老
年就
业人
口
⑤
就学人口
⑥
现役军人
⑦家务
劳动人口
⑧
其他人口
④求业人口
①适龄就业人口
图表1—1:
人力资源的构成
(1)处于劳动年龄之内的社会劳动人口,即“适龄就业人口”;
(2)尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口,即“未成年就业人口”;
(3)已经超过法定劳动年龄,实际仍在从事社会劳动的人口,即“老年就业人口”;
以上几部分相加为人力资源主体,亦称“就业人口”。
(4)处于法定劳动年龄以内,有能力有愿望参加社会劳动,但是实际上并未参加社会劳动的人口,亦称“求业人口”;
(5)处于法定劳动年龄以内的就学人口;
(6)处于法定劳动年龄之内的现役军人;
(7)处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口;
(8)处于法定劳动年龄以内的其他人口。
上述四部分人口,由于未构成现实社会的劳动力供给,故可称之为“潜在人力资源”。
2、人力资源的特征
(1)生成过程的时代性;
(2)存在过程的能动性;
(3)使用过程的时效性;
(4)开发过程的持续性。
(四)人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系
1、人口资源:
一定范围内的人口总和。
人口资源重在数量。
2、人力资源:
一定范围内具有劳动能力的人口总量。
3、劳动力资源:
一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。
4、人才资源:
一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。
人才资源重在质量。
人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示:
人
口人劳
力动力人才资源
资资资源
源源
人才资源
劳动力资源
人力资源
人口资源
图表1—2:
人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系
(五)发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式(见图表1—3所示)
角度>90o
人才资源
劳动力资源
人力资源
人口资源
(1)发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式
60o<角度<90o角度<60o
人才资源人才资源
劳动力资源劳动力资源
人力资源人力资源
人口资源人口资源
(2)较发达国家人口、人力、(3)发达国家人口、人力、
劳动力、人才资源开发模式劳动力、人才资源开发模式
图表1—3:
不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性
(六)我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性(见图表1—4所示)
人才
资源
劳动力资源
人力资源
人口资源
图表1—4:
我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式
二、人力资源管理的概念
(一)管理的概念
1、管理就是如何通过他人把事情做好。
2、管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动,这些职能包括计划、组织、领导和控制等。
(二)人力资源管理的概念
所谓人力资源管理就是在一定环境条件下,通过计划、组织、协调与激励等职能,对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐,以充分挖掘人的潜能,激发人的创造力,从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。
1、人与事的匹配。
做到事得其人,人尽其才,提倡德才并举。
2、人与人的协调。
达到互补凝聚,共赴事功,强调团队精神。
3、工作与工作的联系。
使得权责有序,灵柔高效,发挥整体优势。
4、人的需求与工作报酬的一致。
实现酬适其需,人尽其力,讲求最大奉献。
三、人力资源管理的内容
(一)偏重于计划与组织职能的内容
1、人力资源规划
2、工作分析
(二)偏重于组织与协调职能的内容
1、员工招聘
2、员工选拔与录用
3、员工配置与调动
(三)偏重于协调与激励职能的内容
1、培训与开发
2、职业生涯规划
(四)偏重于组织、协调与激励职能的内容
1、绩效考评
2、报酬制度构造
3、健康与福利
4、劳动关系与员工权益
5、
四、人力资源管理的特点
(一)学科范围的综合性、交叉性、边缘性。
(二)学科理论的政策性、文化性、科学性。
(三)学科内容的实践性、操作性、权变性。
第二节:
人力资源管理的产生与发展
一、人力资源管理思想的成长
(一)传统管理阶段(20世纪初年左右以前)
老板=工人
