人力资源管理师一级常见考点-第一章：人力资源规划.docx
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一级人力资源管理师职业资格鉴定考试常见考点
第一章：
人力资源规划
现代人力资源管理发展的四个阶段（P2-5）
1、经验管理时期：
代表人物罗伯特欧文（现代人事管理之父）
典型特征：
生产设备更新，人变成机器的附属物；创建了工作绩效评价系统
2、科学管理时期：
代表人物泰勒（科学管理之父）
典型特征：
构建激励性工资报酬制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则进行有效的监督控制；在劳资双方建立融洽的协作关系。
3、现代管理时期：
代表人物梅奥
典型特征：
以“霍桑实验”为基础，创立了人际关系学说，员工是社会人
马斯洛：
需要层次理论；赫茨伯格：
激励—保健双因素；麦格雷戈：
X-Y理论
4、后现代管理时期：
现代人力资源管理经历三个具体的发展阶段（P5-7）
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
其特点是：
①人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
其特点是：
①人事管理的范围继续扩大；②各级直线主管必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社位及政府负责；④企业雇主接受人力资源开发的新观念。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
其特点是：
人力资源管理在现代企业中上升到主导的地位，成为现代企业管理的中心和重点。
战略性人力资源管理的3个基本特征（P8-12）
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
1.一般系统理论：
员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
2.行为角色理论：
员工行为与其他员工相联系，进而产生可预测的结果。
3.人力资本理论：
西奥多·舒尔茨、贝克尔。
企业重视员工培训，知技投资越多，获利的机会就越多。
4.交易成本理论：
对员工与企业形成的有形或无形的契约管理，组织交易成本下降，组织效益会提高。
5.资源基础理论：
组织存在3种基本资源：
物质资源、人力资源和组织资源。
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，主要具有以下几个特点：
组织性质的转变：
参谋部门——半独立部门——重要决策部门
管理角色的转变：
四个维度定义人事经理的角色
管理职能的转变：
经营性和管理性职能
管理模式的转变：
开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
战略性人力资源管理的5个衡量标准（P12-13）
1.基础工作的健全程度
2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度
4.综合管理的创新程度
5.管理活动的精确程度
企业战略的特点（P15-16）
目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险性
企业发展战略体系的构成（P18-19）
1、分类：
总体战略（公司战略）；业务战略（竞争战略、经营战略）；职能战略。
2、两种促进企业发展创新的战略
技术开发型
人力资源型
长期发展战略
中短期发展战略
注重机械设备更新
强调人力资源开发
依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率
以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发
自上而下推动，外延扩大再生产发展模式
自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师
以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
形成有行资产的积累
鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
3、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：
外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。
一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
内部导向的发展战略具有两个特点：
一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
企业经营策略的选择（P20-21）
1、廉价型竞争策略；（以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用）
2、独特型竞争策略：
a.创新竞争策略；b.优质竞争策略。
（不是以价廉取胜，而是物美取胜）
企业人力资源策略的选择（P21-25）
1、吸引策略，其特点是：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持工的积极性；
2、投资策略，其特点是：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；
3、参与策略，其特点是：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
企业人力资源管理主要影响因素分析（P26-29）
（一）企业外部环境和条件（1.劳动力市场的完善程度；2.政府劳动法律法规的健全程度；3.工会组织的作用。
）
（二）企业内部环境和条件（1.企业文化：
家族式企业文化；发展式企业文化；市场式企业文化；官僚式企业文化；2.生产技术；3.财务实力。
）
企业人力资源发展战略模式的选择（P33）
进攻型战略（SO）：
外部机会、内部优势
扭转型战略（WO）：
外部机会、内部劣势
多样型战略（ST）：
外部威胁、内部优势
防御型战略（WT）：
外部威胁、内部劣势
第二节
企业集团的4个基本特征（P38-39）
1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体（本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任、不是统负盈亏的经济实体，不具备总体法人地位。
只是建立在控股、持股基础上的法人集合）；
2.企业集团是以产权为主要联结纽带；
3.企业集团是以母子公司为主体；
4.企业集团具有多层次结构。
企业集团的作用和优势（P40-41）
作用4点：
1.企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；
2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；
3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
4.企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
优势8点：
1.规模经济的优势；
2.分工协作的优势；
3.集团的“舰队”优势；
4.“垄断”优势；
5.无形资产资源共享优势；
6.战略上的优势；
7.迅速扩大组织规模的优势；
8.技术创新的优势。
企业集团的治理结构（P42-43）
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
企业法人治理结构包括：
1.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；（三会一班子）
