全面预算管理思考6篇.docx
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全面预算管理思考6篇
全面预算管理思考（6篇）
第一篇：
探究企业全面预算管理
摘要：
企业的全面预算管理一般包含预算编制、预算执行、预算监督和年终决算四个环节。
企业根据自身的实际状况选用适合自己的、恰当的、科学的编制方法，这是实施全面预算的基础。
预算的执行则依托于企业从上至下严谨的管理制度和部门、人员之间的密切配合，所以这个环节也是实施全面预算的关键。
预算监督环节则为全面预算管理的良好实施发挥着不可或缺的保障作用。
最后，年终决算是对企业实行的全面预算是否成功而实行的验证与最终总结。
四个环节相辅相成、相互制约，决定着企业全面预算管理实施的成败。
本文首先介绍了企业实施全面预算在企业管理中的重要性，阐述全面预算的定义及实施基础，从五个方面列举了当前环境下企业在全面预算中普遍存有的问题，并针对这些问题提出相对应的完善措施。
最后总结企业全面预算管理的实施与企业财务工作的关系，为了给企业创造更多的财富，为了适合新的社会经济环境，财务工作者将要面临的新挑战，即企业财务从服务型转变为价值创造型的必然趋势，以及财务工作者自身在这个工作目标转型过程中所面临的挑战和应做好的准备。
关键词：
企业；全面预算管理；问题及措施
1全面预算管理的概述
全面预算管理，是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
全面预算的全面是指“基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”。
首先，要求企业内所有部门、单位以及岗位的人员都参与到预算编制和实施过程中来，共同实行管理，这个点极大地调动了企业所有人员的积极性和能动性，对促动企业发展的主观能动性方面起着至关重要的作用。
其次，全面预算中的“业务范围全面覆盖”则体现在涉及企业的经营、投资和财务等方方面面的经营活动，这就将企业的“人、财、物”等各方面，以及“供、产、销”等各个环节均纳入管理范畴。
另外，全面预算中强调的“管理流程全程跟踪”则指的是全面预算涵盖企业的各项经济活动的事前、事中、事后整个运行过程。
从以上三方面看，企业的全面预算横向涉及企业业务活动所设计的方方面面，纵向涉及各项业务活动的整个过程，同时也涉及企业内部每位工作人员，所以全面预算是企业从点到面，从个人到部门再到整个企业的一个全盘战略规划。
2当前企业全面预算管理存有的问题
2.1预算管理只注重形式，而对执行过程和执行结果未采取管控因为企业领导对预算缺乏认知度，认为预算仅仅形式，对预算编制的具体内容和管控流程缺乏全面理解，对企业通过全面预算管理所要达到的管理效果没有深刻领会。
基于此，企业全面预算缺乏管理者的支持，各部门的全员参与更是得不到员工的认可和配合，导致预算内容不能全面、真实、细致地反映企业的经营过程，执行过程更不会有严格的管控做保证，所以企业的全面预算管理流于形式。
在这种情况下，企业的预算绝大多数变成了财务部按上年的实际发生额简单加减的数字表格，对企业的管控作用根本无从谈起。
2.2预算编制缺乏科学性，不够精准当前很多企业的预算编制缺乏科学性，甚至过度强调控制支出和降低成本，反而防碍了企业发展的脚步。
其实有些成本的流出能够刺激经济效益的流入，如果对这部分成本过度强调降成本，则会带来企业未来收入的减少，经济效益的下降，得不偿失。
如电商如果过度控制物流成本，选用低成本的物流公司，则会丧失具有购买力的客户，如果企业选用快速、高质的物流，则这些增值服务也会为电商信誉增值，吸引新客户的同时更能稳定住老客户。
当前很多企业在实行预算编制时，没有做好充足的准备，也没有对市场实行科学合理的调研及分析，结果导致预算目标制定得偏高或偏低，致使制定的预算与实际情况偏离或对企业的可持续性发展偏离，最终达不到实施预算管理的效果。
