上海人力资源管理师二级知识点汇总培训与开发.docx
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上海人力资源管理师二级知识点汇总培训与开发
1.现代培训与开发着重于两个新的目的：
A.向职工传授其他更为广泛的技能，使职工的技能由单一技能转向多重技能
B.利用培训与开发强化职工对组织的认同，提高职工的忠诚度
培训是企业向职工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据职工需求与组织开展要求对职工的潜能开发与职业开展进行系统设计与规划的过程。
2.当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：
A.培训目的更注重团队精神B.培训组织转向虚拟化，更多采用新技术
C.注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计D.培训模式更倾向于联合办学
3.虚拟培训过程中，虚拟培训组织中更加注意以顾客为导向。
虚拟化培训的优缺点如下：
培训技术
优点
缺点
多媒体培训
自我控制进度，内容具有连续性
互动式学习，反响及时，不受地理位置限制
开发费用高，不能快速更新
网络培训
自我控制培训传递，信息资源共享
简化培训管理过程，培训工程快速更新
受到网络传输速度限制，开发本钱高
培训成果转化一般
远程学习
多人同时培训，节约费用，不受空间限制
缺乏沟通，受传输设备影响大
虚拟现实
适合危险或复杂工作培训
培训成果转化率高，反响及时
有时缺乏真实感
智能指导系统
模拟学习过程，自我调整培训过程
及时沟通与回应，培训成果转化率高
开发费用高
4.人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与职工职业生涯规划为出发点和依据。
*职工培训与开发的力度取决于人力资源的现状与企业开展战略对人才素质要求之间的差距。
企业开展战略在很大程度上影响培训的类型、数量和培训所需要的资源。
*一方面，企业可以根据职工的职业生涯开展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训方案、设计培训工程，以满足职工个人开展层面上的需求；另一方面，职工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯开展的培训工程，有意识地培养技能、提升能力。
5.企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训方案制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。
*在企业实际培训与开发工作中，企业通常都将培训需求分析与培训方案制定放在一起做，操作比拟标准、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。
6.通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计、培训师资，这三点是培训与开发工作管理的重点。
企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施者与收益者是职工本人。
内部教师应成为企业培训师资队伍的主体。
*企业在进行培训需求分析的时候，通常要考虑：
A.企业开展战略B.潜能评价与素质模型的结果
C.任职资格标准体系以及绩效考评结果
7.为了开发一套比拟标准的、适合企业实际情况的培训教材，首先要完成课程设计。
企业在编写培训教材时，要注意以下细节问题：
A.教材具体内容、难易程度以及授课方式要力求符合企业实际情况
B.企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材
C.企业应逐步建立起教材编写与审核的机制
D.根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及职工个人的绩效考评和薪酬挂钩。
8.培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：
A.转化的气氛B.管理者的支持C.同事的支持
D.运用所学能力的时机E.信息技术支持系统F.受训者自我管理
9.为了提高培训成果的转化效果，在培训组织与实施过程中应注意：
A.受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法
B.加强培训中的示范和参与，增强培训的实用性
C.模拟与操演，强化受训者感受；讨论和反响，加强学习效果
D.增加实际应用时机、与受训者共同探讨进展情况
E.实际应用过程中的专人指导，一般由直接上级进行
F.建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累
