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薪酬管理文献综述范文
薪酬管理综述
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。
目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行。
薪酬管理作为现代人力资源管理的重要内容，合理有效的激励制度对员工有着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。
自改革开放以来，我国企业薪酬管理体制存在的弊端越来越凸显，对员工产生的负面影响也较为突出，在一定程度上阻碍了员工工作积极性的发挥。
一、薪酬管理概念的界定
刘昕认为,薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石。
王豪认为，企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
冯云认为，所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
苌建强认为,薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。
薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。
在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度。
二、国内外薪酬管理研究现状
（一）国内薪酬管理研究现状
1.薪酬管理制度
1）宽带型薪酬管理制度
贺伟跃认为,宽带型薪酬结构即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。
其主要特征包括：
一是加大专业人员#管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平"随技能水平上升，职位和工资上升；实际上是加大工资中知识技能因素的含量。
宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间。
有利于增强员工的创造性!
促进其全面发展!
给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。
胡顺荣认为，宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
杨利静,杜智娟认为，与传统企业的薪酬结构模式相比,宽带薪酬模式具有几个方面的特征:
1.重业绩、轻资历,职位概念逐渐淡化。
宽带薪酬的特点,就是大幅削减职位的级别数,大精简薪酬等级的同时,将每一级对应的薪酬浮动范围拉大,资历也已不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。
低级别的员工只要工作业绩出色,所得薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。
在这种情况下,员工不再需要一味通过级别的上升来追求薪酬的提高,员工着重要考虑的是自己的业绩,不用过多地考虑自己的职位,职位概念逐渐淡化。
2.支持扁平型的组织结构。
宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,并保持组织结构的灵活性和对外部环境的适应性能力的同时,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
3.有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养。
由于同级职位调动不能带来薪酬变化,但却使得员工不得不学习新东西,工作难度相应增加,辛苦程度相应加大却不能受到薪酬激励,这样容易挫伤员工的工作积极性,阻碍内部员工职位调动。
而在宽带薪酬制度下,个人能力高低决定薪酬水平,对员工进行职位的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多。
更多的员工掌握二个或多个岗位技能,不仅自身能力得到提升,而且为组织提供了复合型人才,也有利于组织自身的发展。
4.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,如果企业没有出现职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬制度下,员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升,只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬,同时易形成注重员工绩效水平和贡献水平能力的企业文化氛围,也有利于引导员工重视个人技能的培养和提高。
2）战略薪酬管理
谢森认为，战略薪酬管理指在做薪酬决策时，对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向，即是对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，其核心是薪酬战略。
薪酬战略的基础是企业战略和竞争战略，同时把薪酬管理融入到企业战略中。
谢衡认为，战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。
它作为组织总体战略系统的一个子战略,必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致,必须体现和反映组织发展模式与趋势,贯穿并凝聚组织文化和经营理念,反映和体现组织发展不同阶段的特征。
战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。
总体性指它是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。
熊欢，虞行认为，战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。