一些企业套用管理层编制预算的方法，因为企业管理层对信息的掌握根本做不到全面、即时、真实，所以最终使得预算缺乏准确性而未发挥其作用；甚至有的企业在采用管理层制定的预算编制时，各管理单位为了狭隘地保护自己的动机，编制时存有预算松弛行为。
2.3预算目标制定部门和责任部门之间关于目标制定的较量，造成成本管制和价值的缔造背离对预算目标完成情况的考核指标在对各单位、各员工的整体考核中占很重要的比例，这导致各基层、各岗位员工会从本位主义出发，都想让自己、本部门的绩效考核达到最佳为出发点，从而希冀于管理层制定的目标简单易行，容易完成，而不是从为企业创造更多价值为出发点考虑问题。
对于费用预算指标，更是未将成本控制和价值创造相结合的角度考虑，本来能够产生预算结余的项目，但是预算执行者思想狭隘，担心今年的预算结余会导致预算管理部门质疑预算编制问题的存有，因而降低明年的费用支出预算指标。
基于本位主义情况，导致执行单位宁肯浪费花钱，也要把预算内费用的钱用完，造成企业虚耗严重。
究其原因，既是目标制定部门和责任部门之间较量的原因，也是成本控制和价值的缔造不但没有统一还相互背离的结果。
2.4企业缺少“软件”建设，部门、员工间缺乏沟通，影响企业整体目标实现企业缺少企业文化建设，各部门各自为政，和其他部门存有单位壁垒，员工相互之间更是缺乏沟通，本单位只按规定完成本部门的目标，甚至为了在企业部门竞争和考核中突出本部门成绩，在部门沟通中还人为设立障碍，导致优势资源不能互享，从而不能实现最优化、高效化、低成本化部门目标，进而更是防碍了企业总体目标的实现。
2.5预算刚性太强，缺乏应急措施当企业的内、外部环境发生重大变化时，过度强调预算的刚性，而没有对预算做相对应的调整，结果导致预算不能适合环境的发展，制约了企业的发展脚步。
3完善企业全面预算管理的措施
3.1企业重视全面预算管理实质，建立健全预算管理组织体系首先，转变企业领导层对全面预算管理的理解。
企业管理层必须准确理解和理解全面预算管理，深刻意识到企业全面预算在企业长远发展中的重要性。
为了对全面预算管理实行深入的了解，必须学习一些全面预算相关的理论，这也是企业后续顺利实施全面预算管理的基本保证。
然后，企业在此基础上进一步建立健全预算管理组织体系，由董事长对预算管理全权负责，另外预算管理的决策机构则指派企业高级管理人员组成预算管理委员会，日常工作机构则有作为企业各职能部门负责人及预算主要工作人员组成。
根据企业业务特点及企业文化和员工素质，企业管理者还要制定具体的预算管理计划，依据内部具体管理流程来划分预算管理中各机构、部门的职能，使各责任方对自己的责任和目标都了然于心，在实际工作中使企业各部门、各层级之间在相互配合的同时又能各负其责，为实现企业全面预算管理的目标夯实基础，从而最终使全面预算管理在企业发展中发挥实质作用。
3.2选择合适的编制方法，提升预算编制的科学性和准确性针对预算编制准确性不足的状况，企业应采用合理可行的、为本企业所用的的科学的预算编制方法，为了彻底贯彻预算编制的科学性，同时也要做到对预算编制程序的设计做到科学合理，同时促动企业的可持续性发展。
企业根据内外部环境的变化判断采用定期预算法还是滚动预算法，如果企业经营环境变化发生了较大变化，企业决策者希望从长远视角来实行决策的企业选用滚动预算法会更科学、更准确。
增量预算法和零基预算法的选用应视企业情况，在相隔几个年份中结合使用，既能够避免长期使用增量预算法造成的预算松弛，也能够有效避免持续使用零基预算的费时、费力。
按企业业务量水平稳定与否在固定预算法和弹性预算法之间实行选择，主要根据企业预算目的是否以要解决固定预算法资源错配、重大浪费的问题为首要目的实行判断。
企业还能够按所属行业选用更合理的编制方法，如制造业企业预算编制方法能够选用更适合本企业的作业陈本预算法发替代传统成本方法。