10.“学习型〞组织的培训模式强调：
A.以美国学者提出的“五项修炼〞为根本原那么
〔不断自我超越、团队学习、建议共同愿景、系统思考、改善心智〕
B.重视个人学习及其成长环境的建设
C.开展多项关键性活动，努力建设“学习型〞组织
11.高级主管培训模式强调企业管理系统、职工培训系统、主管选拔系统的有机结合，而且
非常重视培训过程的安排。
*系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、标准的步骤有方案地实施各项培训方案，其特点包括：
A.以组织战略管理的模式为根底，反映一般性战略管理的全部过程
B.培训是一系列连续性的循环步骤
C.以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为根底
D.注重结构，强调方案性，能够突出评价对培训工作的重要作用
12.高级杠杆培训模式是适合于“学习型〞组织的培训方式，非常注重企业文化建设。
其特点是：
A.与组织的营销战略紧密联系
B.运用指导性设计过程，确保培训的真实性和有效性
C.擅长比拟和参照其他公司的培训情况，拟定自己的培训标准
D.利于营造鼓励持续学习的工作环境
13.过渡型培训模式是系统型培训模式和企业战略学习的结合体。
其根本思想：
培训是组织的一种投资；通过战略性方案机制对组织间的竞争性投资时机进行资源配置，组织利益与待培训者利益完全一致。
重要特点：
保存了系统型培训模式的长处，把培训工作放到了企业环境中，但缺乏操作性指导。
14.持续开展型培训模式，又称IPM模式，其特点包括：
A.重点强调培训职能的长期强化和提高
B.有利于组织资源的开发和利用
C.把培训放到组织背景中，探索组织与其他开展活动的联系
D.提出了有利于实现可持续开展的一系列相关活动
15.培训的根本方法包括：
A.讲授法B.实践法C.自学法D.模拟法
E.游戏法F.拓展训练G.网上培训
16.讲授法是本钱最低，最节省时间的培训方法，优点：
A.一次性传授内容多，知识比拟系统、全面，有利于大面积培养人才
B.对培训环境要求不高
C.职工平均培训费用较低
讲授法的局限性：
A.缺少受训者参与，缺少与实际工作环境的联系
B.传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意
C.不能满足学员的个性需求
17.实践法经济实用，通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识与技能。
常用的实践法有四种类型：
A.工作指导法B.工作轮换法C.特别任务法D.个别指导法
18.工作指导法，又称教练法或实习法，由一位有经验的工作或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
这种方法不一定要有详细、完整的教学方案，但应注意培训要点：
A.注意关键工作环节的要求
B.注意做好工作的原那么和技巧
C.注意须防止、防止的问题和错误
19.工作轮换法是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。
其优点是：
能丰富受训者的工作经验，使受训者明确自己的长处和弱点，并改善部门间合作。
缺点是：
此法鼓励“通才化〞，适合于一般直线管理人员的培训，不适合于职能管理人员。
为提高工作轮换的培训效果，应注意：
A.工作轮换的方案需要根据每个受训者的具体情况而定，将企业需求与受训者兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。
B.受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而定
C.配备有经验的指导者
20.特别任务法包括：
委员会或初级董事会法、行动学习法
*委员会或初级董事会法是为有开展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培训方法。
*行动学习法是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。
21.个别指导法，即帮带式培训法，优点：
A.新职工在师傅指导下开始工作，可以防止盲目摸索
B.有利于新职工尽快融入团队
C.可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感
D.有利于企业传统的优良的工作作风的传递
E.新职工可从指导者那里获取丰富的经验
缺点：
A.为防止新职工对自己构成职业开展方面的威胁，指导者会保存经验和技术
B.指导者本身水平对新职工的学习效果有极大影响
C.指导者不良工作习惯会影响新职工
D.不利于新职工的工作创新
22.自学法适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习，既适用于岗前培训，又
