【华恒智信案例分析】老公司变革怎样做好战略准备.doc
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【企业战略管理体系设计】
老公司变革怎样做好战略准备
这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。
上任前的仓促造成了上任后的狼狈。
“你是谁啊？
什么这个总，那个总，我不认识！
”一位工程师全然不理方强的握手示好，把头扭到一边。
方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中……
随后，方强找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上，方强坐在下首听着这位员工略有些傲慢地发问：
“你有什么事，说吧。
”
这是2004年9月的某一天，方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司（化名），第一天与员工见面时所发生的两幕。
北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所，在这里，老国企体制下所培养出的文化传统根深蒂固。
这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统，同时也有着老国企僵化固定的思维。
对于直接由体制内调动过来的人，会被认为是正式员工，“自己人”，而外聘人员，在心理上就被他们认为是“临时工”。
前几年这家研究所人员改革，开始从外招聘人员，最多时人员扩充到70多人，其中不乏精明能干的人才，结果最后都无法融入这种文化中，被迫一一离开。
方强进入公司时，公司只剩下23人，而且多是50岁以上的老员工，其中还有4位是退休以后返聘回来。
“老员工有意见是很正常的。
他们要退休了，改制对于他们心理上的冲击是很大的，以前老是觉得自己是国家干部。
”
“高级临时工”方强早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。
“公司首要的矛盾还是在管理层。
”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象，要想“搞定”员工首先要“摆平”他们的领袖，这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。
在方强成为总经理之后，原研究所的一把手成为了新公司的总工程师，二把手则任副总经理。
这些领导以前的目的是升官，而改制就把他们升官的路断了，所以方强在上任之前就开始做准备，主动和这些老领导沟通，让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。
让对方了解到，改制虽然阻断了他们的“升官路”，却可以在经济利益上获得回报。
在经济效益上，方强做出了很大让步，给对方定的工资比自己这个总经理还高。
方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。
但是他清楚，还要在将来的工作中让对方感觉到，自己确实是在维护对方的利益，必要时甚至要牺牲一下自己的利益。
同时，在工作中还要做出成绩，让对方“服气”。
在处理和老员工的关系时，方强也显示出很大的宽容度。
虽然那位员工拒绝和方强握手，但方强还是主动去再次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。
对于那位一屁股坐在他座位上的员工，方强却是和他谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去，打空了，还觉得不好意思。
”对老员工在工作中存在的问题，方强不去直接指出来，而是跳过第一步，直接提出一些建设性的意见供选择。
到现在为止，方强也没有批评过任何一位老员工。
他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳恳，广受客户的欣赏。
就在方强小心培育高管层之间的信任，积累老员工对自己的认可时，员工之间的麻烦却又冒了出来。
方强进入北钢软件公司就是冲着发展MES（生产管理系统）业务而来，而这是过去研究所没有的业务，所以公司需要大量招进新人。
而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。
虽然方强已经尽量让新老员工在工作中分开，老业务主要由老员工领衔，新业务则由新人担纲，但有些业务还是不可避免地会出现新老人员的交叉。
最激烈的一次冲突出现在一个项目组。
这个项目组由10多人组成，除了项目经理是老员工外，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1年半的时间。
MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。
这位恪守敬业和严肃传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生活习惯也严格管理。
“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心沥血。
”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。
无奈之下，方强只好亲自飞去救火。
不仅如此，企业发展的每一步几乎都渗透了老员工的失落。
虽然改制后的公司发展迅速，营业额由2004年的600万增加到2005年的近1500万，利润也大幅增加。
但是公司主营业务转向新业务，方强的主要精力和公司的资源也自然向由新人担纲的新业务倾斜。
老员工虽然在工资水平上已经有了提高，但相比新员工的收入，他们所从事的老业务收入要低得多，这导致老员工情绪失落。
而且公司老业务中的人员老化明显，业务骨干主要以已退休和即将退休的人员为主，培养新人需要3-5年的时间。
种种失落使老员工对新公司的认同不足，对培养新人的积极性不高，这导致公司无法培养新人来延续老业务、整合老资源。
更重要的是，北钢软件公司和其母公司北钢集团在一个大院办公，这些老员工多少有些集团里的人脉，他们有了怨气就会去找其他领导抱怨，而这种抱怨是方强所惧怕的。
问题接踵而至，就连经方强百般努力刚刚稳定下来的管理层关系又动荡起来。
公司的业务越来越倾向新业务，而新业务由方强一手主持，新来的人员也都对方强更加认同。
这对于老领导来说显然是一个危险的信号，自己是否也会随着老下属们一起被边缘化？
而这些老领导在管理上也与方强存在着分歧，对于方强的一些安排采取了不合作的态度，把方强安排的人晾到一边，自己动手去做。
管理层不合和派系之争对于公司造成的破坏将无法估量，而且他们身上还有着发展MES业务所需要的资源，方强选择尽量去包容他们，让他们去多做事务性的执行工作，努力不让对方感觉到自己的权力丧失。
现在，疲于四处“灭火”的方强将希望寄托在公司的发展上，“一发展遮百丑。
公司发展他们就会跟随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。
”然而他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者需要重新调整利益分配时，怎么办呢？
炸弹随时会爆发……
这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。
上任前的仓促造成了上任后的狼狈。
所谓准备不足，主要体现在三个方面：
首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。
其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。
再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。
要想扭转企业的这种状态需要做好以下三件事情：
一是以接到员工对空降高管的意见为契机，集团公司上级领导在一定调查的基础上要公开表示支持他，有意识地为他树立威信。
上级领导牵头，重新对企业组织进行调整和规划，结合公司战略，将每个人，尤其是公司主要管理团队和骨干的责任、权力和利益分配划定清楚，按照新的章程办事。
二是在新的权力结构中要突出空降高管的管理中心地位，给予必要的授权，保证其在公司内部有一定的治理手段，而不是一味的退让和妥协。
对于改革中保守派的转变，即使是微小的转变也要大张旗鼓地进行鼓励。
三是统一企业价值观，明确核心能力要求。
营造创新、求实、合作的共同价值观和企业文化氛围，确定企业的核心能力和不同层级的行为要求、管理能力和专业能力，建立相关的制度体系，促使新员工和老
员工更好地凝聚起来，将各自的价值充分发挥出来。
在上述事情完成后，空降高管的奖励也好，惩罚也好，压制也好，让步也好，才有价值，才能够取得效果。
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