作业成本预算法是以作业成本法为基础的一种预算方法。
在作业成本预算法下，编制预算时要在对现有作业实行认真分析的基础上，将战略目标化整为零，层层剥离为作业中心的目标。
然后再从中区分增值作业和非增值作业，尽量规避掉无价值的增值作业，而对促动企业可持续发展的增值作业则要科学规划，合理降低成本。
通过对未来作业量的合理预估实行资源的合理分配，然后实行科学预算编制。
因为每个预算执行单位的资源是按照预期作业量来分配的，与传统的成本预算编制方法不同，进而使预算的准确性有了很大的提升空间。
在规范的预算编制过程中，使预算的权威性和集权性相结合，同时也体现参与式预算的一些分权的优势，从而提升了预算编制的效果。
总来说之，企业根据自身的行业及发展的不同时期和业务量的变化等因素恰当的选用预算编制方法，能够提升预算编制的准确性和科学性，从而为更好地实行全面预算管理提供科学的数据指标和判断标准。
3.3在信息对称、充分理解和沟通的前提下建立预算目标制定企业的预算目标本应是企业从最高管理层到最基层的员工之间持续沟通、持续协调的产物，在整个沟通、协调过程中企业各层级、各岗位员工的责任目标都会被包含到预算的考核中来，这会促使各层级、各岗位员工的预算考核目标适合企业整体预算目标，并最终为企业的整体预算目标服务。
企业在编制预算目标时，因为责任单位和最高管理机构各自的发展领域、专业技能以及对全面预算的理解水平存有差异，导致责任单位和最高管理机构双方对企业的战略目标和企业的定位理解不同。
首先，两者应在充分理解、相互坦诚的基础上增强沟通。
最高管理层对各责任单位、各员工在理解和信任的基础上对所有员工介绍企业的战略意图及企业的长期发展规划和战略目标等企业信息，为预算目标的制定提供充足的理由和依据，使各单位和每位员工都能充分了解自己企业的现在和未来，充分理解管理层制定目标的缘由，从而使自己投入到为实现企业预算目标的工作中去。
对于业务部门，奖惩的制定除了依据现金流也要和其他指标配比，避免为了赢取绩效考核奖金而提前预收，或者看着本期绩效目标难以实现而推迟收入到下个考核周期，未从企业大局出发，没有考虑个人绩效和企业目标的一致性，没有把企业价值创造放在第一位。
对于费用预算的持平、超支、节约设定一定的空间和时间，费用成本和业绩完成要配比，同时也要有持续性，避免为了争取奖励而，为了避免惩戒而推迟费用期间。
使费用控制和价值创造完美结合。
3.4增强企业“软件”建设，树立员工全面预算管理的理念增强企业内部的“软件”建设，构建企业文化。
健康、积极进取的企业文化对全面预算管理的实施发挥着不可忽视的作用。
完善全面预算管理制度体系，对员工的管理制度从以下两点着手：
一是定期对员工实行相对应的绩效考核，能够规避工作中出现人浮于事的疏漏，即时发现问题解决问题。
有效的考核管理制度对提升员工的积极性具有很好的作用，企业通过定期考核，奖励工作中的优秀员工，对于后进员工也是一种鞭策，促使每位员工都能以更加努力、更加认真的态度去工作和处理工作中的问题，在提升工作效率的同时，合理的绩效考核也能激发员工的创造性和干劲，最终为企业创造更大价值。
二是提升员工素质，定期组织员工培训，培养员工的爱岗敬业精神，增强员工的知识技能和水平的同时，持续提升员工的职业技能和综合素质。
从而引导员工一切从企业发展战略为出发点考虑问题，促动员工之间、部门之间良性沟通，增进相互理解并进而互相支持，合理竞争，凡事从大局出发，以最终实现企业发展战略为共同目标。
建立合理可行的预算考核指标，使财务指标和非财务指标结合的同时也要满足主要指标和次要指标的结合，再将全面预算指标化整为零的过程中，层层明确落实本部门制度和责任，最终将考核内容落实到每一位员工，使每一位员工都能根据自己目标的完成情况、本部门完成情况以及企业整体预算完成情况而接受激励机制，且对结果欣然接受，达到制度设计、环节的实施都能起到激发每位员工的积极性和主动性，最终实现完成预算管理总目标的目的。