适用于在岗培训。
让受训者自行制定学习进度并接受有关学习绩效的反响，费用低，学
习者自主性强，但需要受训者的学习动力，而学习效果差异性也很大。
23.模拟法有两种根本形式：
人-机模拟、人与计算机共同参与模拟活动。
优点：
A.接近实际工作，直观、真实
B.有利于激发受训者的兴趣，提高参与度
C.集体模拟活动有利于受训者交流，提高人际关系处理能力
D.与实践法相比，模拟法实施的本钱较低
缺点：
A.模拟情境的人为性导致有限度反映工作实际，降低了真实性
B.受训者可能随意决策，缺乏责任心
C.需要大量时间进行准备
24.游戏法是一种高度结构化的培训活动方式，是职工培训中常用的一种辅助训练方法；而拓展训练主要包括拓展体验、挑战自我课程和回归自然活动，用于改善人的心理素质。
网络培训分同步培训与非同步培训，优点是：
A.无需召集学员，大大节省培训费用
B.可及时、低本钱地更新培训内容
C.可以充分利用网上的声音、图片和影音文件，增强趣味性，提高学习效率
D.进程安排较灵活，学员可以充分利用空闲时间，不用中断工作
缺点：
A.要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量资金
B.某些培训内容不适用于网上培训，如关于人际交流的技能培训等
25.案例研究法是一种提高学员分析及解决问题的能力的培训方法。
用于教学时应具有三个特点：
内容真实、案例中应包含一定的管理问题、必须有明确的目的。
案例分析可分为：
描述评价型、分析决策型，两种类型存在着过渡状态，而不是截然分开的。
该培训方法的优点：
参与性强，教学方式生动具体，直观易学，并能有助于学员之间的交流。
缺点：
案例准备的时间较长、要求高；需要较多的培训时间、对学员能力要求高
26.管理能力的培训方法包括：
监督能力提高法、管理者训练、管理竞赛法。
*监督能力提高法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。
培训对象：
生产、经营第一线的监督人员。
其具体方法包括：
A.工作指导法B.改良工作法C.人际关系法
*管理者训练是产业界中最普及的管理人员培训方法，旨在使学员系统学习、深刻理解管理的根本原理和知识，从而提高他们的管理能力。
培训对象：
中低层管理人员。
*管理者竞赛是几组管理人员通过计算机，就模拟真实的公司经营决策进行相互竞争的方法。
培训对象：
各部门经理及高层决策人员。
27.开发创造力的培训方法包括：
头脑风暴法、川喜二郎创造力开发法〔KJ法〕、假想构成法。
三种方法的培训方式都需
讨论。
*头脑风暴法又称智力激荡法，由美国人奥斯本提出。
适合培训的对象包括：
决策人
员、管理人员、监督人员、技术人员、一般职工等各类人员。
*KJ法的根本原理是：
通过收集相关资料、事实、意见、设想等，按照“相互接近视为一类〞的原那么进行归类，形成多个系统，用图表标明各系统间的关系。
该方法侧重于发现问题的实质。
28.人际沟通能力的培训方法包括：
敏感性训练法、交往分析法、面谈沟通训练
*敏感性训练法又称T小组法，其培训方式采用集体住宿训练，小组讨论和个别交流等活动方式。
要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反响。
*交往分析法由美国人开发并用于小团体的心理治疗，后被引入日本运用于职工教育。
以体验学习为根底，主要由两局部组成：
人们之间相互作用的分析和自我状态分析。
29.企业的培训与开发制度应包括以下内容：
A.制定企业培训与开发制度的依据B.实施企业培训与开发制度的目的
C.培训与开发制度的内容D.企业培训与开发制度实施方法
E.企业培训与开发制度的核准与施行F.企业培训与开发制度的解释与修订
30.新职工入职培训制度的内容包括：
A.培训的意义与目的
B.参训人员的资格界定
C.入职培训的主要责任划分
D.入职培训的根本要求
E.入职培训的程序
F.入职培训的方法
G.对不能参参加职培训情况的处理
31.岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度，岗位资格证书等一系列配套制度组成。
岗位培训制度是企业培训制度最根本和最重要的组成局部。
要制定好该制度，根底工作是岗位培训内容或课程体系确实定。
岗位培训制度的实质是要提高从业人员总体素质。
该制度的内容还包括岗位的培训体系和培训结果的使用。
32.培训考核评估制度的内容包括：
A.被考核评估的对象B.评估的执行组织C.评估的主要方式
D.评估的评分标准E.评估的工作流程F.结果的签署确认
G.考核结果不同意见的申诉H.结果的备案I.结果的证明
J.考核结果的使用
*培训考核评估制度应兼顾两个目的：
〔1〕检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度确实立提供依据
〔2〕标准培训相关人员行为
