罗宾斯《管理学》第十七章笔记领导.docx
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罗宾斯《管理学》第十七章笔记领导
第十七章：
领导
学习目的：
1.解释管理者与领导者之间的差异
2.概述特质理论的结论
3.描述管理方格论中的两种基本领导风格
4.概述菲德勒的权变模型
5.解释赫赛-布兰查德的情境理论
6.概述路径—目标模型
7.解释何时领导不十分重要
8.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征
9.对比事务型领导者与变革型领导者的不同
10.解释领导风格中的性别差异
第一节管理者与领导者
领导者【leader】拥有管理职权的人和能够影响他人的人
管理者（Managers）：
组织中指挥其他人活动的人
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖赏和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体里产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
第二节特质理论
1.特质理论【traittheories】一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论
2.区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。
广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
3.单纯的的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础忽视了情境因素。
第三节行为理论
行为理论【behavioraltheories】识别有效的和无效的管理者的行为差别的理论
一．俄亥俄州立大学的研究
研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量下属对领导行为的描述，最后归纳为两大类：
定规和关怀。
1.定规【initiatingstructure】领导者定义和构造自己和下级的角色以实现组织目标。
它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。
具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2.关怀【consideration】某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
3.研究发现，高-高型领导者【high-highleader】——在定规和关怀方面都是高得分的领导者——更能使下属达到高绩效和高满意度。
但是，当下属从事常规任务时，高定规的特点导致了不满。
二．密歇根大学的研究
密歇根大学确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。
他们也将领导行为划分为两个维度：
1.员工导向：
员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总是考虑下属的需要，并承认人与人之间的不同。
他们与高群体生产率和高工作满意度相关。
2.生产导向：
生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达到目标的工具。
三．管理方格论
布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了管理方格论。
管理方格的纵轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产的关心，这样的每个轴划分为9格，共有81小格，每小格代表一种管理方式，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
尽管方格中有81种类型，但有五种最具代表性的类型：
1.1贫乏型：
领导者付出最小的努力完成工作
9.1任务型：
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和他们的士气
1.9乡村俱乐部型：
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率
5.5中庸之道型：
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
9.9团队型：
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气
四．行为理论总结
第四节权变理论
一．菲德勒的权变模型
1.菲德勒权变模型【Fiedlercontingencymodel】一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配
2.最难共事者问卷【least-preferredcoworker（LPC）questionnaire】一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
菲德勒的LPC问卷
∙快乐——87654321——不快乐
∙友善——87654321——不友善
∙拒绝——12345678——接纳
∙有益——87654321——无益
∙不热情——12345678——热情
∙紧张——12345678——轻松
∙疏远——12345678——亲密
∙冷漠——12345678——热心
∙合作——87654321——不合作
∙助人——87654321——敌意
∙无聊——12345678——有趣
∙好争——12345678——融洽
∙自信——87654321——犹豫
∙高效——87654321——低效
∙郁闷——12345678——开朗
∙开放——87654321——防备
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。
作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1－8等级对他进行评估。
如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。
相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。
菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。
3 菲德勒列出了三项权变因素以确定决定领导者与情境进行匹配：
1）领导者一成员的关系。
即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
2）职位权利。
即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3）任务结构。
指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。
领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
4.菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。
他得出结论：
任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。
也就是说，当面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。
5.菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。
因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
你可以替换领导者以适应环境；改变情境以适应领导者
6.菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
二．赫赛-布兰查德的情境理论
1.情境领导理论【situationalleadershipthey】一种集中于追随者的成熟程度的权变领导理论
2.成熟度【maturity】人们承担起指导自己的行为的能力和意愿。
它包括两项要素：
1）工作成熟度：
包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
2）心理成熟度：
指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
3.领导行为的两个维度与菲德勒的分析方法基本相同：
任务行为和关系行为。
他们认为每一个维度都有低有高，从而组合成以下4种具体的领导风格：
1）指示（高任务—低关系）。
领导者定义角色，告诉下属该干什么，怎么干以及何时去干
2）推销（高任务—高关系）。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为
3）参与（低任务—高关系）。
领导者与下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件与沟通
4）授权（低任务—低关系）。
领导者提供极少的指导或支持。
4.情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为M1“没能力，没意愿并不安”；
第二阶段为M2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为M3“有能力，没意愿或不安”；
第四阶段为M4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。
当员工在第一阶段时，领导者要采取“指示式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
三．路径—目标理论
1.该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
2.按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用在于：
1）它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起
2）它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
3.豪斯确定了四种领导行为：
1）指导型领导（DirectiveLeadership）：
领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。
2）支持型领导（SupportiveLeadership）：
领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
3）参与型领导（ParticipativeLeadership）：
领导者邀请下属一起参与决策。
参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去
4）成就取向型领导（Achievement-OrientedLeadership）：
领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。
成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。
在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
4.路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力系统以及工作群体），以及下属个性特点中的一部分（控制点、经验和感知能力）。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
1）相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度
2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度
3）对知觉能力强或经验丰富的下属，指导性领导可能被视为多余
4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持行为，降低指导行为。
5）控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意
6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
结论：
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响；当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
四．领导者参与模型（1973弗洛姆和耶顿）
1.领导者参与模型【leader-participationmodel】一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同的情境下参与决策制定的形式和数量。
2.该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。
它们是：
独裁I（AI），独裁II（AII），磋商I（CI），磋商II（CII）和群体决策II（GII），具体描述如下：
1）AI：
你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。
2）AII：
你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。
在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。
在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案
3）CI：
你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。
你所作出的决策可能受到或不受下属的影响
4）CII：
你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响
5）GII：
你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。
3.12项权变因素如下：
（1）QR质量要求：
这一决策的技术质量有多重要?