2.股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。
企业集团的管理体制（P44-50）
（一）企业集团管理体制的特点
1.管理活动的协商性；2.管理体制的创新性；3.管理内容的复杂性；4.管理形式的多样性；5.管理协调的综合性；6.利益主体多元性与多层次性。
（二）企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则
1.坚持等价交换原则；2.坚持共同协商、适当让步原则；3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4.坚持平等互利的原则
（三）国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型（母公司—子公司—工厂）
2.日本型（经理会—公司—工厂）
（四）国外企业集团管理体制的特点
1.组织严密性；2.因地制宜性；3.重视人的作用
（五）国外企业集团内部集权与分权关系
1.母子公司型企业集团内部集权与分权；
①母公司对子公司的投资决策权高度集中；
②母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；
③母公司承担的经营责任主要分为三种情况；
④子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。
2.集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权。
首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。
集团本部控制事业部的措施主要有：
①资金控制；②计划控制；③分配控制；
④人事控制。
其次，事业部具有较大的自主权。
集团管控的概念和内容（P50-54）
含义：
集团管控即企业集团的管理控制，它是在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
内容：
1.管控基础；2.管控体系；3.职能与业务管控（①必备内容:
战略管控、财务管控、人力资源管控；②其他内容：
研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控）；4.管控机制；5.管控环境。
基本模式：
1.财务管控型；2.战略管控型；3.运营管控型
区别如下：
管控内容
财务管控型
战略管控型
运营管控型
分权集权
业务组合
多种非相关的独立业务
业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化
业务单一或者高度相关
战略管理
注重集团内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会
注重集团整体战略制定与实施、控制，指导或直接制定下属企业战略，并分配资源
具体重大经营决策和相关业务的统一管理
业务管理
基本不介入具体业务，强调财务目标的实现
不直接介入具体业务，侧重战略角度的实施控制和中长期业绩评估
具体重大经营决策和相关业务的统一管理
人力资源管理
在公司治理结构框架内对企业高层实施管理
管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策
直接对具体的人力资源管理操作进行控制
管理目标
投资回报最大化，通过资本运营和投资组合实现公司价值最大化
业务组合优化，下属企业业务协调发展
下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键
企业组织结构的基本类型（P55-56）
U型
H型
M型
特点是管理层级的集中控制，包括直线制、职能制和直线职能制。
是一种职能部门型组织结构，据公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的经营管理和业务活动。
即控股公司结构。
控股公司持有各自公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
优点：
母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，这就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。
缺点：
母公司不能对子公司行使行政指挥权利，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各位独立的纳税单位，相互间的经济往来以及子公司的盈利所得需要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。
通常分为事业部制和矩阵制。
企业按照产品或地区分别成立若干个事业部，各事业部全面承担该产品或地区的全部业务，各事业部实行独立经营单独核算，企业高层只保留财务控制、人事决策及监督等方面的权利，集中精力制定公司的总体目标，方针和各项政策，利用利润等经营指标对事业部进行控制。
在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，但由于最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施政策、反馈信息等方面必然会存在一定的滞后性。
各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益，此外，重复设置机构，也会增加企业运营成本，造成资源浪费。
企业集团组织结构的基本类型（P56-59）
直线职能制
事业部制
控股子公司制
对下属机构的控制能力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司
实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间
对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司
直线职能制也称直线参谋制，是将领导直接指挥和职能人员的业务拽导相结合，同时具有直线制和职能制的优点
事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式
控股子公司制组织结构是在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股
1.将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划，提供决策支持。
2.职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；
3.对模规较大的公司实行“例外原则”。
1.按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位；
2.纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系；
3.横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营，各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算；
4.集团总部强化职能部门的统筹职能，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效；
5.在各事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划活动，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。
1.该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司；
2.母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股；
