人人乐大型连锁超市市场营销分析.doc

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人人乐大型连锁超市市场营销分析

大型超级市场是超级市场的再发展和再创造，相比超级市场，它除了营业面积扩大了很多以外，商品种类也增加了很多，增加了生鲜及现场制作品等。

大型超级市场是目前国内零售企业与外资零售企业竞争的焦点，这一类零售企业也使目前国内发展最快的业态之一，它较大和舒适的营业环境，齐全的商品种类，受到广大消费者的青睐。

大型超级市场是现代零售业的主要经营业态之一，它的发展是与连锁经营方式的发展紧密联系的。

大型超级市场的连锁经营既包含了连锁经营的优越性，也完全继承和发扬了超级市场的优越性:

如实行自助服务与集中结算的销售方式，这对传统的柜台式销售是一次革命性突破，既节约了成本，又能向消费者提供标准化的商品和服务:

又如大型超级市场具有营业空间利用率较高的优点，相对于传统的封闭式柜台和货架，商品出样率提高了30%到50%，投放量可提高20%左右等等。

总而言之，大型超级市场业态与连锁经营方式相结合所带来的优越性使连锁超市这种新型业态具备了成为规模性现代化产业的条件与可能。

就如1996年4月成立的人人乐大型连锁超市。

公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。

它通常将店址选在市区商业中心、城郊结合部、交通要道及大型居住区内。

还有一般的价格政策和价格形象是最优的品质和价格，主要以天天平价吸引顾客。

并且还出租场地给商品品项相关联的供应商，以降低经营成本，化解由于选址的中心城区化所带来的经营压力。

人人乐大型超级市场有价格优势，既打压了传统的百货商店，同时又挤压了

中国刚刚发展起来的综合度较差的中小型超级市场。

另外，销售方式和经营方式的革命性，自助式的销售方式及连锁化经营，特别是它以低廉的价格使消费者得到切实的利益，使该市场具有新生业态的强大生命力。

随着经济的不断发展以及竞争的日渐加剧，它们不停地调整与磨合，最终表现出一定的规律性发展趋势。

并且根据国内外大型超市发展情况归纳出来有1.国际化2.规模化3.高科技的广泛应用4.发展自有品牌5.统一采购配送6.增加顾客服务项目。

下面让我们来详细的对分析人人乐市场环境：

市场内部环境

人人乐超市从成立截止2009年6月30日，已在全国开设门店82家，网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南等省区的数十个大中城市，总营业面积超过107万平方米，并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。

2008年实现销售收入近77亿元，位居中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强企业第18位。

人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，以“关爱生活，服务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，努力践行着“为顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务——我们始终如一”的价值理念，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。

第一家人人乐购物广场于1996年7月1日在深圳南山区开业。

在与实际零售巨头家乐福和沃尔玛的竞争中，逐渐为顾客喜爱，现在人人乐在全国已拥有80多间购物广场，储备40多家。

人人乐以“努力为顾客提供：

整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务。

——我们始终如一。

”为价值理念，购物广场以非食品商品为特色，从面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种包罗万象，努力为顾客节省时间和开支，满足顾客一站式的购物需求，并通过大规模销售，让消费者物选购到美价廉的商品，体验到购物乐趣。

无论是在人人乐购物广场还是在人人乐超市，为确保顾客的需要得到满足，每一个员工都致力于为顾客提供优质的服务。

为此他们还有自己的一套管理体系

（一）制定收货作业制度，规范了收货作业的流程，加强收货管理

a.收货队伍的专门设置可以使得收货作业更专业，并提高收货效率，降低差错率。

b.专门、细致的分工和各种制度的设立可以提高整个内部流通环节的效率。

c.商业分部门不管收货，专注于订单和销售。

。

（二）重视仓储各个环节管理

仓储的主要环节包括：

物流配送----收货组织----入仓管理----出库管理

人人乐配送中心委托配送；人人乐配送中心可以使配送更专业化，在规模上可以最大限度的将所有人人乐供应商捆绑在一起配送，这种多家供应商----配送中心------多家门店的模式比前三种模式都来的合算，本来一家供应商要配送多家网点，现在只要将所有门店的订单合并送到配送中心，而配送中心再根据订单将属于不同供应商但属于同一门店的订单合并后分别配送到各门店，这种模式可以看成订单的重组，或者说订单的分散---集中---再分散。

