绩效管理问题.docx

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绩效管理问题

1.试从不同的角度对绩效的概念进行界定p4

管理学的角度：

绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的.如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了.但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。

经济学视角：

绩效和薪酬是员工和组织之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

社会学视角：

绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

绩效的界定有三种观点：

绩效是结果

绩效是行为

强调高绩效与员工素质的关系。

2为什么绩效考核在实际应用中容易让管理者和员工都反感？

p10

绩效考核本身的性质决定了他是一个容易使人焦虑的事情

评估者的焦虑：

认为这件事毫无意义，担心与员工发生冲突

被评估者的焦虑：

不明目的而担心，害怕批评与惩罚，害怕弱点暴露

绩效考核目标不明确

绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以展开

结果不理想的原因：

管理者缺乏对实际工作的信息，评价员工工作的标准不明确，管理者未对评估做好充分的准备，管理者在评估过程中不诚实，管理者缺乏评估技能，员工没有得到反馈，没有及时奖励工作优秀者，管理组在评估过程中使用含糊的语言

3.为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？

封闭的环是管理可靠性的组织保障系统。

只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。

因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。

只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。

4.请论述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系

绩效管理循环包括以下5个环节：

绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效考核与评价

绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在

绩效管理的过程控制需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。

绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核和绩效反馈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段。

制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点，这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环

绩效管理是一个循环的动态的系统，几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合到一起，力求做到完美。

5如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合p39

绩效计划，在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。

绩效沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程，绩效考核放在绩效管理系统中考虑重视考核前期与后期的相关工作。

考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案，以供员工参考，帮助员工改进绩效。

另外，在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来进行纵向比较，这样才可能得出客观准确的结论。

提出绩效改进计划后，再计划阶段应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制定下一轮的绩效管理工作计划，达到企业绩效再上一个台阶的目的。

6什么叫绩效指标？

什么叫绩效标准？

两者区别和联系是什么？

绩效指标：

也可称考核指标，从某些方面对工作产出进行衡量或评估。

绩效标准：

也可称考核标准，指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平

区别：

绩效指标是具体的项目，是一个或一组用于评价绩效的参数或数据；

标准则是用于指导大家进行绩效评价时应采用的方案，是一个系统的过程；

指标解决的是企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标，而标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”

联系：

绩效指标与绩效标准是相互对应的，使用绩效标准进行考核时，会使用指标进行考评，通俗讲就是标准会包括指标；

7.如何制定绩效指标和绩效标准？

绩效指标：

通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标：

企业首先需要根据企业规模和行业特点和绩效评价目的等，选择适当的方法提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效指标体系

粗略划分绩效指标的权重，结合企业的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档

通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系，让利益相关者参与绩效指标体系的建立，增强企业员工对绩效指标与绩效评价的认可

修订：

使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订

绩效标准：

65页书上两种标准的制定

8、如何对绩效形成过程的有效控制？

p75-82

一、持续的绩效沟通。

沟通的方式分为正式沟通与非正式沟通。

正式沟通又可以分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。

二、绩效信息的收集和分析。

信息收集的渠道可以是企业中的所有员工，有员工自身的汇报和总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，也有下级的反应与评价。

信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。

三、提供绩效目标实现过程中的反馈

四、提供指导和支持五、根据需要调整绩效目标

9、如何理解要重视绩效考核的过程控制？

传统意义上的考核中，组织往往是单纯的依赖定期的、既成的绩效评估方法，考核更多的只是注重结果和形式，忽略了对各种过程的控制与督导，使员工改善绩效的动力仅仅是来自利益的驱动和对惩罚的惧怕。

这种考核带来诸多弊病，不仅仅让前期的绩效计划付诸东流，使得后期的绩效评估面谈无法进行，更使下至普通员工上至高层领导都对绩效考核充满疑惑，使得整个绩效管理失控，因此对绩效管理过程进行严格的控制把关十分必要，持续有效的沟通、记录真实有效的绩效信息、及时进行双向反馈、对员工提供必要的指导、以及根据需要调整绩效目标。

否则绩效考核只能是一些数字和表格。

10、相对评估法和绝对评估法各自有哪些具体的评估办法，每种办法具体怎么运用？

相对评估法：

1）简单排序法。

只要简单的把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。

2）交错排序法。

先把所有进行考核的人员名单列出来，把不是很熟悉的不能进行考核的人去掉；用表格来显示在被考核的某一特点上，找到表现最好和最差的员工；再在剩下的员工中挑出最好和最差的员工，以此类推直到全部排完。

