引导客户合理运用营销渠道.doc
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引导客户合理运用营销渠道
引导客户使用新渠道，这无论对客户、商家还是渠道合作方都会是一个艰难的过程。
不过一旦成功，回报则相当丰厚。
2004年11月•JosephB.Myers,AndrewD.Pickersgill,andEvanS.VanMetre
曾几何时，企业只需要单一的渠道即可向客户提供产品和服务。
但如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种渠道面向客户。
使用多种渠道的客户比只用一种渠道的客户平均多消费20%至30%，而且互联网和海外电话客服中心等渠道甚至宣称可以节约大量成本。
然而，多渠道营销远非看起来那么简单。
常常是企业增加了营销渠道，反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。
以零售银行业为例，过去15年来，ATM和互联网等低成本渠道使银行平均交易成本下降了将近15%。
然而，这一时期的交易量却也翻了一番以上，这是因为客户不再需要像以前那样在柜台前排队等候，所以现在查询余额和取款的次数也大大增加。
这导致服务每个客户的总体成本增加。
同样，实行网上售票后，航空公司每次订座可以节省大约10到15美元。
但是，网络渠道却提高了机票价格的透明度，使得有些航空公司网上销售的票价比通过其他渠道销售的票价平均低50到100美元。
同时，在有些行业，企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快遭到了竞争对手的效仿。
这样的案例屡见不鲜。
很多行业的企业在实行渠道多元化后，销售与市场管理人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。
这些问题很难解决。
企业不能指望走回头路，即靠减少渠道数量寻求企业未来的发展，因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择，而且还在要求有更多的选择。
如果企业不再提供多元化的渠道，客户很可能流失。
而且，那些可以提高渠道效率的常用工具1，如更换分销商、调整激励措施和提高销售队伍素质，常常无法缩小客户预期和渠道实际经济效益之间的差距。
要在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量
要想在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户购买，再到售后支持的整个过程中，通过引导客户来限制客户使用的渠道数量。
这种对渠道的“再规划”使企业可以决定在何时、何地与购买自己产品和服务的客户进行互动。
通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，业内领先的企业可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。
这样做的回报相当可观。
客户服务成本可降低10%到15%；因为通过提高客户保留率或改进产品与服务组成，每客户收益可提高15%到20%，并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。
而且，针对客户量身定制的“市场渠道”，还可以成为提供持续差异化服务的利器，因为不仅竞争对手难以模仿，而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。
从移动通信到高科技制造再到交通运输设备的各行业中，勇于开拓的企业就是这样引导客户使用新的渠道，并已经开始收到成效。
然而，更多企业仍不敢尝试。
这是可以理解的，因为变换渠道风险较大。
是否要变换渠道？
要变换为哪种渠道？
企业在这方面很可能会做出错误的战略决策。
而且即使战略正确，在变换过程中如果方法不当，也会大大背离初衷。
为降低这些风险，企业必须了解渠道的经济效益，采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去，同时要提前设计好保障体系，以应对客户或渠道合作方可能出现的不利反应。
还要制定沟通方案，以激励企业的内外支持方。
有了这些工具，企业最终就能实现多渠道营销的美好前景。
制定战略
客户可能永远是对的，但如果完全按照客户的喜好去做，企业常常会增加成本，还会错失本可以增加销售收入的机会。
相反，企业必须能引导客户使用每种产品或服务的最佳渠道组合。
企业如何确定哪种组合为“最佳”？
在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易？
什么时候应该通过电话营销渠道产生销售线索？
哪些情况下有必要采用互联网渠道接触客户？
高价值客户的哪些查询值得销售代表去注意，而不能采用低成本的互动语音应答系统？
要想获得这些棘手的问题的答案，企业就要重新思考经济效益及客户渠道偏好等共同影响企业渠道架构的因素，重新审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施。
渠道架构的艺术性与科学性
大多数企业对自身渠道的使用量和利润率略知一二。