33.企业培训与开发制度包括：
A.新职工入职培训制度B.岗位培训制度C.培训考核评估制度
D.培训机构内部管理制度E.培训奖惩制度
34.制定培训与开发规划应遵循的原那么:
资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。
其步骤是：
〔1〕了解职工的知识、技能构成状况及其学习开展意愿〔工作说明书+培训需求分析〕
〔2〕结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标
〔3〕将培训与开发的目标与职工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求
〔4〕初步拟订培训与开发规划
〔5〕上报审批，发现问题及时修正
〔6〕在执行过程中及时修正不妥之处
〔7〕每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划
*企业培训与开发目标可以分为态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升四大类。
态度转变：
提高职工的出勤率、满意度和沟通的积极性
知识掌握：
提高笔试成绩、完善技术报告
行为转变：
领导风格、沟通技巧的转变
业绩提升：
销售额或产量的增加、本钱的降低、现金周转周期的缩短
*培训与开发的内容的顺序在规划过程中非常重要，排序的方法可以依据绩效考评的
结果进行，也可以依据部门任务的分解结果进行。
35.培训与开发规划的主要内容包括：
A.培训与开发的目标与工程确实定B.培训内容的开发
C.实施过程的设计D.评估手段的选择E.培训资源的筹备F.培训本钱的预算
*培训内容的开发要考虑：
适应需求、突出能力、具有超前性
*设计实施过程时要考虑：
合理安排进度、教学方式、培训环境
*确定培训目标时要考虑：
合理的培训需求优先顺序、目标群体的现状、个体的差异性和培训的互动性
36.制定年度培训与开发方案的步骤：
〔1〕根据培训需求分析的结果汇总培训意见、制定初步方案
〔2〕管理者对培训需求、培训方式〔内训或外训〕、培训预算等进行审批
〔3〕培训部门组织安排企业内部培训，确定师资和教材或联系外派培训工作
〔4〕后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实
〔5〕培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位
37.培训需求分析的实施程序包括：
〔1〕做好培训前期的准备工作〔2〕制定培训需求调查方案
〔3〕实施培训需求调查工作〔4〕分析与输出培训需求结果
38.职工培训需求分析之前应建立职工培训档案〔培训时间、地点、内容、考核结果等〕；
培训部门工作人员应同其他各部门人员保持密切联系。
培训需求调查方案应包括：
A.培训需求调查工作的目标B.培训需求调查的内容
C.适宜的培训需求调查方法D.培训需求调查工作的行动方案
39.培训需求分析报告主要包括以下内容：
A.需求分析实施的背景B.开展需求分析的目的和性质
C.概述需求分析实施的方法和过程D.说明分析结果
E.解释、评论分析结果并提供参考意见F.附录图表、问卷、局部原始资料等
G.报告提要
40.培训成果的转化是指受训者将所学的技能、技巧、知识等充分运用到具体工作当中。
只有当培训成果转化后，培训才算真正的完成。
在实际工作当中，培训工程设计、受训者特点、工作环境是影响培训成果转化的三大因素。
*培训工程设计是指学习环境的重要特征的设计，包括：
A.有意义的材料B.实践时机C.反响D.学习目的
E.工程组织协调F.培训场地的自然环境特征
*受训者特点包括影响学习的各种能力和动机
*工作环境是指能够影响培训成果转化的所有工作上的因素，包括：
A.管理者的支持B.技术上的支持C.设备上的支持
D.同事的支持E.自我支持
41.培训成果分为五类：
认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率
全程培训评估可分为三个阶段：
培训前的评估、培训中的评估、培训效果评估
42.培训前评估的作用：
A.保证培训前需求分析的科学性B.确保培训方案与实际需求的合理衔接
C.帮助实现培训资源的合理配置D.保证培训效果测定的科学性
培训前评估的内容：
A.培训需求整体评估B.培训对象知识、技能和工作态度评估
C.培训对象工作成效及行为评估D.培训方案评估
43.培训中评估的作用：
A.保证培训活动按照方案进行B.培训执行情况的反响和培训方案的调整
C.过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
培训中评估的主要内容：
A.培训活动参与状况监测评估B.培训内容监测评估
C.培训进度与中间效果监测评估D.培训环境监测评估
E.培训机构和培训人员监测评估
