百胜餐饮集团薪酬结构设计.docx
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百胜餐饮集团薪酬结构设计
百胜餐饮集团
薪酬制度设计与分析报告
人力133班（服务型企业）
小组成员及分工
潘晓红23:
第一、二、七部分及报告的修改整理
李媛14、刘洁洁17:
第三部分
刘旖婷18、王殷印28：
第四部分
林美君16、谢玉璇34：
第五部分
刘志敏19、李馥伶12:
第六部分
目录
第一部分百胜餐饮集团概况3
一、百胜餐饮集团概况3
二、企业概况分析4
1、餐饮行业分析4
2、生命周期阶段4
三、企业战略4
1、薪酬战略4
四、企业薪酬5
1、薪酬设计原则5
第二部分企业工作分析6
一、部门概况——百胜餐饮（广东）有限公司为例6
二、工作分析6
1、工作分析的方法6
三、职位说明书7
1、总经理7
2、部门主管（店长为例）8
3、餐厅服务员10
第三部分职位评价12
一、职位评价方法——要素计点法12
二、报酬要素12
第四部分薪酬调查问卷及分析17
一、薪酬调查的目的17
二、薪酬调查的方法17
三、薪酬调查的范围18
四、2015年餐饮行业薪酬现状分析18
五、必胜客员工的薪酬水平20
五、必胜客薪酬调查等级表24
六、必胜客员工薪酬调查问卷24
第五部分薪酬管理决策26
一、薪资体系决策26
二、薪酬水平27
三、薪酬结构29
1、内部公平性29
2、外部公平性30
3、个人公平性31
四、薪酬形式（以必胜客为例）32
第六部分薪资结构设计32
一、薪资结构设计32
二、薪酬等级表（表格）35
第七部分百胜餐饮集团薪酬改进方案35
一、薪酬管理的总的指导思想35
二、薪酬管理目标36
三、薪酬的制定36
1、薪酬形式36
2、薪酬结构37
3、薪酬水平37
四、薪酬体系设计原则37
五、薪酬控制与管理37
第一部分百胜餐饮集团概况
一、百胜餐饮集团概况
百胜餐饮集团，是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's（LJS），分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。
百胜餐饮集团中国事业部隶属于全球餐厅网络最大的百胜全球餐饮集团，于1993年在上海成立。
它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
多年来，中国百胜连续以营业额最高、餐厅数量最多而荣登商务部发布的中国餐饮百强企业之首。
2007年，中国百胜营业额达到215亿元人民币，是百胜集团在全球业绩增长最快、最为重要的市场。
截至2014年2月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过4,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。
2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。
20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过1.4亿元人民币。
到2012年初百胜餐饮门店数达3.8万。
2012年，百胜餐饮计划在中国新开600家店，其中大约150家为必胜客餐厅。
公司在中国的年平均营业额达到170万美元。
在美国，公司2012年的首要任务是新产品开发。
整体说，2012年公司的净利润在考虑外汇损益之后有望保持两位数增长，在中国的同店销售也有望继续保持在两位数。
二、企业概况分析
1、餐饮行业分析
餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4个阶段，取得突飞猛进的发展。
随着经济运行全球化，市场和资源跨国化的影响，世界饭店集团每年都在调整和兼并之中，饭店业的联盟和合并导致更大规模的饭店集团的诞生。
只有全球化、品牌化饭店才会在现代营销中得益。
形成统一性的连锁餐饮集团对于重组餐饮资产，扩大市场的覆盖面，加快资金流转转密度，促进餐饮业规划化经营大有益处。
而快餐连锁作为“集团化”的先锋，像“麦当劳”、“肯德基”的成功经验，使国内餐饮业看到了连锁经营的种种好处，纷纷将连锁作为主攻方向，连锁经营对餐饮业发展起着决定作用。
随餐饮企业的发展，从市场经济转化到社会经济的过程，同时由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。
2、生命周期阶段
从整体上看，百胜集团处于生命周期的成熟期。