但是，没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道相关的客户“质量”，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于企业的价值有多大。
而掌握某些销售和服务工作经济效益的企业就更是凤毛麟角了，比如产生销售线索需要多少成本，或是客户更喜欢使用哪种渠道。
这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道架构（图1）就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转换的更是寥如晨星。
渠道的经济效益。
要掌握渠道的真实经济效益，首先要了解使用不同渠道服务相似客户（或提供相似产品）的成本。
考虑经常被忽略的成本因素极为重要，如运输费用和回报率；一些看似很好的渠道可能实际上没有那么高的利润，反之亦然（图2）2。
掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。
一旦企业对使用不同渠道服务类似客户的成本进行“一对一”的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别。
美国无线产业的经验表明，这种差别的确很重要。
过去，运营商主要通过一项简单的指标比较所采用渠道的效能：
新增用户成本（CPGA），也就是获得一名新客户的标准成本。
然而，很多渠道的CPGA虽然相差不多，但所服务的客户类型却大不相同。
只有在对不同渠道的单位客户利润率和客户离网率进行分析后，移动运营商才会了解到，有些渠道（如公司自有营业厅）为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。
随着行业的不断成熟，运营商越来越清楚地看到此类差异，下大力气多开零售营业厅也就不足为奇了。
然而，仅仅准确地了解渠道的总利润是不够的。
因为客户在购买过程中会变换渠道，企业只有充分了解了每个渠道在每个销售和服务环节中的经济效益才能对客户进行有效的引导。
比如，企业有必要了解一名电话销售人员需要多长时间产生销售线索以及提供客户服务需要多长时间，至于这段时间内的回报，企业就更有必要掌握了。
而要了解这些，企业必须掌握事务层面的各种成本和收入数据，但若实在难以收集，就需要估算3。
客户偏好。
如果说经济效益在渠道架构中属于“科学”，那么识别客户的偏好就是“艺术”了。
当然，客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，而某些具体渠道组合往往使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。
对客户进行研究和统计分析（例如营销人员建立品牌时所用的方法）有助于发现客户偏好的渠道组合4。
将渠道经济效益和客户偏好两者紧密结合非常有价值。
例如，一家大型工业品分销企业比较了服务两类客户的实际成本和收益：
一类客户下订单次数较少但订单数额较大，另一类客户下订单次数较多但订单数额较小。
通过比较发现，该企业的渠道战略过于注重后一类客户。
了解了不同客户群的偏好，分销企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由电话销售人员或其他远程渠道服务即可。
企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。
与此类似，在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，一家高科技企业针对价值最高的客户群重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。
两个案例中渠道经济效益和客户偏好都达到了很好的统一。
比如，习惯于下大单的客户在决定购买哪些产品时就很看重是否能进行面对面的接触，而售后服务时却不太需要这种人际的交往。
显而易见，进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以使用后台人员提供电话支持。
但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能够经济合理地提供的范围，应该怎么办？
这也是常常会出现的情况，问题的关键在于给客户提供激励手段，迅速引导客户把期望值降到合理的程度。
激励
激励一般既要有“胡萝卜”，也要有“大棒”。
“胡萝卜”指客户非常看重的内容（通常是销售折扣或服务升级等），客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。
“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，并且转换成本要包含在产品或服务之内。
比如，很多航空公司都提供自助式检票登机服务，安装大量自动值机终端，使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务，这就是“胡萝卜”。
同时，航空公司也有“大棒”：
人工值机则需要在柜台前等待更长的时间（这是由于减少了值机人员）。
通过引导不同客户群使用不同渠道，嘉信理财公司将这种“胡萝卜加大棒”策略推上了更高的层次。
嘉信理财的投资客户约有70%在公司的网点开户。
企业鼓励富裕客户和需要咨询建议的客户（通常也更易对这些客户进行交叉销售）继续使用网点，因而让这些人能更方便地预约客户服务人员面谈。