战略性薪酬管理对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬成本的有效性。
3）薪酬激励制度
王欣涛认为，当前企业薪酬激励制度主要存在着：
激励时效“短期化”；激励手段“单一化”；激励模式缺乏“人性化”；激励对象“个人化”；薪酬政策“保密化”等几个方面的问题。
1.薪酬机制
周志轩，袁凌认为薪酬机制是管理者在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：
薪酬决定标准，薪酬支付结构，薪酬制度管理。
袁耀武认为，薪酬机制与企业价值脱离、与战略发生错位。
企业在薪酬设计时,往往是参考其他企业的做法,较少考虑企业自身特点,发展目标及市场地位等问题,对于个别关键雇员的薪资标准则是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘雇员谈判来确定,具有较大随意性,很难保持前后的一致性。
而薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
宋飘认为，现行薪酬管理机制存在着：
1．薪酬管理的最初目的未能实现。
薪酬管理以达到效率、公平、合法三个目标为基本要求。
达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本原则。
现行的薪酬管理机制，在合法性上并不能杜绝相关领域、行业人员的“灰色收入’’等问题；在效率上也因“拖欠工资，福利滞后”等现象而难以充分调动人员的积极性，企业效率难以提高；在公平上，由于现行的薪酬管理普遍倾向于与企业效益相连接的岗位工资制、职务工资制、技能工资制或能力工资制等，使得同一领域的不同岗位之闻薪酬水平也存在很大的差异，这是一种客观上的不公平，很可能引起员工的不满情绪。
2．薪酬体系设计不尽完善。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
现有的薪酬管理机制，在很大程度上是倾向于单一化的评估标准，等问题。
2.薪酬结构
孔沛，孙晶霞认为，薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做出的安排。
它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
叶霞认为，薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
对应劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构以及新员工的加盟，薪酬结构应作适时调整以增强企业薪酬结构的激励效用。
通常采用增加或减少薪酬等级和调整不同等级的人员规模和薪酬比例等方法实现。
企业可以在激励情境不同的情况下选择高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。
杨睿娟认为，薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，公平性是薪酬设计的基本要求。
薪酬公平性主要体现为薪酬的内部公平性、外部公平性和个人公平性。
3.薪酬策略
杨建锋，王重鸣认为，薪酬策略是一种报酬模式的构建。
它通过改变固定薪酬和变动薪酬的比例,从而形成一套混合薪酬模式,再以此来报偿和激励员工。
薪酬策略包括两个方面[2,7]:
薪酬设计和薪酬程序。
薪酬设计包括薪资水平的确定、变动薪酬的比例选择、薪酬与绩效挂钩的程度;薪酬程序则包括薪酬信息的保密程度和员工参与薪酬制度制定的程度。
纪纯，王春风，李吉栋认为，所谓薪酬策略指的是企业根据自己的经营目标制定出的薪酬支付数量与支付方式。
具体而言,薪酬策略包括两个主要方面:
一是薪酬水平,二是薪酬结构。
一般对企业薪酬激励机制的研究是基于信息不对称条件下的委托———代理关系,研究所有者和员工之间的最优收益分配机制。
杨章程认为,通常情况下，企业薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面。
薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平来制定企业自身薪酬水平的策略。
供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。
（二）国外薪酬管理现状
1.战略性薪酬管理
JosephJ.Martocchio（2002）以美国企业的劳动关系为例来研究企业的战略薪酬。
Joseph认为，战略薪酬是人力资源系统的组成部分，并认为影响公司竞争战略和薪酬战略的因素有国家文化、组织文化及组织产品（或服务）的生命周期。
Joseph通过对美国劳动关系史的梳理，发现很多公司都采用了资历工资。
但是他认为这并不适合竞争战略的要求，提出资历工资和竞争战略相适应以及加强绩效和工资相联系的观点。
他还指出，业绩工资计划可能存在无法区分绩效的缺陷，不良绩效衡量标准和雇员工资绩效评定中存在主观偏见。
Joseph分别从低成本竞争战略和差异竞争战略模式分析了竞争战略和薪酬战术的吻合度。
Joseph还提出了战略薪酬面对的挑战，他认为薪酬管理如何适应竞争战略和国际活动面临重大挑战，驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善。
理查德（2003）认为，为了保证薪酬系统适宜而且有效，不仅经理们之间需要相互沟通，还需要他们和行业联合会的代表及职员进行沟通。
顺畅的沟通渠道不仅能够促进相互信任，而且也是早期警报系统的重要组成部分。
理查德还强调审计薪酬系统的重要性，并且提出了偏差和退化导致的问题。
亚当斯的薪酬公平理论。
这个理论认为：
公平理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。
该理论指出,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响,即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入）,而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。