(二)科学管理阶段(20世纪初—20世纪30年代中期)
“经济人”假设
(三)人际行为关系阶段(20世纪30年代中期—20世纪50年代)
“社会人”假设
(四)管理科学阶段(20世纪50年代—20世纪70年代)
“理性人”假设
(五)现代管理阶段(20世纪70年代以来)
“复杂人”假设
二、管理人性观的演进及其基本规律
美国学者斯科特(R.Scott)对现代管理思潮的演进作了如下(图表1—5所示)的概括。
环境观
封闭性开放性
第一阶段
20世纪30年代中期以前
古典管理学派
科学管理学派
第三阶段
20世纪50年代至70年代左右
管理科学阶段
数理模型阶段
第二阶段
20世纪30年代中期至50年代左右
人际关系学派
行为科学学派
第四阶段
20世纪70年代左右以来
现代综合管理学派
理
性
人
人
性
观
社
会
人
图表1—5:
管理发展四阶段模型
三、人力资源管理功能的演变
(一)档案管理阶段(20世纪60年代中期以前)
(二)政府职责阶段(20世纪60年代——80年代初)
(三)组织的职责阶段(20世纪80年代初——今天)
四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
(一)管理观念的区别
(二)管理模式的区别
(三)管理重心的区别
(四)管理地位的区别
(五)其他区别
第三节:
人力资源管理的未来
一、人力资源管理未来的几个领域
(一)战略人力资源管理研究
1、环境的作用
2、战略的测量
3、环境的动态性
4、组织的柔性
5、人力资源管理与组织战略的关系
6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响
7、对人力资源管理工作的评价
8、人力资源管理的绩效
(二)国际人力资源管理研究
1、国际人力资源管理的综合模式
2、跨文化国际人力资源管理模型
3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值,并发展用于这种评价的模型
4、信息技术对国际人力资源管理的影响
(三)政治化人力资源管理研究
1、人员匹配
2、业绩评价过程:
员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度
3、职业成功
二、几个关键问题
(一)责任与人力资源管理
(二)多样性与人力资源管理
(三)公平与人力资源管理
(四)人力资源管理中的象征性与声誉
(五)人力资源管理理论与实践的结合
三、21世纪企业面临的新挑战
(一)全球化彻底改变了竞争范围
(二)电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小,将人们的距离拉近,技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会
(三)企业适时需要重新定义
四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位
(一)四种角色(见图表1—6所示)
图表1—6:
人力资源的四种角色
角色/区分
有效产出/结果
形象化比喻
行为
战略性人力资源
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的
机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造:
“共享的服务项目”
管理员工的
贡献程度
提高员工的能力
和参与度
员工的支持者
倾听并对员工的意见做出反应:
“为员工提供所需的资源”
管理转型和变化
创建一个崭新的
组织
变革的倡导
管理转型和变化:
“保证应变的能力”
资料来源:
[美]沃尔里奇:
《人力资源管理》。
(二)人力资源管理从业者的四种技能(见图表1—7所示)
1、掌握业务
2、掌握人力资源
3、个人信誉
4、掌握变革
1、掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
(战略伙伴)
3、个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励4、掌握变革
2、掌握人力资源(员工的支持者)革命创新
绩效考评、奖励系统人际能力影响
沟通、组织设计问题解决能力
(职能专家)(变革推动者)
图表1—7:
沃尔里奇的人力资源能力三角模型
第四节:
人力资源管理原理
一、系统优化原理(参见教材)
二、能级对应原理(参见教材)
三、系统动力原理(参见教材)
四、弹性冗余原理(参见教材)
五、互补增值原理(参见教材)
六、利益相容原理(参见教材)
思考题
1、什么是人力资源?
它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在?
2、什么是人力资源管理?
人力资源管理的内容有那些?
3、简述人力资源管理思想的发展脉络与规律。
4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别?
