人才素质APM模型.docx

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人才素质APM模型

——全面素质评价的标准

诺姆四达集团研发中心胡雅倩

引言：

在上一篇中，我们基于人力资源新常态提出了全面人才评价理论。

理论转化为实践需要解决思路和工具的支撑。

本文将对全面人才评价当中的全面素质评价的标准进行介绍，以期帮助企业人力资源管理者更好的应对人力资源新常态的挑战。

全面素质评价是全面人才评价理论的组成部分，它受到全面人才评价理论的指导，同时，更为聚焦于素质评价活动。

全面人才评价理论中的核心观点是认为人才评价需要对人才的一贯表现和全部工作进行评价。

落实到全面素质评价当中，就意味着素质评价需要能够支撑和有效预测人才的行为表现，同时，素质评价是持续性的关注，而非简单的点状式的评价，需要将各个时点上的评价进行融会贯通，从而实现对人才进行历史的、辩证的评价。

为此，诺姆四达基于实践经验与理论研究提出了全面素质评价的标准——人才素质APM模型。

人才素质APM模型能够全面支撑和有效预测与高绩效相关的工作行为，并且发掘人才的发展潜力。

一般而言，人才评价包括对人才素质的评价，也包括对人才绩效的评价，这是企业在人才管理实践中最为常见的人才评价活动。

不少企业在人才绩效评价中也会加入人才素质评价的内容，在人才素质评价中也会将人才绩效作为参考，两者在人才管理的实践中并没有绝对的分割开来，只是侧重点和评价目的不同。

全面人才评价理论基于实践的考虑，将全面人才评价也分为全面素质评价和全面绩效评价，而人才素质APM模型则是全面素质评价的标准。

为了系统地阐述人才素质APM模型,本文将从素质与人才标准的概念、人才素质APM模型的内涵及三种形式来具体介绍。

一、素质与人才标准

“素质”是近年来被使用频率较高的概念之一，但迄今为止，学术界和实务界仍见仁见智，并未对素质有统一的定义。

总体而言，素质有广义与狭义两种定义。

广义素质包括知识、经验、技能、能力、潜力、个性、品德、价值观等，既包括麦克利兰的“冰山模型”水面上的部分也包括水面下的部分。

而狭义的素质则是指能力、潜力、个性、品德、价值观等，仅指“冰山模型”水面以下的部分。

全面素质评价中的素质采用了广义的定义。

即，素质是支撑个人生活和工作的最基本且相对稳定的特质，包括人才的知识、能力、思想品德、价值观、个性特征、思维方式、行为风格等。

素质是人的各种特质的汇总，是在描绘一个人时的各种因素的组合，并且能够支撑和预测人的行为。

但是，在人才评价的实践中，要想对一个人的所有素质都进行评价是不现实和不必要的，不但成本高、难度大，而且由于评价标准没有与工作要求相结合，故而评价的结果缺乏针对性和预测性。

因此，在人才评价中，我们需要根据评价目的来制定有针对性的人才标准，即需要知道企业和岗位对人才在知识、能力、个性、品德、等方面提出的要求。

二、人才素质APM模型是全面素质评价的标准

过去，企业在评价人才的时候，也会设置一些人才标准，但是，这些人才标准有的过于片面，有的则过于粗放。

在过去一段较长的时间里，国内在评价人才时过分强调学历，导致不少人采取弄虚作假的方式来获取更高学历，而工作能力并没有得到提升，这就是由于人才标准过于片面导致的。

人才素质APM模型不仅包括人才胜任岗位所需的知识和技能，更要求企业注重人才的能力、潜力、个性和动力，因而评价内容更为全面、评价结果更为可靠。

还有一些企业在评价人才的时候，虽然认识到了能力的重要性，但评价方法过于粗放，导致评价结果的精准度和应用性较弱。

例如，一个人的学习能力不强，可能是学习意愿不强，也可能是学习方式方法不得当，但是企业在评价候选人的学习能力时，只关注了候选人在短期内能不能迅速掌握一门技术这个事实，而对于背后的支撑因素没有进行分解和评价。