随着企业文化的良性健康发展，企业的软实力也持续提升。
3.5完善预算外审批流程，采用刚柔相结合的原则，应对预算外事件企业要对预算外事件实行规定，完善预算外事件处理流程。
当现实中突发预算外事件时，需要依据预先指定的预算外流程。
其中涉及预算外的审批机构、预算外审批权限、预算外的具体审批流程等。
因为预算外事件具有突发性和非惯例性，所以首先要求预算外的审批机构的组成人员一定是自身都具有高水准的处理水平的高级别管理人员。
预算外审批权限通常采用逐级上报的方式，通常根据预算外事件的性质和结果来划分权限，预算外的具体审批流程应该改建立在科学分权的基础上，对影响小、次数多的预算外支出建立快速的审批通道，有效保证企业高效、顺畅运行。
不过对于那些发生次数较少、影响重大的、必须解决的事件也要在调研分析的基础上，力求做到高效处理的同时，也要保证运行结果和企业预算目标相适合。
从而不因预算外事件发生，而采取刚性原则不接纳、不作为，而是采用刚柔相济的原则，准确分析、审视突然发生的事件，科学解决，适合企业发展步伐。
4结语
在这经济快速发展的当今社会，财务工作者正迎接着日新月异的经济格局变化，为了适合社会的需求，我们必须做到在提升本身素质同时，同样要建立和健全财务工作的奖机制，以应对这种变化，为社会的进步尽财务工作者的一份责任，为促动经济的快速科学发展尽一份财务工作者义不容辞的责任。
参考文献
［1］刘雪贞.我国企业全面预算管理存有的问题与对策研究［J］.山东财经大学学报,（3）.
［2］李琨.全面预算管理存有的问题与对策［J］.中国商论,（16）.
［3］江雪莲.企业预算管理存有的问题及对策探析［J］.中国商论,（17）.
第二篇：
全面预算管理在建筑企业的应用探究
摘要：
在当前经济环境下，全面预算管理在建筑企业中的重要性越来越突出，不但关系到企业经营水平，成本控制与管理，甚至影响到企业战略目的的实现，对于企业健康、持续、稳定的发展等方面都具有重要的作用。
从客观上来看，全面预算管理具有长期机制性、战略性、全面性、系统性，涉及到企业经营过程中的各个环节，是企业在发展过程中能够找准优势，科学定位、良性发展的重要因素。
对此，下文就以全面预算管理为阐述点，对其在建筑企业中的应用实行简单的研究分析，希望对完善全面预算管理，提升全面预算管理水平作出一点协助。
关键词：
全面预算管理；建筑企业；应用研究
全面预算管理作为企业财务管理中核心的一部分，是对企业经营活动中各项资源的总体预测。
通过合理的分配企业人力、物力、财力等战略资源，以提升企业经营效益，实现企业发展战略目标。
当然，全面预算管理的作用还体现在对企业内部的监督和管理方面，它作为一个系统性、全面性、战略性、机制性和整合性的管理系统和管理模式，是衡量企业潜能以及实现企业发展价值的内在助力。
对于建筑企业来说，全面预算管理作为企业现代化管理的创新模式，是企业实现战略转型和提升市场竞争力的关键部分，也是建筑企业改革下的基本要求。
一、全面预算管理的基本特征
全面预算管理是基于企业现代化发展转型下提出的，是从企业自身出发，强调对企业各方面资源的整合、预算和管理，基本上以预算、控制、考核为基础，实现对企业发展全过程、全方位、全面的、系统的监督和管理。
具有长期机制性、战略性、全面性、全员性这几个基本特征。
（1）长期机制性。
全面预算管理作为一个系统性的管理控制系统，是由相对应的组织机构、制度实行确立和规范的，是贯彻于企业经营活动中的各个方面的，服务于企业内部管理。
借助预算层层分解，实现预算责权利对等原则，利用预算相关手段、方法、决策等基本原则，以实现全面预算的监管责任。
（2）战略性。
全面预算是建立在企业发展的实际情况下的，以企业战略为导向，对企业内部各个方面实行预算管理，从根本上来说，是服务于企业战略目的的，一旦企业战略重点和战略中心发生改变，企业的全面预算管理也会实行适当的调整，以确保全面预算的科学性和准确性，从而更好的调节企业资源，降低企业运营风险，实现企业经营效益的最大化。