如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。
反之,就会产生不公平感。
员工产生不公平感以后,往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动,比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等。
乔治（2002）从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变动而改变，并引证了IBM公司的战略转移和文化转型的案例。
他认为，如果薪酬战略的基本前提是把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会有不同的薪酬方案。
乔治认为如何有效地实施薪酬战略非常重要，要把内部一致性和外部竞争力结合起来设计薪酬制度，内部一致性决定薪酬结构，外部竞争力决定薪酬水平。
Edilberto（1996）通过考察企业和环境之间的关系、变动薪酬的影响因素后,认为薪酬战略包括四个方面:
（1）薪酬哲学,指组织发放薪酬的目的;
（2）外部竞争性,指制定薪酬战略时要考虑竞争者的薪酬策略;（3）个体奖励,指薪酬中包含的针对个人绩效的奖金;（4）支付管理,指制定薪酬战略时重视员工参与。
2.经理薪酬
omez–Mejia认为,经理薪酬是薪酬研究中非常重要的领域。
这个领域探讨经理的薪酬水平、经理的薪酬结构的影响因素以及经理薪酬对企业产出的影响。
研究发现,经理的薪酬水平受到企业绩效、企业规模、社会资本、经理过去的薪酬、市场情况、董事会组成、接任方式（外部还是内部接任）、国际经验、企业所有权结构、企业发展状况和企业同类人员的薪酬等因素的影响。
Veliyath认为，经理薪酬的结构受所有权结构、企业风险、企业战略、企业环境、性别、经理经营权、股权持有量等因素的影响。
经理薪酬的产出研究发现经理薪酬对企业绩效、战略变革、资产重组和剥离产生影响。
三、完善薪酬管理的建议
施飞峙认为,应建立与发展战略有机结合的企业薪酬制度，一个良好的并有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应并且支持企业战略的实现,薪酬制度和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施和实现。
与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源等一样,成为企业的核心竞争力之所在,为企业创造持续的竞争优势。
苏增顺认为，薪酬管理制度与企业发展战略相适应，在进行薪酬系统具体设计的时候，十分有必要从战略层面进行分析和思考，企业的竞争力很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的经营战略，是否具备实施这种战略的能力及所有员工是否认同这一战略。
当企业市场经营战略发生转变时，我们合理的使薪酬战略随之而变，当二者相互适应时，能够有效地实现对员工的激励，增强他们对组织的目标承诺，促使他们帮助组织成功的实现企业战略目标。
建立薪酬管理的内部一致性和外部竞争性增强企业内部一致性主要是指企业内部不同工作、不同技能、不同能力之间的薪酬关系要达到公平公正的原则，建立科学的职位评价体系可以极大的提高员工的工作积极性，为企业带来最大效益。
孙丹认为，薪酬管理必须树立“能力管理”思想,以“可比价值”为基础,确定新的薪酬公平观念,以此来指导薪酬管理的运作实践。
“能本管理”是以人的能力为本的管理,它是人本管理的发展,其本质是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种重要的人力资源作为组织发展的推动力量,它强调的是有能力的人在组织中的主体地位和主导作用,进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实施管理活动。
因此,薪酬管理应随“能本管理”思想的树立而创新,树立以能本为基础的“能级制”管理思想。
四、总结：
薪酬管理经过一些学者的多年研究得到了长足的发展，上世纪90年代以来，我国企业经营体制和劳动力市场改革的深化，使企业在薪酬问题上有了更多的自主权。
由于长期受到计划经济体制的影响,我国对企业薪酬的研究大多带有一定程度的行政色彩。
随着市场经济的发展,面对企业管理发展中出现的新问题,许多学者也在引进国外薪酬管理方法,以期改变原来单一的管理模式。
在这个过程中,应重视理论与实践相结合。
1·加强薪酬管理的基础性工作 在过去的100多年,西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的变化发展过程。
其中,以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系,一直占据主要地位。
这种操作性强的薪酬模式对企业业绩发挥了巨大作用。
与这些严格的规范化制度相配套的基础性工作,是它们今天之所以能够实施柔性管理的条件,是管理中不可逾越的阶段。
我国企业的现实是,这方面的基础性工作相当薄弱。
因此,在进行各项薪酬制度变革时,我们必须特别重视基础性工作。
2·保持原先薪酬制度的完善和发展 我们意识到,我国企业所使用的一些薪酬政策,在西方企业里正尝试得如火如荼。
比如,工人技能等级工资制,属于一种以“投入”为基础的薪酬模式,更符合知识经济对新技术、新技能的要求,我国却在设计新的薪酬制度取而代之。
3·注意对人的真正关注 我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。
但在实践中,对人的尊重和关心过多地停留在口头上,原则性的内容并没有得到真正的落实。
薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现,经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。
现实中,企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中,这种情况不符合现代企业制度的基本要求。
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