因而在评价结果的应用期间，就没有办法针对性地提出解决对策，因为无法知道候选人到底是学习意愿不强所致，还是学习方式方法不当所致。

又例如，企业在设定人才标准时，没有区分哪些素质是可发展培养的？

哪些是难以发展培养的？

能够发展培养的素质当中难易程度又是怎样的？

因而评价结果在应用到培训发展上时就显得难以落地。

人才素质APM模型将人才的素质分为能力（Ability）、个性（Personality）和动力（Motivation）三部分，分别用来解决人才素质评价中“能不能”、“合不合”和“愿不愿”的问题，同时每一项素质都有明确的可发展程度，使得人才评价更为精准，评价结果更具有应用价值。

1、A（Ability）能力

能力是用来鉴别一个人能不能做好某项工作。

这里的能力既包括知识、经验、技能，也包括潜在的能力。

APM模型中的能力被分为三大类：

知识技能类、关键能力类和潜力类。

以人才素质APM模型的一个通用模型——领导力APM模型为例，业务能力属于知识技能类，是指管理者解决具体业务问题的能力。

管理者在组织中总是处于具体的管理岗位，要处理和解决岗位所面临各种问题，这些问题多数都表现为具体的业务问题，因此，业务能力处于冰山模型的最表层，是我们最能直观地观察和判断一个管理者的能力部分。

业务能力的种类繁多，且行业和组织之间有很大差异，为便于理解和表达，我们将其分专业管理（如人力资源、市场、营销），运营管理（如行政、财务），技术管理（如研发、设计、制造），战略管理四大类。

管理能力属于关键能力类，是指完成管理职能或管理任务时应该具备的能力，包括计划能力，组织能力，协调能力，控制能力，决策能力和激励能力。

管理潜力属于潜力类，主要指管理者对管理活动和行为的思考方式或称思维特点。

这些思考方式对管理者的行为效率产生重要的影响，它是成为优秀管理者的必要条件。

这些思维特征处于冰山的中间层级，训练有一定效果，但不会很显著，也不大可能在短期有很大的提升。

图1领导力APM模型

2、P（Personality）个性

个性是习惯化的行为方式，在生活和工作中无处不在。

个性有很多种分类方式和特征，我们将在人力资源领域应用的称之为工作个性，顾名思义就是一个人在工作中需要考察的个性特征。

个性一旦形成，具有相对的稳定性，不容易改变。

个性本身并无优劣高低之分，由于个性是习惯化的行为方式，因此不同的行为习惯（方式）对不同的工作就有不同的适合性，所以说，个性对工作行为的影响是合适不合适的问题，即合不合的问题。

同样以领导力APM模型为例，领导者个性就是指在管理者身上所表现出来的跟管理工作效能相关的个性特征。

3、M（Motivation）动力

动力是激发个体从事某项工作或者完成某项任务的内在动力，是较为深层次的素质，位于冰山下的深层。

动力主要包括兴趣、价值观和品德。

以领导力APM模型为例，在“愿不愿”方面主要考察领导者动力和管理价值观。

管理价值观是指管理者在管理活动中做出管理行为或判断决策时所秉持的核心准则，或称原则。

不具备管理价值观的人不适合做管理者，因为他们的行为和决策没有标准和原则，随心所欲或人云亦云，会使他所管理的组织成员观念混乱、行为失控，对组织和团队产生破坏作用或负面影响。

诺姆四达通过对优秀管理人员与普通管理人员的对比分析，通过对一个组织内核心管理人员与非核心管理人员的对比分析，通过对一个组织内高层管理人员与基层管理人员的对比分析，通过对优秀杰出企业的管理人员与一般企业管理人员的对比分析，总结提出“信念坚定、敢于担当、成就他人、实干、诚信、公正”六项价值观，是合格和优秀管理者必须具备的管理价值观念，是判断一个管理者是否具备管理价值观最重要的标准，也是我们在干部选拔和培养中有关“德”的评价的重要内容。

领导者动力是依据马斯洛需求层次理论，把领导者的动力分为五个层次，即物质回报、组织归属、获得尊重、自我实现、理想抱负。

有了人才素质APM模型，我们可以对人才素质进行有效分解和细化，使得人才评价更为全面和精准。

一方面，由于素质被进行了分类，素质间的关系清晰可见，为人才培养提供了方向。

比如，一个人学习新知识、新技能的速度比较慢，学习效果也不好，可能是学习意愿不强，这是属于动力层面的原因；也可能是学习的方式方法有问题，这是属于能力方面的原因；还有可能是自律性较差，这是属于个性方面的原因。