3）配对比较法。

将每一位员工按照所有的考核要素与其他与其他员工进行比较，根据配对比较结果排列名次。

4）强制分布法。

将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去

绝对评估法：

1）自我评估法。

用书面的形势对自己的工作进行总结和考评

2）业绩评定法。

根据限定的因素来对员工进行考评

3）因素考核法。

将一定的分数按照权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出总分。

4）360度考核。

基于事先设定的指标和标准进行评估

5）工作标准法。

制定工作标准或劳动定额然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效

6）自我考核法。

列出自我考核的八个因素和具体标准，如工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧等。

7）短文法。

考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子

8）面谈考核法。

预先拟定面谈考核所需要的各种表格，列出要考评的内容，逐条进行考核

11、特征导向考核、行为导向考核、结果导向考核各自有哪些具体考核办法？

每种考核办法具体怎么运用？

特征导向考核：

图解式考核法。

主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者为连续尺度法，后者为非连续尺度法，在实际中，以后者为主。

行为导向考核：

1）行为铆钉等级评定表法。

传统业绩评定表和关键事件法的结合。

2）行为观察评定法。

列举出评估指标，要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准对照，看行为出现的频率或完成的程度如何

3）以关键事件为基础的绩效考核。

关键事件法。

利用一些从一线管理员或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核

不良事故考核法。

通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核。

结果导向考核：

1）个人绩效合约法。

根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同员工的主要的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，签订个人绩效合约，由直接上级领导监督绩效合约的完成，并根据绩效合约的具体要求对员工进行考核

2）产量衡量法。

纯粹通过产量来衡量绩效

3）目标管理法。

先设定一个组织的整体目标，在设定每一个团队的目标，针对团队目标员工和主管一起确定个人目标

12、请论述企业如何提高360度绩效考核的有效性？

1）确保匿名

2）使信息反馈者负有责任感。

让每个参与考核的人员进行讨论

3）防止对系统“开玩笑”。

有些人试图通过给谩骂分获低分来帮助或伤害某个员工。

小组成员有可能串通一气统一打高分。

上司应该查出这些明显的作弊行为。

4）实用统计程序。

使用加权平均或其他数量方法来综合考核。

5）辨别和鉴定偏见。

检查是否存在年龄、性别、种族或其他方面的偏见。

13、请论述企业如何提高目标管理考核的有效性？

要有明确的战略。

目标管理是建立在战略管理基础上，应注重长期目标，与企业的战略相结合。

组织要有团队精神。

目标管理有效实施基于具有团队精神的企业文化。

团队精神表现为员工之间相互团结，共同努力完成既定的目标。

开放式的组织结构。

组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。

有效的反馈机制

14、如何在企业中推行目标管理考核办法？

绩效目标的设定。

这个目标必须是上下级员工一致认同的，必须符合smart原则。

目标越少越好，有个人努力的成分，最好存在于一项完整的工作任务中。

制定被考核者达到目标的时间框架。

用双向沟通代替专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效的保证组织目标的实现。

将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。

有助于决定对于培训的需求，确定下一绩效考核周期的各级绩效指标，提醒上级考核者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响。

制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。

15、请论述绩效面谈的重要性？

正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。

通过绩效面谈，可以让评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标、和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。

其作用是多方面的：

企业可以提高绩效考核的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化，有助于制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标，同时员工增强自我管理意识，充分发挥员工潜在能力等。

成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。

16、如何构建一套科学的、合理的KPI体系？

1）确定工作产出。

明确组织目标，至上而下逐级确认增值产出；绘制客户关系图；为各项工作产出划分权重。

2）建立考核指标。

针对不同的工作产出确定使用的指标类型；利用SMART原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重。

3）设定考核标准。

设定基本标准和卓越标准；明确由谁来考核；明确如何对各项标准进行考核。

4）审核KPI指标。

指标与标准的客观性；指标与标准的全面性；指标与标准的可操作性；提供反馈及修正信息。

17、请你运用KPI考核构建一套对杭电校长的考核办法？

18、如何建立基于平衡计分卡的绩效考核体系？

培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责。

组建一个小型BSC项目团队。

重新审视、明确企业的战略目标。

关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度。

为BSC的多个角度选定关键绩效指标。

为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标。

开始行动。

除了以上七个步骤，在建立和推行BSC企业，还需要认识到以下两点。

企业建立的平衡计分卡不止一个。

即使企业停止推行平衡计分卡，也要继续关注企业的关键绩效指标。

19、请你运用平衡计分卡构建一套对杭电校长的考核办法？

20、请你运用标杆法构建一套对杭的考核办法

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