44.培训效果评估，有助于树立结果为本的意识，扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径，其主要内容包括：
培训目标达成情况评估、培训效果效益综合评估和培训工作者的工作绩效评估。
可以在以下四个层面进行：
A.反响评估B.学习评估C.行为评估D.结果评估
*培训效果评估的层次与方法
层次
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
反响评估
衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度
问卷调查，面谈观察，综合座谈
课程结束时
培训单位
学习评估
衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度
提问法，笔试法，口试法，模拟练习与演示，角色扮演，演讲，心得报告与发表文章
课程进行时
课程结束时
培训单位
行为评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度
问卷调查，行为观察，访谈法，绩效评估，管理能力评鉴，任务工程法，360度评估
三个月或半年以后
学员的直接上级主管
结果评估
衡量培训给公司业绩带来的影响
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率，本钱效益分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查
半年或一年以后
学员的单位主管
45.培训评估报告的根本结果和主要内容如下：
A.导言:
评估实施的背景、评估目的和性质、以前是否有过类似评估
B.评估实施的过程
C.评估结果表述
D.解释、评论评估结果并提供参考意见
E.附录的图表、问卷和局部原始资料
F.报告提要
46.培训评估报告的撰写要求包括：
A.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性
B.通过培训评估证明培训的价值,但不可过分美化和粉饰评估结果
C.综观培训的整体效果，以免以偏概全
D.以委婉的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性
E.当评估方案持续一年以上的时间时，评估者需要做中期评估报告
F.注意报告的文字表述与包装
47.职业生涯管理的重要性主要表现在以下四个方面：
A.有利于促进职工的成长和开展，增强职工满足感
B.职业生涯管理是现代企业组织有效使用人才的迫切需要
C.促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足
D.使职工感到自己是企业整体方案中的一局部，从而鼓舞士气
48.职工在职业开展各阶段的需求如下表：
职业开展阶段
工作方面的需求
情感方面的需求
职业探索性阶段〔25岁以前〕
要求从事多种不同的工作；希望自己探索
进行试探性的职业选择；在比拟中逐渐选定自己的职业
立业与开展阶段〔25～44岁〕
希望工作具有挑战性；希望在某一领域开展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3～5年的时间内转向其他领域
希望面对各种竞争：
敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主
职业中期阶段〔45～55岁〕
希望更新知识结构和技能；希望在培训和辅导青年职工的过程中发挥自己的技能；为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用
具有中年人较稳健的思想愿；对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱
职业后期阶段
〔55岁以后〕
方案好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动
希望把咨询看作对他人的旁；希望能接受和欣赏组织外的其他活动
49.职业生涯开展的新特点包括：
职工的职业开展观越来越注重心理上的成功；职工必须不断更新知识与技能。
*职业开展模式包括：
纵向开展模式、横向开展模式〔不可能成为开展的终身模式，职业专家路线那么可能成为最终的选择〕、螺旋式开展模式〔涉及到跨专业和跨学科流动的职业模式〕
50.职业生涯管理程序包括:
（1）职工个人对自己的能力、兴趣以及职业开展等进行分析和评估
（2）组织对职工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估，具体方法:
*从选拔过程中收集有关信息、收集职工岗位工作表现的信息、运用心理测试和评价中心进行评估
（3）组织及时提供本组织内职业开展的有关信息，给每个职工提供公平的待遇
（4）提供职业咨询
（5）设立职业目标
（6）制定职业开展行动方案
升级会员 