罗宾斯《管理学》第十九章笔记控制的基础.docx

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第十九章：

控制的基础

学习目的：

为控制下定义

解释控制为什么重要

描述控制过程

区分三种不同类型的控制

说明哪些因素是管理者能够控制的

对比组织目标和系统方法对组织的效果

解释战略伙伴方法为什么能够提高组织的效果

描述一个有效控制系统的特征

解释控制是如何演变为机能障碍的

什么是控制

控制【control】监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的过程。

换句话说，控制就是要消除计划与执行的偏差，使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。

控制的重要性

1．它可使管理者了解组织目标是否实现，及没有实现的原因。

2．管理者需要向员工授权

控制的过程

控制过程【controlprocess】衡量实际绩效，将其与标准比较，采取管理行动纠正偏差或不适当的标准的过程。

应该注意，控制过程假定行动的标准总是存在的，这些标准实际上就是一系列目标。

衡量

为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要的是收集必要的信息

如何衡量：

有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效

个人的观察：

提供了实际工作的最直接和最深入的第一手资料。

统计报告：

可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但是它只是提供几个关键的数据，信息有限

口头汇报：

快捷的、有反馈的但在存档和重新使用方面诸多不便

书面报告：

更正式，更精确和全面，易于分类和存档当比较慢，缺乏反馈。

衡量什么

标准是衡量实际成果的尺度，是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点，即将组织的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的部门目标、指标和标准，使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具。

控制标准的类别

实物标准

成本标准

资本标准

收益标准

时间标准

比较

通过比较实际工作成效与控制标准，会出现两种情况：

一是没有出现偏差，一是出现了偏差。

一般来说，管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此，人们往往规定了一个可以浮动的范围，只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差，则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外，就可以认为存在偏差，则控制过程进入下一步骤。

 定义可接受的偏差范围

采取管理行动

最后，采取措施纠正偏差。

管理者可以选择的方案有三种：

①不采取行动。

当工作绩效与控制标准之间不存在偏差或当偏差虽然出现，但未超过允许的偏差范围时，管理者也可以不采取任何行动。

还有一种可能是，通过成本-效益分析，管理者发现，如果采取纠偏行动，其费用可能会超过偏差带来的损失，此时最好的方案也许就是不采取任何行动。

②改进工作绩效。

如果偏差是由于工作产生的，且偏差已超出了允许的范围，则需要采取纠偏措施，以改进工作绩效。

具体采取的方式涉及到各方面的管理工作，通常包括改进生产技术、改进流程、改进管理方式、调整组织结构、改进激励措施、重新配置人力物力资源、调整培训计划等等。

在采取纠正行动前要确定采取哪种方式：

立即纠正行动【immediatecorrectiveaction】当活动偏离轨道时，立即采取纠正行动，以使绩效恢复正常

彻底纠正行动（basiccorrectiveaction）确定绩效偏差的程度和原因并纠正偏差的根源

③修订控制标准。

可以采用提高标准和降低标准两种方式。

如果标准脱离实际，导致多数员工、多数部门无法实现控制目标时，管理部门应适当降低标准；相反，如果实际工作绩效已远远超过了标准，则应在充分肯定工作的情况下，适当提高标准。

总结

控制的类型

按控制活动的性质分：

预防性控制和更正性控制

按控制源分：

正式组织控制、群体控制、自我控制

按控制点的位置分：

事先控制、过程控制、事后控制

按控制的手段分：

直接控制、间接控制

按控制信息的性质分：

前馈控制、同期控制、反馈控制

前馈控制【feedforwardcontrol】为防止预计的问题所施加的控制

同期控制【concurrentcontrol】在活动进行过程中实施控制

反馈控制【feedbackcontrol】当行动发生后才施加的控制

控制的焦点

人员

管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的方法，这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。

如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处理。

下面列举出了一些行为控制手段。

在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。

行为控制手段

1、甄选 识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人

2、目标 当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为

3、职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动

4、定向 员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的

5、直接监督 监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为

6、培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式

7、传授 老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则

8、正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为

9、绩效评估 员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事

10、组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段

11、组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表帅作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息

财务

常用的有两种类型，财务比率和经营比率。

1.财务比率

财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

1）流动比率

流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。

一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，会影响企业的信誉和短期偿债能力。

因此，企业资产应具有足够的流动性。

资产若以现金形式表现，其流动性最强。

但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。

2）速动比率

速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比，该比率和流动比率一样是衡量企业资产流动性的一个指标。

当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

3）负债比率

负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。

一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。

但是，过高的负债比率对企业的经营不利。

4）盈利比率

盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

常用的比率有销售利润率和资金利润率。

销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。

资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。

2.经营比率

经营比率是与资源利用有关的几种比例关系，它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。

常用的经营比率有三种。

1）库存周转率

库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

2）固定资产周转率

固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。

3）销售收入与销售费用的比率

这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收人，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。

由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如，测度单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入，等等。

作业

一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的效率和效果，作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。

典型的作业控制包括：

监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。

信息

管理者需要信息来完成他们的工作。

不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。

因此应该开发出这样一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。

组织绩效

一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一来进行评价

组织目标法（Organizationalgoalsapproach）就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段

组织效果评价的系统方法（Systemsapproachtoorganizationaleffectiveness），主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。

系统方法所考虑的相关标准包括：

市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度，以及内部交流的通畅程度。

值得注意的是系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不是特别的重要。

系统方法的主要优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的

战略伙伴法【strategicconstituenciesapproach】按照组织满足其关键顾客和资助者的程度来评价一个组织的效果。

值得注意的是使用战略伙伴法的基本前提条件。

这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和有竞争性的要求。

由于这些利益集团的重要性各不相同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提要求的能力。

更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。

但是在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事

有效控制系统的特性

准确性

适时性

经济性

灵活性

通俗性

标准合理性

战略高度

强调例外

多重标准

纠正行动

控制的机能障碍问题

控制有积极的一面，也有消极的一面。

如果在控制系统中不设计一定的灵活性，则会产生严重的后果。

由于控制系统的存在，人们为了避免管理者的指责，会故意采取一些行动，从而直接影响一个特定控制阶段内信息系统中产生的数据。

由于任何控制系统都有缺陷存在，因此当一些个人或组织中的部门想使控制手段看起来非常好时。

问题就产生了。

就组织的目标而言，其结果就是机能障碍。

通常机能障碍是由对行为的衡量标准不完善所引起的。

如果控制系统仅仅以产量作为衡量依据，那么人们就会忽略质量。

与此相似，如果衡量的是活动过程而不是结果，那么人们就在活动过程上花费时间，使之看起来不错。