战略管理文字讲义学生14章修改.docx
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战略管理文字讲义学生14章修改
企业战略管理
中国人民大学继续教育学院
王春香
参考书目
⏹迈克尔·波特．竞争战略．华夏出版社．1997（或新版）
⏹迈克尔·波特．竞争优势．华夏出版社.1997（或新版）
⏹迈克尔·波特．国家竞争优势．华夏出版．（或新版）
⏹汤姆森·斯迪克兰德．战略管理：
概念与案例（第十版）．北京：
北京大学出版社．科文（香港）出版有限公司．2000
⏹戴维·J·科里斯．公司战略．中国人民大学出版社．哈佛商学院出版社．2001
⏹亚德里安等.发现利润区.中信出版社.2000（或新版）.
⏹魏炜,朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社,2009.
⏹
⏹第一章战略管理概论
第一节战略管理内涵
⏹一、战略的产生与发展
⏹二、企业战略及其特征
⏹企业战略的概念及其特征
⏹定义：
企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
⏹特点：
⏹企业战略具有全局性
⏹企业战略具有长远性
⏹企业战略具有纲领性
⏹企业战略具有抗争性
⏹企业战略具有风险性
⏹
三、战略管理及其特征
⏹定义：
企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
⏹特点：
⏹企业战略管理是一种高层次管理。
⏹企业战略管理是一项整体性管理。
⏹企业战略管理是一种动态性管理。
⏹四、战略管理的边界
⏹五、战略管理的意义
第二节战略管理要素、层次与体系
一、战略管理要素
⏹安索夫在其著作《企业战略论》（1965年）中，把企业战略管理要素概括为四个方面：
产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。
（一）产品与市场领域
⏹不仅包括企业现在所从事的事业活动（即企业“正在做什么”），而且还包括企业将来的事业活动范围（即企业“应该做什么”），以便于企业具有十足的成长空间。
（二）成长方向
⏹成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。
（三）竞争优势
⏹竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业有优势的特征和条件。
（四）协同效应
⏹经营战略中的协同效应是指企业从现在的产品与市场领域向新的产品与市场领域深入时，由于现在和将来两个领域互相补充、互相促进的结果，可以获得更大的经营效果。
二、战略管理的层次
⏹公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。
它使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。
⏹有三类战略：
公司战略、竞争战略（业务层战略）和职能战略。
⏹公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。
包括总方向、组合分析。
⏹竞争战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。
包括竞争战略与合作战略。
⏹职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。
三、战略体系
⏹公司战略：
⏹成长型战略
⏹稳定型战略
⏹收缩型战略
⏹竞争战略
⏹低成本领先战略
⏹差异化战略
⏹集中化战略
⏹职能战略
⏹市场营销战略
⏹人力资源战略
⏹研究与开发战略
⏹生产作业战略
⏹财务战略
第三节战略管理过程
战略管理的一般过程
一、战略分析
⏹战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
⏹战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
二、战略制定
⏹战略制定主要包括四部分：
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
三、战略实施
⏹战略实施是贯彻执行即定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要组成部分。
⏹战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分。
⏹战略实施是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。
⏹战略控制：
将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。
战略管理的五项任务
⏹战略分析、战略制定和战略实施过程包括五项相互联系的管理任务：
⏹1.提出公司的战略展望，指明公司的发展目标。
⏹2.建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的特定的业绩标准。
⏹3.制定战略，达到期望的结果。
⏹4.高效、有效地实施和执行选择的公司战略。
⏹5.评价公司的经营业绩，采取矫正性措施，参照实际的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及其战略执行。
第四节战略管理的演变
一、战略管理产生的历史背景
1.世界经济形势动荡不安
2.新技术革命浪潮汹涌
3.国际竞争日趋激化
4.社会价值观念急剧转变
二、战略管理的演进过程
三、战略管理的发展趋势
一种为“未来而竞争”的战略观正在形成
1。
面对竞争时，要有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整。
2。
在发现未来方面，要勇于预见和善于预见并积极构建战略框架，而不仅仅是定位和战略规划。
3。
在动员起来面向未来方面，要更关注能力发展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配。
4。
在领先到达未来方面，要塑造新的产业规则、在核心竞争能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则、在产品方面领先或作为单个实体进行竞争。
第五节战略管理理论的发展
一、战略管理理论的十大学派
明茨伯格对战略学派的划分
第一阶段以理性主义为特征:
战略的制定
（1）设计学派
（2）计划学派（3）定位学派
第一阶段强调非理性因素:
战略制定过程中的行为因素
（1）企业家学派
（2）认知学派（3）学习学派
（4）权力学派（5）文化学派（6）环境学派
第三阶段:
综合阶段
结构学派
二、以研究对象为基础对战略管理理论的分类
⏹1.环境因素理论。
60~70年代是以环境为基点的经典战略管理理论占主导；
⏹2.产业结构的竞争理论。
80年代是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论为主导；
⏹3.以资源和能力为基础的核心能力理论。
90年代则是以资源和能力为基础的核心能力理论为主导。
⏹4.新的竞争理论。
⏹学习型组织理论；
⏹有关超越竞争的战略管理理论；
⏹商业模式创新
⏹产业集群
⏹边缘竞争战略
第二章企业的愿景、使命与目标