5、结合你的体会,谈谈人力资源管理理论与实践的未来。
6、试析人力资源管理的基本原理。
第二章:
人力资源规划
第一节:
人力资源规划的内涵
一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念一般可以做这样的理解:
根据一个组织的中长期发展战略目标,通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测,针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。
1、组织的发展战略目标是根据之一;
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二;
3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。
二、人力资源规划的作用
1、帮助企业适应内外环境的变化;
2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的基础;
3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带(见图表2—1所示);
4、是人力资源及其相关方面预算的基础。
企业整体人力资源人力资源
规划规划管理
图表2—1:
人力资源规划的纽带作用
三、人力资源规划的种类及内容
(一)人力资源规划的种类
包括两大类:
总体规划与业务规划。
(二)人力资源规划的内容
1、总体规划的内容
2、业务规划内容
(1)人员补充计划
(2)人员使用计划
(3)员工职业开发与职业发展计划
(4)绩效考评与激励计划
(5)培训开发计划
(6)劳动关系及员工参与、团队建设计划
四、人力资源规划制定与实施的基本程序
(一)组织规划与人力资源规划的关系
(二)人力资源规划制定与实施的基本程序
人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段(见图表2—3所示):
阶段1:
预测阶段2:
树立目标阶段3:
实施阶段4:
控制、评价
分析高层管理人力资源规划人力资源规划实施
档案资料支持目标过程的协调与控制
用工情况实施结果评价与反馈
组织环境战略招聘选拔
生产力配置
培训开发
人力资源奖酬计划
预测政策、目标绩效考评
人力资源需求职业发展
信息系统
预测
人力资源供给
图表2—3:
人力资源规划制定与实施程序系统
第二节:
人力资源供求预测
一、人力资源需求预测
人力资源需求预测,是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。
(一)人力资源需求预测的定性方法
1、德尔菲法(Delphi法),有称专家预测法或天才预测法。
2、访谈法
3、经验判断法
(二)人力资源需求预测的定量方法
1、工作负荷预测法
例:
东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。
(1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。
(2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示:
图表2—4:
某新车间的年计划产量(单位:
件)
年度
类别
第一年
第二年
第三年
1
2
3
4
10,000
30,000
30,000
40,000
15,000
40,000
30,000
45,000
20,000
45,000
35,000
50,000
(3)将工作量折算成所需工作时数,见图表2—5:
图表2—5:
工作时数(单位:
小时)
年度
类别
第一年
第二年
第三年
1
2
3
4
总计
5,000
30,000
30,000
20,000
85,000
7,500
40,000
30,000
22,500
100,000
10,000
45,000
35,000
25,000
115,000
(4)一年365天,除去52个双休日共104天,10天国定假日,工人出勤率为80%,产品合格率为95%,每天工作8小时。
则每年工作小时数为:
(365—104—10)×8×80%=1625.6(小时)
这样,得到3年所需人数分别为:
第一年:
(85000÷95%)÷1625.6=55.04≈56(人)
第二年:
(100000÷95%)÷1625.6=64.75≈65(人)
第三年:
(115000÷95%)÷1625.6=74.46≈75(人)
2、回归预测法
例:
西方公司过去10年的人力资源见图表2—6所示:
图表2—6:
西方公司过去10年人力资源数量表
年度X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
∑X
55
∑XY
30460
人数Y
500
480
490
510
520
540
560
550
580
620
∑Y
5350
∑X2
385
假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后第三年、第五年所需的人数。
根据公式:
a=∑Y/n—b∑X/n
b=[n(∑XY)—(∑X)(∑Y)]/[n(∑X2)—(∑X)2]
带入数字计算,得:
a≈465.98
b≈12.55
则:
Y=465.98+12.55X
则未来第三年所需的人员数为:
Y=465.98+12.55(10+3)≈629.13≈630(人)
同理,得:
未来第五年所需人员数为:
655人。
二、人力资源供给预测
(一)人力资源内部供给预测
1、管理人员接替图法(如图表2—7所示)
IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。
职位:
总经理
现任丁一A/2(48)
接替人王一B/2(39)
现职人力部经理
职位生产部经理财务部经理人力部经理销售部经理
现任陈一B/2(45)钱一B/3(48)王一B/2(39)肖一A/1(35)
接替人张二B/1(40)徐三B/2(38)广大A/2(36)
现职生产部副经理财务主管人事主管
图表2—7:
管理人员接替图
注:
A——现在就可提升;B——还需要一定的开发;C——现职位不很合适。
1——绩效突出;2——优秀;3——一般;4——较差。
括号里的数字为年龄。
2、马尔科夫转移矩阵模型
例:
南方公司有三类管理人员,一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员,已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:
一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员,有10%离职;中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员,有30%离职;高级管理人员有60%留下,其余的离职。
并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。
求今后3年的这三类人员供给情况。
解:
根据已知条件,得矩阵:
0.60.300.1
00.40.30.3
000.60.4
0.6670.2220.1110
最后一列为各类人员每年流出的比率;最后一行为各类人员的补充率,为(30÷[30+10+5],10÷[30+10+5],5÷[30+10+5],0)
一次转移后,得:
0.60.300.1
00.40.30.3
(1401006045)000.6