企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。
企业逐步走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。
但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。
为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。
三、企业战略
1、薪酬战略
总体上是差异化战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且将员工工资与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现。
最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：
奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
2、指导思想
根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
（1）薪酬调整，将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整；
（2）薪酬结构，通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制；
（3）薪酬差距，薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
薪酬要向关键职位、核心人才倾斜；
（4）内部公平性，薪酬结构与工作设计协调；
（5）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
四、企业薪酬
1、薪酬设计原则
（1）公平原则
公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
（2）竞争原则
企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。
如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。
在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
（3）激励原则
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
（4）战略性原则
合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。
企业在进行薪酬设计时，必须从企业的战略的角度进行分析。
要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。
在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体现企业战略发展的要求。
2、公司薪酬管理现状
公司有较为健全的薪酬管理制度，对于员工薪资调整、员工薪资发放、员工请假等事项都有明确规定。
公司施行管理人员岗位绩效工资制、非全日制工作人员小时工资制并行的薪资体系，对不同类型的员工施行不同的薪资方案。
3、公司薪酬现状存在主要问题
（1）基本薪酬方面，部门主管、部门经理与员工的基本工资都是800元/月，未体现岗位的重要性差异。
不同类型的员工差异不明显；
（2）可变薪酬在整体薪酬中所占比例过小，无法对员工起到很好的激励作用；
（3）尚没有针对团队的绩效激励计划；
（4）员工福利方案设计还缺乏对员工的深层次需求的挖掘；
第二部分企业工作分析
一、部门概况——百胜餐饮（广东）有限公司为例
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团之一，在全球110多个国家和地区拥有近38000家连锁餐厅。
2010年，百胜餐饮集团的总营业额超过110亿美元。
作为中国最大的餐饮集团之一，百胜餐饮集团中国事业部目前在中国大陆拥有超过4000家肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白连锁餐厅，员工人数超过37万。
2010年中国百胜的营业额为336亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。
20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过1.7亿元人民币。