第一节企业的愿景与使命
⏹一、企业愿景
⏹企业愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向的一贯高度概括的描述。
它由核心理念和对未来的展望两部分构成。
⏹公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
（一）核心理念
⏹核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
⏹核心理念由核心价值观和核心目的构成。
⏹1.核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
⏹2.核心目的是企业存在的根本原因。
“
（二）未来的展望
⏹由未来的远大目标和对目标的生动描述构成。
⏹1.愿景层次的目标：
10~30年的目标（BHAG）
⏹2.生动的描述：
想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的动人的和具体的描述。
制定BHAG的方法：
⏹1）定量法
⏹2）定性法
⏹3）击垮对手法
⏹4）角色定位法
二、企业使命
⏹企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述。
它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
⏹使命：
企业的立身之本，平衡考虑顾客、股东、员工、社会“四满意”。
⏹企业使命就是阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务对象的性质揭示组织的长期发展前景，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
（一）企业使命与战略管理的关系
⏹1.企业使命为企业的发展指明方向
⏹2.企业使命是企业战略制定的前提
⏹3.企业使命是企业战略的行动基础
（二）企业使命的陈述
⏹从战略的角度界定企业使命，包括三大方面的要素：
⏹1.顾客的需求，即需求满足的是什么。
⏹2.顾客群，也就是需要满足的对象是谁。
⏹3.公司所开展的活动、所拥有的技术和能力，或者说，公司将如何为顾客创造并提供价值，以满足他们的需要。
使命具体陈述的九大要素
⏹1.用户2.产品或服务
⏹3.市场4.技术
⏹5.对生存、增长和盈利的关心
⏹6.观念7.自我认知
⏹8.对公众形象的关切
⏹9.对雇员的关心
第二节企业的战略目标
⏹战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
⏹目标代表着一种对在特定的时间内达到某一具体绩效的管理者承诺——他们要求将目标与公司的战略原景和核心价值观直接联系起来。
⏹它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。
⏹一、战略目标的特点
⏹战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：
⏹宏观性
⏹长期性
⏹相对稳定性
⏹全面性
⏹可分性
⏹可接受性
⏹ 可检验性
⏹ 可挑战性
⏹
二、战略目标的内容
⏹1.盈利能力。
用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。
⏹2.市场。
用市场占有率、销售额或销售量来表示。
⏹3.生产率。
用投入产出比率或单位产品成本来表示。
⏹4.产品。
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
⏹5.资金。
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
⏹6.生产。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。
⏹7.研究与开发。
用花费的货币量或完成的项目来表示。
⏹8.组织。
用将实行变革获奖承担的项目来表示。
⏹9.人力资源。
用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
⏹10.社会责任。
用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
⏹ 一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
三、战略目标体系
⏹战略目标是个体系，我们既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标、以及一个个层次上的具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
（一）从内容方面分解
⏹财务目标：
是管理者为组织制定并努力达到的财务方面的绩效标准。
⏹战略地位目标：
与那些能够增强和巩固一个公司的总体的市场地位和竞争优势的成果相关。
（二）从层次方面分解
长期目标的层次：
⏹总公司长期目标；
⏹经营单位的长期目标；
⏹职能部门长期目标
（三）从时间上分解：
长期目标与年度目标
⏹年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。
它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
⏹企业主要从两个方面考察其年度目标：
⏹第一，与长期目标的联系。
⏹第二，职能部门年度目标间的协调。
第三章外部环境分析
第一节宏观环境分析
一、PEST分析模型
二、政治法律环境分析
⏹政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
三、经济环境分析
⏹所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。
社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。
国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
四、社会文化因素分析
⏹社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。
从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。
-五、技术环境分析
⏹企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
粗略的划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：
社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。
第二节产业环境分析
⏹产业是一群提供类似产品或服务的公司，如金融服务产业或无酒精饮料产业。
产业环境分析思路
⒈行业中最主要的特征是什么？
⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？
它们有多强大？
⒊行业中的变革驱动因素有哪些？
它们有何影响？
⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?