（3）全面性和全员性。
全面预算管理包含企业生产经营的各个方面、各个层次，需要各个部门相互配合、协调，无论是各部门之间还是各成员之间，都要遵守全面预算管理的基本要求，明确全面预算管理的重要性，在实际工作中自觉贯彻和落实全面预算管理，以提升全面预算管理质量和效果，从而实现企业资源合理利用以及企业利润的最大化。
二、建筑企业实施全面预算管理的必要性
随着现代化进度的加快，社会发展对于建筑企业提出了更高的要求和标准，在这种情况下，实施全面预算管理无疑成为建筑企业提升自身内在实力的一个重要的方向和改革、创新的要点。
一方面，全面预算管理有助于提升和完善建筑企业资金预算管理水平。
对于建筑企业来说，所涉及到的项目大、耗时长、资金量大、周转速度也较快，实施全面预算管理能协助企业合理的分配资源、调节资本结构、科学的预算分解和执行，并且它始终围绕企业的发展战略目标，提升企业对资金、资源等方面全过程、系统化的监督和防范，对于降低企业经营风险和财务风险，实现企业健康发展具有显著的作用。
另一方面，全面预算管理还有助于企业实现战略总目标。
全面预算管理具有系统性和统筹性，是从企业发展角度来说的，对于建筑企业来说，既能协助建筑企业对各项事务和工作实行系统化、程序化的划分和规范化的操作，又能有效的实现基层操作和高层战略的有机结合，从实践中落实企业战略目标，在全面预算管理过程中对企业战略目标、投资管理、财务管理等方面实行科学的归纳和配置，为企业总目标的实现提供方向，作出铺垫。
三、全面预算管理在建筑企业中的应用
全面预算管理在建筑企业中的应用必须要符合建筑企业的发展特点，同时还要体现建筑企业的内在要求，在实际过程中，要切实的为企业发展服务。
一是，构建以战略目标为导向的全面预算管理思想。
企业战略目标的建立是建立在对企业内外环境的把控下的，符合企业的发展要求和基本特点的。
全面预算管理在建筑企业中的应用需要深入的了解建筑企业的内部各个环节，并且突出与经营环节的各个单元的经营目标相互结合，以企业战略为导向，强调对企业战略目标的具体化和监督控制化，借助全面预算管理的全面性和全员性，构建良好的企业全面预算管理环境，提升全员的全面预算管理意识，使全面预算管理工作能真正贯彻落实，从而为企业战略目标的实现铺垫基础。
而以企业战略为导向的全面预算管理思想也为企业管理提供准确的思路和引导，促动企业健康发展。
二是，设立全面预算管理机构。
全面预算管理机构的设立是提升全面预算管理工作质量和效果的一个重要因素。
对于建筑企业来说，实行全面预算管理就必须要结合自身的发展特点和基本组织结构建立相对应的全面预算管理机构，包括：
预算管理机构、预算执行机构，以提升对全面预算管理的系统性、科学性和有效性。
当然，从根据建筑企业发展的实际情况，从细致上看也能够设立以下的几个机构：
（1）预算管理审批机构和预算管理委员会。
前者主要是对全面预算方案的审批、调整等，以确保全面预算管理策略制定的有效性和科学性。
后者则是从预算管理制度、方法、相关流程的组织和制度上出发，以体现对全面预算管理方案的落实和监督、执行力度。
（2）预算管理办公室。
简单来说就是执行机构，由财务部、经营发展部以及工程造价部等相关人员构成，其旨在传递预算编制方针、程序，制定预算管理办法和政策。
（3）各预算责任部门。
根据企业全面预算政策发挥自身责任要求，收集企业经营过程中各个方面的资源以及全面预算目标贯彻和落实的实际情况，定期的对预算执行情况实行分析，并向相关管理办公室提交报告，以便上级部门收集更多的资料、材料，确保各个材料的准确性和完整性，从而为全面预算管理策略的制定提供材料支持。
三是，基于动态管理实施全面的过程控制。
科学的、合理的全面预算管理策略是企业提升竞争力和提升经营效率的内在要求。