百胜餐饮（广东）有限公司，隶属于百胜餐饮集团中国事业部，负责管辖广东省内所有地区。
近年来，百胜餐饮集团在广东一直保持良好的发展态势，开店已经遍布广东省所有地级城市，至今在广东省已成功开设超过500家餐厅。
二、工作分析
1、工作分析的方法
我们采用问卷法和文献分析的方法，从高层、中层和基层各选取总经理、部门主管和餐厅服务员，对百胜旗下的必胜客的员工进行工作分析。
（1）问卷法
问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取关于该工作相关信息的方法。
问卷调查法操作起来程序比较简单，所需成本较低，因此大多数组织都喜欢采取此方法来收集工作相关信息。
问卷法的主要长处是可以在一个比较短的时间内，以比较低的费用获得大量的与职务有关的信息，不过后续的观察和访谈往往还是必要的。
（2）文献分析法
文献分析法是一项既经济实用又比较有效的收集工作信息的方法，主要是通过对与工作相关的现有文献资料先收集起来，然后进行系统性地分析从而获取工作信息。
由于是对现有资料的分析提炼，总结加工，因此这种方法就无法弥补原始资料的缺失，甚至有时发现不了原有资料是否齐全，也无法验证识别原有描述的真伪，文献分析法就会有一定的局限性，一般用于收集关于工作的原始信息，编制任务清单初稿。
因此文献分析法与其他方法相配合使用效果会更好些。
2、工作分析的步骤
实施工作分析是一项系统性工程，它需要实施者对工作分析的流程有清晰的认识，对整个工作分析进行统筹规划和对工作分析过程进行有效的控制。
在工作小组成员通过分析组织战略、组织的性质，以及实施工作分析的目的等方面，确定了如下工作分析的步骤:
确定工作分析的目的，调查工作相关的背景信息，运用工作分析技术收集工作相关信息，整理和分析工作相关信息，形成工作分析结果，编制出职位说明书。
三、职位说明书
1、总经理
岗位名称
餐饮部经理
所在部门
餐饮部
岗位级别
中层管理
直接上级
总经理
岗位定员
1
直接下级
前厅经理、后厨主管
工作时间
正常
职责与工作任务
职
责
一
职责描述：
全面负责公司餐饮服务管理
建议工作时间百分比
工作任务
1.抓好日常管理工作
2.抓好日常生产工作
职
责
二
职责描述：
负责好安全工作、卫生工作
建议工作时间百分比
工作任务
1.负责好消防安全、环境卫生工作
2.检查、督促并指导安全工作
3.负责餐饮部各种生产和办公设备的管理工作
职
责
三
职责描述：
制定各项制度
建议工作时间百分比
工作任务
1．制定并组织实施餐饮部的一切业务经营计划。
2．制定个部门的各项正规化管理制度。
3．制订和改进各项经营，管理的新计划、新措施。
4．制定餐饮推销，促销计划扩大餐饮销售渠道，提高餐饮销售量。
职
责
四
职责描述：
实施各种措施为酒店创造更大的利润
建议工作时间百分比
工作任务
1.熟悉主要目标市场了解消费者的餐饮需求，并有针对性地开发和提供能满足他们需求的餐饮产品和服务。
2.与厨师主管一起，进行固定菜单和变动菜单的筹划与设计不断推出新的菜肴品种。
3.对餐饮采购、验收和储存进行管理与控制，降低成本减少浪费。
职责五
职责描述：
参加总部会议以及召开会议
工作任务
1.参加部门经理协调工作会议。
2.定期召开部门的例会，成本控制会议和预算会议。
3.每周召开餐饮成本分析会议，审查菜肴和酒水的成本情况。
职责六
职责描述：
协调各部门关系，激励员工，以及做好监督工作
工作任务
1.发挥全体员工的积极性，监督本部门培训计划的实施，实施有效的激励手段。
2.考核直接下级部门经理及主管的品行业绩并实施激励和培训。
3.加强餐饮厅的日常管理，提高对客服务质量，培养餐厅经理的管理督导水平。
权利
1.有调配所属员工工作及休假的权利
2.对所辖范围内员工，有奖惩、提议晋升或调换工作的权利
3.有审批员工病事假的权利
工作协调关系
对内协调关系
酒店各部门及餐饮部内部各班组
续表
对外协调关系
相关餐饮单位
岗位要求
基本要求
年龄：
30岁工作经验：
三年以上学历：
本科以上
专业要求
受过餐饮管理专业培训，掌握餐饮管理与服务的专业知识和技能
工作要求
工作认真负责；事业心和责任心强；有较强的应变能力；有较强的而组织管理能力
最好英语水平较高
说明
2、部门主管（店长为例）
岗位名称
店长
岗位编号
所在部门
运营部
岗位定员
1人
直接上级
区域经理
薪酬范围
月薪
直接下级
楼面经理、营销经理、厨师长、会计、采购、仓管
岗位分析日期
2011.1.1
晋升方向
来源：
厨师长、经理
去向：
区域经理
本职：
按照公司统一要求，掌握管理公司下发《管理大全》的全部内容。