分析清楚是动力、个性还是能力方面的原因，可以使培养更加有的放矢。

另外，个性和动力相比于能力更加难以通过后天的培养进行提升和改变，因此，若是公司在两个候选人之间进行选择的时候，一个是学习意识强，但学习策略不佳，另一个则是不爱学习。

相对而言，第一个人的可培养性更高，这又为企业在甄选人才的时候提供了依据。

另一方面，由于素质被进行了分类，多次评价的标准可以被整合到APM模型中进行数据的追踪和记录，方便企业去对人才的一贯表现进行评价，去发现人才的一些成长规律，同时可以避免不断的重复评价。

在企业中，一名员工在职业发展的过程中，往往需要经历多次评价和岗位的变动，包括业务知识考试、技能认证、轮岗锻炼、能力面谈、个性测验、胜任行为盘点等等。

虽然评价的种类繁多，评价周期不定，但这些评价内容都可以整合到APM模型中进行深入挖掘和追踪，并作为决策的依据。

比如，一名员工要进行岗位变动，目前岗位和目标岗位对人员的基本素质要求相似，仅有业务能力和个别能力项有所区别。

那么就无需对员工再进行一次全面的评价，尤其是个性层面的指标可以直接借鉴之前测评的数据，因为个性是比较稳固的，比较难以发生变化，这样就节约了测评的时间和成本。

以上只是APM模型作为分析框架最为基本的作用。

其实，评价本身就需要一套评价标准去认识人才，这样才能对人才形成有结构的、有层次的、全面的、整体的认识。

APM模型来源于实践总结，因此，对于人才评价实践的指导效果更佳。

三、全面素质评价的三种形式

企业在人才评价的实践中通常有三种评价形式，分别为任职资格、素质模型和胜任力模型。

1、任职资格

任职资格标准是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、经验、资历等基本条件方面的要求。

它是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

任职资格产生于人才评价的早期阶段，处于“冰山模型”水面以上部分，并且关注于人才是否具备某个岗位的门槛素质。

随着人才评价的专业化和科学化发展，人们越来越关注“冰山模型”水面以下部分、区分表现优异者与表现平平者的关键素质，即素质模型。

2、素质模型

素质模型实际上指的是个体具有的工作能力、个性、动机等特质，指的是“冰山模型”水面以下的部分，是狭义的素质，严格来说，应当被称为特质模型，但是，在实践中通常被称为素质模型。

素质模型能够支撑和预测人才的工作行为，并展现出员工的发展潜力。

正是由于素质模型对工作行为和员工发展的支撑性作用，因此素质模型在员工劣汰上的精准度更高。

然而，虽然素质模型与员工绩效结果之间存在高相关关系，但是素质模型对员工绩效结果的影响作用毕竟是间接的。

直接影响员工绩效结果的是员工的工作行为，因而为了能够快速提高和有效预测员工绩效水平，人才评价工作者努力寻找着获得高绩效所需要的工作行为模式，即胜任力模型。

3、胜任力模型

胜任力模型是用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力。

通过不同层次的具体工作行为描述，确定核心能力的组合和很好的完成特定工作所要求的熟练程度（能力水平）。

这些工作行为是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的，并对员工的个人绩效及企业成功产生关键影响。

胜任力模型是区分绩优员工与普通员工的标准，是一种行为标杆，通俗来讲，就是一种榜样。

虽然胜任力模型最能预测员工绩效，但其构建和落地成本也最为高昂。

为了采集员工工作行为，企业需要投入大量专家、时间和精力进行访谈、调研等工作。

除此之外，胜任力模型往往基于明确的目标岗位并适用于在岗或者有过往经历的员工，对于后备人才和潜质人才的发掘上显得力不从心。

比如有的员工没有表现出胜任行为并非是潜力不够，而是没有机会实践，对于素质高但胜任力不足的员工，就可以进行轮岗等一系列的“干中学”方法，来塑造胜任行为。

总的来说，任职资格和素质模型直接评价的是人才素质，但并不能直接预测绩效。

胜任力模型评价并不直接评价人才素质，而是评价人的行为，是人才素质的具体表现，能够有效预测绩效。

因此，这三种评价方式与APM模型的关系是：

任职资格和素质模型是APM模型主要的评价内容，而胜任力模型则是APM模型所测素质的行为表现。

行为能够预测绩效，素质能够支撑行为。

有以上分析可见，APM模型成为了联通素质、行为和绩效三者间关系的一座桥梁，能够帮助企业对人才进行有结构、有层次、整体地、全面地评价人才。

（完）