⒌行业中下一个竞争行动是什么？
采取这一行动的可能是哪一家公司？
⒍决定成败的关键因素是什么？
一、行业基本特性分析
1.市场规模。
以行业的销售收入或产量表示。
2.竞争范围。
一般分为本地的、地区的、全国的与国际的四类。
3.市场增长率及该行业处于生命周期的哪各阶段。
4.竞争者的数量及其相对规模，即该行业是由许多小企业组成，进行竞争，还是相对集中，由少数大公司主导。
5.顾客的数量及其相对规模。
6.与其他行业之间的纵向一体化发展情况。
7.必要资本量及进出该行业的难易程度。
8.生产过程与新产品导入期中技术变化的速度快慢。
9.同业竞争者产品/服务的差异程度。
10.规模经济状况。
11.行业的主要参与者是否聚集到某一特定地区（硅谷，好莱坞、意大利）
12．生产能力利用率情况及其对成本的影响。
13.到达购买者的分销渠道的种类。
14.行业是否已经形成较强的学习与经验曲线。
15.行业的盈利水平是否高于社会平均水平。
二、行业生命周期分析
⏹
（一）行业生命周期图
⏹
（二）行业生命周期各阶段的竞争战略
三、五（六）种力量模型
（一）潜在进入者的威胁
（二）现有企业之间的竞争
（三）替代品的压力
（四）供方的讨价还价能力
（五）买方的讨价还价能力
（六）利益相关者的影响
行业竞争结构分析的意义
⏹一般来说，六种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低。
最无情的竞争情形是：
六种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，以至于使所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。
此时的行业结构是没有吸引力的。
⏹另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是“有利的”或者是“有吸引力”的。
最理想的环境是供方和买方都处于谈判劣势，没有好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。
即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力，保护其获得平均利润水平之上的利润的公司来说，改行业仍然使有吸引力的
四、对产业分析方法的补充认识
1.产业结构分析调整模型
⏹产业结构分析调整模型的目的主要是改变模型原型对产业构成成分之间的对抗性认识，产业各成分之间应该是相互依存、相互支持的关系，企业在为本企业的利益而竞争的同时，应为提高产业价值而进行协作。
产业结构分析调整模型
三类影响因素
⏹1）.进出关系
⏹2）.产业一体化程度
⏹3）.替代品影响
2．价值网
3.动态竞争
五、行业演变的驱动因素
（1）
⏹行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者改变他们的行动；一个行业的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要的原因。
1.行业长期增长率的变化。
2.产品买主及其使用方式的变化。
计算机。
3.产品革新、技术变革及营销的创新。
4.大厂商的进入和退出。
5.技术诀窍的扩散。
技术转让，竞争对手的测绘，销售设备，人事变化。
6.不确定性和商业风险的降低。
新兴行业的特点。
7.其他方面
⏹购买者偏好的变化
⏹管理当局的影响力和政府政策的变化
⏹社会关注点、态度和生活方式的变化
六、战略集团
⏹战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
⏹战略集团分析主要是解决“市场地位最强/最弱的企业分别是谁？
”这样的问题，有助于企业准确地确定最近的竞争对手。
战略集团分析的基本过程
⏹1.辨析行业中将各个厂商区别开来的因素。
⏹2.按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。
⏹3.把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。
⏹4.给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。
战略集团分析的用途
⏹1.它有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，也可以很好地了解某一集团与其它集团相比有何不同。
例如：
跨国公司主要致力于营销（尤其是品牌的推广）及各国家间生产资源的控制。
自有品牌的供应商特别注意保持低成本。
⏹2.它提出了这样一个问题：
一个阻止怎么从一个集团转到另一个集团？
集团间的移动要考虑进入壁垒的大小和阻力的强弱。
⏹3.利用战略集团分析图还可以预测市场变化或者发现战略机会。
战略区间分析
结论
⏹一般来说，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。
同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员厂商。
⏹一般来说，相距甚远的战略集团内的成员厂商几乎没有竞争可言。
第三节竞争对手分析
⏹此分析要解决的主要问题是：
行业中竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？
一、竞争对手分析模型
二、市场信号
三、竞争者信息系统
一、竞争对手分析模型
二、市场信号
第四节行业关键成功的因素
⏹行业的关键成功因素（KSF）是指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素——特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。
⏹关键成功因素所涉及的是那些每一行业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
回答下面问题有助于确认行业的关键成功因素
⏹⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
⏹⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？
⏹⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施