在区域经理的直接领导下，负责分店营运的日常管理、生产、销售、售后、对外联络等事务，确保分店经营目标的实现。
职责与工作任务：
职
责
一
职责表述：
负责分店的日常运营管理。
编制分店的经营计划；拟订分店经营目标；组织落实并保证计划的严肃性、可执行性和灵活性。
工作
任务
1、分析分店经营环境，消费特点和趋势，作出初步的经营预测；
2、依据实际情况，拟订分店年度和月度经营计划，并上报管理公司；
3、组织执行由管理公司批准的年度和分店月度经营计划，并确保完成；
4、针对计划执行的实际情况，进行总结分析，并将结果及建议及时上报管理公司，并根据管理公司的意见进行调整。
5、组织制定日工作计划，（包括人员安排计划、需求计划）做到事先控制；组织楼面经理和厨师长落实日工作计划并监督日工作计划的执行情况，及时解决分店经营中的突发事件，并作出记录。
职
责
二
职责表述：
在区域经理和管理公司其他相关部门的支持下，负责分店全面的人员管理工作，确保分店人员的技能提升和责任心加强
工作
任务
1、负责组织分店人员（除前厅经理和厨师长外）的招聘组织工作，并上报人资部审批；
2、公司相关部门的支持下，负责组织分店厨师和服务人员开展内部的技能培训和经验交流，稳步提升人员素质和工作能力；
3、在日常工作中，团结并激励分店人员，保证工作积极性和主动性的正常发挥；
4、负责对分店人员进行月度绩效考核，并将前厅经理和厨师长的工作表现进行如实的评价，上报管理公司。
职
责
三
职责表述：
按照管理公司的质量标准，对分店的菜品质量、服务质量、环境卫生、设备和设施、安全等，进行全面管理。
工作
任务
1、负责监督分店菜品的技术标准；
2、负责组织对分店的服务流程和标准进行全程监督，以保证服务质量；
3、负责组织对前厅和后厨的环境卫生进行全程监督，确保环境卫生符合公司的标准；
4、负责组织妥善保管和使用分店内所有的设备和设施，确保正常使用；
5、负责分店的安全管理工作。
职
责
四
职责表述：
根据市场情况，制定分店的促销和宣传活动报区域经理。
工作
任务
1、根据节假日（国家法定假日、传统节日、地方传统节日）、店周庆、行业淡季的促销需要，做出促销宣传活动方案；
2、根据季节和市场的需要，定期组织分店的技术和管理人员研发新品并组织实施；
3、执行管理公司下发的所有品牌推广活动；
4、对促销和宣传结果进行总结和分析，并上报管理公司。
职
责
五
职责表述：
按照管理公司的财务操作流程，负责组织分店的营业收支、帐务和现金管理
工作
任务
1、负责组织分店营业现金收支管理，包括现金收存安全、核对当日营业报表、妥善保管现金原始票据；
2、根据费用预算要求，合理的控制各项费用支出情况，定期核查备用金及其他现金的使用情况，并上报管理公司；
3、协助管理公司做好月份、季度和年度的财务审计。
职
责
六
职责表述：
负责处理分店的公共事务，确保分店的正常经营。
工作任务
1、处理分店与工商、税务、卫生防疫、环保、公安、银行、街道办事处等相关机构的事宜；
2、负责协助管理公司处理与房东的协调。
职责七
职责表述：
完成管理公司区域经理交付的其它任务
工作协作关系：
内部协调关系
区域经理、公司其他各关联部门、厨师长、楼面经理
外部协调关系
政府各职能部门
任职资格：
学历/专业
高中及以上相关学历
培训经历
公司内部规章制度培训、岗位知识培训、行政管理培训、管理技能培训、财务管理培训、质量管理培训、
相关经验/履历
八年以上本岗位或相关岗位工作经验，3年以上管理岗位经验
相关知识
通晓分店管理知识，具备财务管理、质量管理、物流管理、法律等方面的知识
能力与素质
具有一定的领导能力、分析能力、判断与决策能力、组织协调能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力
其它：
工作地点
分店
工作时间特征
备注
3、餐厅服务员
一、职位基本信息：
职位名称：
服务员
职位编号：
001
所属部门：
营运部
职系：
服务类
直接上级：
领班
该职位编制人数：
二、职位目的：
在店长和经理的管理下，使整个店的卫生、客人用餐等工作有秩序的完成。
三、组织关系与工作联络：
日常工作联系
联系对象
联系内容
直接上级
领班
顾客需求与顾客投诉
本部门内部
值班经理
工作时间安排
其他部门
后厨、物流部
做好沟通，避免落单
对外联系
无
无
四、工作职责：
序号
主要职责
1
接受店长的领导，对店长负全责
2
负责店内卫生工作
3
准时参加培训、例会等
4
妥善处理顾客要求得不到满足等突发事件
5
及时和上级领导交流工作中出现的问题以及自己的一些看法和建议
6
积极完成工作中出现的其它问题
7
接待客人，引客人就坐；帮助客人点餐；传菜收银
8