但对于那些自己打理投资的客户，继续通过网点提供服务的价值较低，且服务的成本较高。
于是，嘉信采取了几项步骤，给客户提供更多使用互联网或电话中心渠道进行交易的机会。
初涉证券市场的股民在嘉信开户时就有人向其介绍如何使用嘉信的网站进行交易。
客户在给电话中心打电话进行交易时还会继续得到这方面的培训：
如果客户愿意，电话中心的销售人员会一步一步地指导其进行网上交易。
最后，虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但嘉信采取种种措施避免已有客户回到这个高成本服务渠道：
比如，投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办，不会在网点进行。
通过在销售与服务过程中不断地引导客户，嘉信使客户享受到了多渠道服务模式的好处，同时又控制了实施多渠道策略可能增加的成本。
如果渠道转换能使销售人员节省时间，更多地关注潜力最大的客户，同时他们的薪酬也不会下降，那么几乎不会有销售人员反对渠道转换。
企业不仅需要激励客户，而且也需要激励自己的销售队伍。
如果渠道转换能使销售人员节省时间，更多关注潜力最大的客户，把服务和产生销售线索的工作交给成本更低的渠道，而同时他们的薪酬又不会下降，那么几乎不会有销售人员反对渠道转换。
最后，小心使用各种激励手段还有助于企业控制渠道合作方的反应。
无论是渠道之间确实出现了严重冲突，还是只是各方感到威胁重大，都可以通过“双赢”协作解决问题。
比如，有一家业内领先的家居用品生产商意识到通过家居装饰大卖场销售产品可能会与其核心渠道——经销商网络发生冲突，但还是着手这样做了。
使用大卖场渠道之前，这家企业先保证为原有经销商提供充足的财务激励手段，让其继续积极推销自己的产品。
首先，它让经销商负责大卖场渠道所售产品的售后检验与服务，使经销商能从新渠道中分得收入。
其次，它还将某些产品系列划归经销商渠道专卖。
结果是生产企业的客户群扩大、品牌知名度提高，经销商因此获得了更多服务收入，产品和服务销售的总收入大幅提高。
与此同时，生产企业的市场占有率也实现了两位数的增长。
当然，不是所有情况下都能找到“双赢”的激励机制。
在这种情况下，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。
有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多时候它们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到化解风险的有效过渡方案时。
管理渠道转换
无论企业将渠道转换战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转换也会失败。
做好渠道转换的诀窍在于把握好时机，为所有要面对变革的人提供保障体系，并制定沟通方案为转换造势。
把握时机
如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益委靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，这是因为这些条件降低了渠道伙伴和客户改换门庭的可能性。
比如，当某类化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工品生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道。
这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。
这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户，因为要花时间对新客户进行产品展示。
为了实现顺利转换，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍沿用了下来。
提供保障体系
渠道转换开始后，转换的参与各方就需要各种形式的支持，如专业培训、新办法试点和体现新渠道结构的佣金体系。
比如，除了需要获得新渠道的现场指导外，客户还常常需要接触新旧两种渠道。
W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商（MRO）。
它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。
公司派出1,200多名进行现场销售人员走访客户，手把手地教客户如何使用新的互联网系统进行订货。
然后又调整了销售人员的薪酬体系，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力开展客户培训5。
目前，销售人员将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。
与此同时，公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。
Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己特立独行，拉大了与其他竞争对手的差距。
相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。
渠道合作方也需要得到支持。