3.母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制；
控股子公司制组织结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃子
公司，以避免财产损失和经营风险。
1.可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；
2.符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；
3.有利于专业管理部门之间的统一协调；
4.职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担
5.可以调动各职能部门的积极性。
1.使得企业集团的发展战略向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；
2.集中指导、分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担集业集团的部分责任；
3.事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。
1.可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；
2.通过控股子公司可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；
3.通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。
1.职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；
2.由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。
1.由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；
2.事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职能机构，造成了与集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升；
3.事业部拥有较大的权力，势必会增加集团总部对其的控制难度，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。
1.对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；
2.母公司要对有控制协议的子公司的盈亏负责，但可以不承担子公司你第三方的债务。
企业集团组织结构的层次（P59-61）
1.核心企业：
资本参与、人事结合、提供贷款。
2.控股子公司。
3.协作（关系）企业。
企业集团组织结构的联结方式（P59-61）
1.层层控股
2.环状持股
3.资金借贷
企业集团组织结构设计原则（P64-65）
1.管理高效原则；
2.顾客满意原则；
3.合理利用资源原则；
4.适应外部环境原则；
5.集权与分权相结合的原则。
企业集团组织结构影响因素分析（P65-67）
1.外在影响因素：
①市场竞争；②产业组织政策；③反垄断法。
2.内在影响因素：
①共同投资；②经营范围；③股权拥有。
企业集团组织结构再设计的程序（P67-69）
1.组织结构的诊断分析；
2.组织结构的再设计；
3.制度体系的健全完善；
4.组织运行的反馈调整。
企业业务数量少，选U型；企业业务单元地区分布广，种类较多，选H型；若地区分布和业务数量有限，选M型
集团总部组织结构的类型（P81-82）
1.运作型总部；2.战略型总部；3.资本运营型总部
集团总部组织结构设计的基本原则（P83）
为了构建一个科学、合理、高效、有序的集团总部，其组织结构设计的指导方针除了要遵循组织结构设计的一般原则外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。
总部组织结构设计的方针，是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。
集团总部职能的正确定位（P87-88）
五个中心：
①战略中心；②人力资源中心；③制度中心；④资本中心；⑤文化中心
四种能力：
①实现持续增长的能力；②掌握关键核心资产的能力；③维系关键关系的能力；④高效利用集团资源的能力。
集团总部组织结构设计的原理（P88-89）
1.幅度与层级原理；2.核心的原理；3.能级的原理；4.系统的原理；5.协作制衡的原理；6.权责对等的原理。
人力资本的含义和特征（P97-99）
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。
特征：
1.一种无形的资本；2.具有时效性；3.具有收益递增性；4.具有累积性；5.具有无限创造性；6.具有能动性；7.具有个体差异性。
企业人力资本的含义（P99-100）
企业人力资本是指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下几点：
1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；
2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和；
3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。
人力资本管理的研究对象（P101）
广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。
狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
企业集团人力资本管理的内容（P102-103）
1.人力资本的战略管理；
2.人力资本的获得与配置；（既可以从外部获得，也可以从内部或内部转移获得）
3.人力资本的价值计量；（1.把各成员企业人力资本综合起来作为总人力资本；2.对成员企业进行比较分析；3.通过会计报表提供人力资本存量信息）
4.人力资本投资；（人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段）
5.人力资本绩效评价；
6.人力资本激励与约束机制。
企业集团人力资本管理的特点（P103-P104）
1.企业集团人力资本的整合与协同效应；
2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；
3.以母子公司之间的人力资本管理为重点；
4.人力资本管理具有多种层次结构。
制定人力资本战略的基本方法（P106-109）
1.双向规划过程；
2.并列关联过程；
3.单独制定过程。
常见的战略实施模式（P110-111）
1.指令型：
特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行；
2.变革型：
特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。
在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等；
3.合作型：
该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段；
4.文化型：
这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化；
5.增长型：
这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。
其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
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