（2）CR承诺要求：
下属对这一决策的承诺有多重要：
（3）LI领导者的信息：
你是否拥有充分的信息做出高质量的决策?
（4）ST问题结构：
问题是否结构清晰?
（5）CP承诺的可能性：
如果是你自己做决策，下属是否一定会对该决策做出承诺
（6）GC目标一致性：
解决问题所达成的目标是否一定会对该决策作出承诺？
（7）CO下属的冲突：
下属之间对于优选的决策是否会发生冲突?
（8）SI下属的信息：
下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策?
（9）TC时间限制：
是否有相当紧张的时间约束限制了下属的能力?
（10）CP下属的分布范围：
把分散在各地的下属召集在一起的代价是否太高?
（11）MT动机一时间：
在最短的时间内做出决策对你来说有多重要?
（12）MD动机一发展：
为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要?
4.
五．有时领导是不相干的
按照权变的观点，我们可以断定：
认为领导风格在任何情境下都有效的看法可能不准确。
领导并不总是重要的：
1.当下属的特点是有经验、受过培训，或有独立需要时，则代替了领导的效果
2.当工作十分明确、规范或自身满足个体时，对领导的需求也大大减少
3.某些组织的特点，如明确正式的目标，严格的规章和程序，或高内聚力的工作群体，都可以代替正式的领导活动。
第五节领导的最新观点
一．领导的归因理论
领导的归因理论（attributiontheoryofleadership）一种观点，认为领导只是人们对其他个体进行的归因。
运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具体的这样一些特质：
智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋等。
不论情境如何，人们都倾向于高—高型领导者知觉为最佳。
二．领袖魅力的领导理论
1.领袖魅力的领导【charismaticleadership】当领导者风行某种行为准则时，表现出的超凡领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力。
它是归因理论的扩展。
2.有关有领袖魅力的领导者个性特点研究：
1）罗伯特·豪斯确定了三要素：
①极高的自信②支配力③对自己信仰的坚定信念
2）瓦伦·本里斯：
①远见和目标意识②能清晰表述这一目标，使下属明确理解③对这一目标的追求表现出一致性和全身心地投入④了解自己的实力并以此作为资本
3）杰·康格和鲁宾德拉·卡农格（最新最全面的分析）：
①都有一个他们希望达到的理想目标②为此目标能够全身心的投入和奉献③反传统④非常固执而自信⑤被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
4）有领袖魅力的领导者的关键特点总结
1自信对自己的判断和能力有充分的信心
2远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状更好。
理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
3清楚表述目标的能力他们能够明确地陈述目标，以使他人都能明白。
这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，他可以成为一种激励力量。
4对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险的工作，承受高代价。
为了实现目标能够自我牺牲。
5不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖，反传统的，反规范的。
当获得成功时，这些行为令下属惊愕而崇敬
6作为变革的代言人出现被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
7环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境制约和资源进行切实可行的评估。
3.有领袖魅力的领导者对下属的影响：
1）越来越多的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间存在显著的相关性。
为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的努力，而且，由于他们喜欢自己的领导，也表现出更高的满意度。
2）有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不是必需的，当下属任务中包含的观念性要素时，它最为恰当。
这可以解释为什么有领袖魅力的领导者更多地存在于政治、宗教中，或在一个引入重要新产品或面临生存危机的企业中出现。
三．事务型领导者与变革型领导者
1.事务型领导【transactionalleaders】这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
2.变革型领导【transformationalleaders】这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力
3.我们不应认为事务型领导和变革型领导采取截然不同的方法处理问题。
后者是在前者之上形成的。
所有的证据都表明，变革型领导与事务型领导相比，更有领袖魅力，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。
第六节性别与领导：
男性与女性的领导方式不同吗
一．证据
近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。
总体的结论是，男性与女性确实采取不同的领导风格。
1.男性：
更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。
他们以自己岗位赋予的正式权力作为影响基础。
男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。
2.女性：
采取更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型和指导型风格。
他们通过包容而进行领导，并依赖他们的领袖魅力、专业知识、接触和人际交往技能来影响他人。
女性倾向于用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。
3.在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。
二．有差异是好事吗
由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导地位，因此人们可能认为男女性差异必定对男性更为有利。
但是事实并不尽然。
女性的领导特点使她们变得越来越有利。
三．对一些结论性的看法
前面讲的是总体差异，但是性别并不意味着天生具有差异。
另外，我们论述的是领导的风格而非领导的效力，何种风格有效还取决于情境。
最后，一些人比其他人在调整领导风格以适应不同情境方面更为灵活。
因此，认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为合适。
第七节通过授权而领导
1.授权运动受到两种力量的推动
1）对所发生的问题最了解的人需要进行快速决策。
这需要将决策移到较低层次。
2）80年代末90年代初中层管理层高失业率的现实，使得管理者的管理跨度显著增加。
2.授权工作几乎总是与集中培训相伴随，这并不是偶然。
当员工提高了技术、能力和自信后，授权过程的可能性也增加了。
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