常见的几种关键成功因素
⏹与技术相关的关键成功因素
⏹与制造相关的关键成功因素
⏹与分销相关的关键成功因素
⏹与市场营销相关的关键成功因素
⏹与技能相关的关键成功因素
⏹其他类型的关键成功因素
与此相关在战略管理原则
⏹一个健全的战略应该包括这样一种努力：
在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。
⏹对于某个特定的行业来说，在某个特定的时候，极少有超过三、四个关键成功因素。
甚至在这三、四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。
第五节行业吸引力及盈利前景分析
⏹一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，就可以认为该行业有吸引力。
如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，就可以认为该行业没有吸引力。
⏹是否有吸引力是相对的，不是绝对的。
这只是观察者的“一家之言”。
管理者需要考虑的一些因素
⏹行业的成长潜力
⏹当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？
行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？
⏹行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？
⏹公司在行业中的竞争地位如何？
公司的竞争地位将增强还是衰落？
⏹公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力（这样也许可以将一个没有吸引力的行业形势转变成一个有着不薄回报的公司机会）。
⏹公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响
⏹公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何。
⏹行业未来的风险和不确定性程度。
⏹整个行业所面临的各种问题的严重程度。
⏹继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力。
第四章内部环境分析
公司形势分析的核心问题
⏹1.公司目前的战略极其运行效果如何？
⏹2.公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？
⏹3.公司的价格和成本是否具有竞争力？
⏹4.相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？
⏹5.公司面临哪些战略问题？
四种分析方法
⏹SWOT分析法
⏹价值链分析法
⏹战略成本分析法
⏹竞争评估分析法
第一节业绩与战略效果分析
⏹一、企业业绩分析
⏹企业的业绩分析常常从其生产经营的八个方面来进行。
美国的通用电气公司就是采用这种综合分析法的。
1. 收益力。
收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。
（纵向比较、横向比较、比率比较、净利额的比较。
）
2. 市场地位。
这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。
3. 生产率。
生产率是投入与产出之比。
4. 产品领导力。
产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。
5. 人才的能力的开发。
公司的任何阶层都应该具有合适的人才。
对于人的能力的开发要有计划。
企业业绩分析（续）
6. 员工态度。
测定员工态度的方法有：
员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。
管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。
7. 社会责任。
企业应该对社会负责，这无需多说。
8. 短期目标与长期目标的平衡。
只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。
相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。
二、公司目前战略运行效果分析
⏹企业内部分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新的战略有很好的借鉴参考作用。
在评价公司目前战略的运行效果时，公司的管理者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。
第二节经营资源分析
企业资源分析
⏹企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。
⏹企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择的最根本的制约条件。
因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。
⏹资源分析中，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略管理期间应增加那些资源进行预测。
注意事项
⏹在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标，人力资源等。
企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。
⏹在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实地确定差距和利用潜力。
⏹
第三节企业能力分析
1. 企业资源能力分析
⏹企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
⏹企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
（1）企业所处的地理位置；
（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机
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