有突发情况及时联系值班经理
9
与员工做好沟通，了解每个员工的想法
五、工作权限：
有权根据情况进行前厅人员的岗位调动，通知内场厨师出单子填补未上的或客人要求重做的菜。
六、任职资格条件：
1．教育背景与专业资质：
（1）基本学历：
无要求
（2）培训经历：
聘用后参加必胜客的专门培训
2．工作经验：
有服务类工作经验者优先
3．知识要求
（1）了解顾客的心理和需求。
（2）有良好的服务技巧
（3）掌握工作的服务技能
（4）了解各个部门的职能
4．能力要求
（1）身体灵活、四肢协调
（2）表达能力较强
（3）有处理投诉和突发事件的能力
5．个人品质要求：
有上进心、有责任心、有团队精神、服务意识强。
6．体能要求：
（１）身体健康,体力充沛,行动敏捷.
（2）有健康证
第三部分职位评价
工作分析的完成，为职位评价搭建了信息平台，提供了有利的支持。
职位分析的结果为评价不同的职位之间的差异性提供了比较充分的信息，职位评价对各职位的相对价值进行评估，而非职位的绝对价值以保证相对的内部公平性。
职位评价主要是用于设计薪酬结构，并为薪酬的内部均衡提供了调节的依据。
通过职位评价，可以使员工和员工之间、管理者和员工之间对组织中薪酬的看法趋于一致。
通过职位评价，薪酬体系能够真正体现按劳分配的原则。
一、职位评价方法——要素计点法
我们要明确，职位评价“对事不对人”。
职位评价的对象是组织中客观存在的具体工作，主要评价的是工作的职责、任职资格、以及工作条件等，而不是针对人进行评价，也就是说不是对现有这个职位上是哪个人在任职而对他进行评价。
职位评价的是对各职位在组织中的贡献价值。
职位评价的是组织中的各个职位对组织贡献价值的大小，而不是任职者对组织贡献的大小。
职位评价的方法有很多，其最终目标相同，都是根据各种工作对于组织的相对价值进行分类排序，以便为每种工作确定公平合理的薪酬。
最常用的职位评价的方法可分为四大类，即排序法、分类法、因素比较法、要素计点法。
我们采用要素计点法对必胜客三大典型职位薪酬进行分析，具体步骤如下：
1、先通过对特定的职位的特征进行分析，把影响所有职位的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配比，以建立起职位评价体系。
2、之后，对所有职位依据评价标准进行打分、评级、汇总，得到各职位的总点数，以这种标准来衡量职位的相对价值，决定职位的薪酬水平。
要素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，它是一种易于解释和评价的量化评价技术，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。
二、报酬要素
1、选择报酬要素（知识、技能、责任心、沟通能力、自主性）
2、对每一种报酬要素的各种程度、水平、层次加以界定
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于是事实或规则的各种信息。
知识使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。
技能
完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。
责任
主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织、单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。
组织人事责任
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的层次而定。
自主性
所获得的监督指导的类型以及频率，只为承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些这些政策的要求、制定全新的政策等）。
沟通
包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的。
知识等级界定
1级
不需要专业技术知识。
2级
只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握
3级
需要一定的专业知识，该知识有一定的难度需用较长的时间掌握。
4级
工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。
5级
该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力，非常难被掌握，
技能等级界定
升级会员 