很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其他渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌因而使它们也能最终获利。
企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内提供特别佣金，作为对经销商的补偿。
我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴，时间长达半年之久。
最后，企业要转移客户渠道，还需要缜密部署，合理安排推广进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种保障体系。
比如，有一家办公用品分销商分四步将小型客户转移到电话销售渠道。
为提高成功几率，企业先从一个部门开始试点。
这个部门的领导层非常得力，并致力于大幅提高业绩。
接着试点成果推广到位于四个不同市场的四个中型业务部门，其中一个业绩较差，两个业绩中等，还有一个业绩良好。
只在各个部门都总结出经验教训后，企业才开始更大一轮推广，扩大到四个最大的业务部门。
在四个最大的业务部门成功完成向电话销售渠道的转移后，企业将同样的方法用于剩下的大约70个部门。
每个推广阶段结束后都有2到4周的间隙期。
在此期间，试点小组与下一阶段将要参与的部门领导坐在一起交流经验，共同设计下一步如何做得更好。
造势
企业如果能拿出有说服力的证据向客户和员工证明新的销售渠道有哪些好处，那么无论是客户还是员工都会更快地转向新渠道
企业如果能拿出有说服力的证据向客户和员工证明新的销售渠道有哪些好处，并确定由哪些人为渠道转移提供支持，甚至通过大众传媒的宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地转向新渠道。
比如，达美航空公司就向旅客成功推销了机场航站自助检票登机的业务模式。
达美先是在全国性报纸、电视和广播中大做广告，引起公众兴趣，随后在改造了航站楼设施的每座大城市展开大规模的宣传攻势，通过当地报纸上的文章和电视新闻节目中的访谈，人们会看到很多旅客对这种方式大加赞赏。
由于有经验的旅客会主动教没有经验的旅客如何使用，最终各个航站楼全面改装成自助终端。
（最初是达美航空的员工教旅客如何使用，但当旅客认识到这样做能加快每位旅客的自助登机速度后，就主动承担起培训的角色了。
）2003年间达美的宣传攻势使旅客自助值机增加了几百万人次，提高了航空公司的生产效率，也节省了数千万美元的经营成本。
内部沟通也很重要。
企业在将客户转移到新渠道过程中，常常需要重新安置内部员工、重新界定他们的职责并按新尺度重新调整激励机制。
这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要找到正当的转换理由并反复宣传，不断强调新方式的优点。
比如，一家旅行社很早就开始向其电话销售人员说明一项新计划的战略重要性。
这项新计划要求他们必须培养主动打电话进行销售的技能。
坐席不应只为打来电话咨询的客户提供服务，还应该代替现场销售人员来为公司挖掘优质客户。
提早沟通能够使员工非常乐于接受转换，并愿意进行相关培训；同时，电话销售人员的工作也有助于加快公司的发展。
客户希望能使用很多种渠道，但企业没有必要完全听命于客户的要求。
只要制定正确的战略，辅之以合理的转换方案，企业就能在保证客户满意的同时，成功实现渠道转换。
作者简介：
JoeMyers和EvanVanMetre分别是麦肯锡亚特兰大分公司的副董事和董事；AndrewPickersgill是麦肯锡旧金山分公司的董事。
作者谨向为本文作出贡献的JenniferStanley致谢。
注释：
1如欲了解更全面的渠道选择信息，请参阅JohnM.Abele、WilliamK.Caesar和RolandH.John撰写的“Rechannelingsales”，《麦肯锡季刊》，2003年第3期，第64~75页。
2执行此类分析的得力工具是落袋利润分析。
使用此工具时，要从最终客户支付的价格中减去直接产品成本和因向此客户专门提供服务而产生的成本。
请参阅MichaelV.Marn、EricV.Roegner和CraigC.Zawada撰写的“定价的力量”，《麦肯锡季刊》，2003年第1期，第26~39页；以及JohnM.Abele、WilliamK.Caesar和RolandH.John撰写的“Rechannelingsales”，《麦肯锡季刊》，2003第3期，第64~75页。
3计算事务层面的各种成本和收入数字时，通常要从内部系统（如企业资源规划和电子数据交换系统）中减去订货批量、价格和制造成本数据，然后对每个渠道对不同类型交易的贡献执行基于活动的分析。
请参阅TimothyE.Lukes和JenniferE.Stanley撰写的“Bringingsciencetosales”，《麦肯锡季刊》，2004年第3期，第16页。
4有关品牌建设工具的详细信息，请参阅NoraA.Aufreiter、DavidElzinga和JonathanW.Gordon撰写的“改善品牌经营”，《麦肯锡季刊》，2003第4期，第28~39页。
5这种做法还有助于确保支持网络渠道的销售人员将好的销售线索转给现场销售人员。
通用电气在让客户转向其Polymerland网站时做了类似的工作。
本文译自：
“Steeringcustomerstotherightchannels”
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