由于是人人乐自己参与配送，物流收益允许人人乐对供应商提供最优惠的配送政策，帮助供应商物流分担成本，同时由于财务上本来存在的关联使得结算成本也得以降低。

当然，最受益的还有各门店的收货效率得以大大提高。

“供应商第三方物流”与“供应商联合配送”是现实情况下比较合理的一种配送选择；许多第三方物流甚至专门为向人人乐这样的大型连锁超市设立了项目组，将同一项目内的订单合并配送，降低了成本，同时也可以低成本争取更多的客户。

由于提高了每次送货的规模，可以大大降低送货作业的次数和单次运输的成本；毕竟讯息万变的商品时代，想凭借单一的大批量集中配送要满足所有的商业网点的需求几乎是不可能的，而这两种方式是有效的补充。

（三）运用沟通和协调手段切实提高收货效率

采用商家和供应商的同步物流

“同步物流”有两方面的含义，一是对商家和供应商对物流方式的约定，应尽量使至少70%的供应商纳入人人乐统一配送体系，同时由于市场的动态变化，允许临时的供应商加急自行配送送货；对未纳入体系的30%的供应商则共同协商制定合理的最低起订量，送货日程等，从更全面的视野有意识集中或错开各门店订单日期和送货日安排，尽量避免送货资源不充分或富余的现象；错开时间发送订单。

二是商家和供应商对订单金额或数量的约定，即设立双方都同意的一个最低起订量或金额，这样可以兼顾双方的利益诉求。

如此可以大大压缩订单的数量又可以保证供应商积极送货，提高收货效率并控制一定的库存成本。

以上措施需要双方非常细致的沟通和协调，根据实际情况定期更新约定，不一定能保证十全十美，但操作不难，可以改善物流的前程环节，带来的效益会很明显。

（四）加强仓储制度建设

一是加强仓储的仓位管理，建立“仓位订单制度”；二是建立严格的惩罚制度，有了严格的分工，但若没有针对性的严格的惩罚，制度不能发挥其全部效力；即对每一张订单在发出之前，必须根据仓库实际情况规划出该订单入库时应该占的位置，若没有空余仓位则该订单取消或延迟发送。

仓位订单制度可以克服收货和商业部门存在的沟通漏洞问题，并大大改善物流的后程环节。

“仓位订单制度”需要商业仓储部门更多时间成本来计算和规划仓库陈列，其难度不亚于对卖场陈列的规划管理，需要专业的员工和付出更多的维护成本，存在可行性，但实施需要一定的时间。

惩罚制度在于执行力度和管理层贯彻的决心，可行性非常强，但需假以时日来教育员工。

（五）想方设法调动员工积极性

一是轮岗制；轮岗制度可以减少重复工作导致的工作厌倦，同时增加岗位的可替代性可以降低人员离职对工作带来的风险。

二是工资倾斜制度；工作强度可以用工资的倾斜来平衡。

三是晋升机制；晋升制度可大大激励员工岗位成材，稳定员工队伍。

四是强化培训作用；培训可以改造员工也可鼓励员工，并使得队伍向专业化发展。

在物流和仓储岗位引入上述制度可以切实降低人力成本，提高团队的工作效能，而且简单易行。

市场外部环境

以下几个方面：

一.经济环境，企业市场的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。

同时经济环境也是企业市场生存和发展的最基本环境，因此，人人乐市场必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。

随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。

根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。

从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。

二．政治法律环境，指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。

在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。

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三．社会文化与人口环境，我国是人口大国，并且城市人口越来越多，人口构成较为年轻化，且家庭离婚率低，人们接受新生购物消费方式越来越快。

四．科技环境，我国科学实力日益进步，市场营销实践曾证明“科学技术是第一生产力”。

科学技术是促进国家经济和企业营销成功的有力武器，无论是什么企业，都关注其相关的科技发展。

总的看来，中国零售行业目前的形势不容乐观。

但中国企业也不一定就竞争不过外国企业，中国企业的关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店铺选址等各方面向世界一流的流通企业看齐。

”

结论：

人人乐大型连锁超市是具有一定潜力的，仍然有发展的空间，但是要注意同行业的动作，利弊均衡的看待，有效的发挥企业的自身价值,各方面向世界一流的流通企业看齐。

参考文献:

书籍:

人人乐内部操作规范

人人乐内部操作流程

《AC尼尔森2002~2005报告》AC尼尔森公司

《沃尔玛物流模式成功奥秘初探》胡松平,