实际来说，全面预算管理涉及到企业管理中的各个环节，需要落实到具体、落实到细节，只有这样才能从根本上发挥全面预算管理的基本职能。
全面预算管理需要做到事前预算、事中预算、事后评估，是一个系统化、全过程化的预算实践，也就是说基于动态管理实施全面的过程控制是全面预算管理的客观的体现。
（1）做好预算编制工作，严格按照要求实行预算执行。
各个部门要根据预算执行情况实行分析、反馈，以提升预算管理的有效性和监管性。
（2）对预算执行进度与结果加以计量。
明确各个环节可能存有的差异性，并找出存有差异性的相关原因，根据企业发展要求和战略目标实行适当的调整，一方面为编制下期的预算提供参考资料；另一方面也能即时的发现企业经营过程中存有的风险系数，并加以防范和控制，提升对问题的解决效率，实现预算控制目的。
四是，整合全面预算管理工作与其它职能管理。
全面预算管理是涉及企业各个方面，具有显著的全面性和全员性。
既需要企业内部员工树立全面预算管理思想，具有先进的全面预算管理理念和专业化的全面预算管理方法，能够在日常实践中，自觉的参与到全面预算管理工作中。
同时还要求各个部门之间相互交流和合作，制定完善、健全的预算管理体系和制度，明确各个部门的岗位要求和职责，从而达到企业内部资源的合理配置和优化利用。
当然除此之外，还需要建立完善的绩效考评制，落实责任制，以提升全面预算管理的效率和质量，使其为企业更好的发展创造更优的环境。
财参考文献：
1万丽萍.建筑企业全面预算管理的探析J.当代经济，2013.
2党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考J.甘肃科技，2012，15：
105-106.
第三篇：
全面预算管理在降本增效中的作用探讨
摘要：
企业采取各种方法来实行生产成本的控制，其中重要的一项是对石油企业实行全面的预算管理，其能够降低企业经营的成本，并提升企业资金使用的效率。
关键词：
全面预算管理；降本增效；作用研究
我国作为石油资源开采难度较高的国家，降低了石油生产企业的经济效益，且当前油田企业的用工成本持续增加，这又进一步加重了石油企业的负担，对企业的长期发展带来了很大的影响。
为了有效应对这个问题，很多石油企业开始在企业成本控制上下大工夫，并采取了一系列成本全面预算管控的强化措施，取得了不错的效果。
1全面预算管理对企业降本增效的作用
1）规划作用。
企业为了获得更加良好的发展，就必须有效制定各种中长期发展规划，但归根到底还是钱的问题。
企业实现全面的预算管理，能够有效增强企业的核心竞争力，为企业后期的项目建设提供更多的保证作用。
科学而合理的全面预算管理，能够为企业后期项目的建设，提供详尽的参考和保障，这对企业的长远发展，能够起到非常好的规划作用。
2）职能协调的作用。
全面的预算管理要涉及到企业多个部门的参与，并不是一个人的事。
在各个部门协同工作的同时，能够充分调动各部门参与的积极性，从而最大发挥出他们各自的优势，同时还有助于合理化企业的结构，让各个部门都更加协调地展开工作。
3）企业结构的优化，使资源的分配更加具有合理性。
实施全面预算管理的最终目的，是实现企业资源的最佳分配，从而最大水准优化企业的结构，有效提升企业各部门员工的工作效率，降低企业运行中的人力成本，让各种资源充分发挥出自身的作用。
2企业实行全面预算管理的途径
应该根据企业的实际性质，成立企业自己的预算管控管理机构，其管理范围应该渗透到企业的每个部门，不论部门的规模大小和实际资金流动量大小，都应该对其成本预算实行管控，就算是企业规模较小的保安大队，也应该实行合理的预算管理。
2能够将石油企业大致分成三层，企业管理层、企业各个部门、各个油气井。
对其中的每一层都应该派驻专人，负责对本部门的成本预算管控。
增强预算的控制。
在工作方案的制定过程中，一定要认真包含
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